Сила системы. Как построить бережливый бизнес

Специалист – по сути ремесленник. Он прекрасно знает свое дело, работает самостоятельно – качественно выполняет задачу. Когда специалист-ремесленник переходит от своего дела к бизнесу и продолжает работать в рамках одного человека, все вроде бы тоже получается. Когда же он решается на расширение – бизнес, который не масштабируется и стоит на месте, в конце концов сжимается, – то понимает, что необходимо подключать дополнительные ресурсы, разнообразить деятельность, увеличивать доход. В таком случае специалист уже должен проявить себя как менеджер, причем опытный, грамотный, знающий: заняться наймом сотрудников, их обучением и контролем, внедрить технологии, научиться управлять процессами. А это уже совсем другой навык и другая специализация. Вот тут-то и возникает поток неудач. Потому что обычно

предпринимательских способностей в начинающем бизнесмене всего 10%, как менеджер он проявляет себя на 20%, а как специалист – конечно же, на 70%. Так вот, нашему парикмахеру, затеявшему открытие собственного салона, как бы он ни упирался, придется частично пожертвовать своей любимой профессией и заняться наработкой навыков другого толка, чтобы не загубить начавший работать бизнес.

Если специалист – это тот, кто создает продукт, то менеджер – это тот, кто создает структуру, систематизирует в компании все процессы, налаживает систему контроля и генерирует внедрение постоянных ежедневных улучшений, без которых предприятию долго не прожить.

Приведу еще пример: одна моя знакомая делала вкуснейшие торты – сначала для семьи, потом стала печь на заказ. Решилась наконец открыть свою кондитерскую. Начался процесс. Через некоторое время встречаю ее и не узнаю – была прекрасная женщина, а стала угрюмым человеком, погрязшем в рутине нерешенных проблем и сложностей. Очень типичная ситуация. Почему так происходит? Потому что когда вы открываете деятельность, необходимо думать не как специалист – как хорошо выполнить задачу, а как менеджер и предприниматель – как именно должен работать бизнес.

В бизнесе, кроме выполнения задач по выпуску конкретной продукции, есть множество вопросов, требующих пристального внимания собственника или исполнительного директора: подумать, как организовать пространство, сделать выкладку товара, оформить кассовую зону, отладить закупку расходных средств, регламентировать подготовку к рабочему дню и уборку помещения.

Это становится адом для специалиста, потому что один человек не может выполнять всю эту работу. Только человек с системным подходом и системным мышлением сможет

выстроить структуру с работающими и взаимодействующими механизмами, где каждый человек в своей точке занимается определенными действиями, которые приводят к необходимому результату.

Менеджер – это уже управленец, так как он имеет руководящие функции в довольно разнообразном спектре. Он может быть руководителем в рамках одной специализации, в которой он профи, а может руководить целым большим направлением, отделом, департаментом, проектом. Менеджеры – это и руководители высшего звена, у которых очень большие полномочия и компетенции. Менеджер – тот же специалист, но обладающий гораздо большим количеством навыков, и не только управленческих, он должен быть хорошим коммуникатором, разбираться в психологии, финансах, документообороте и даже бытовых вопросах. Чего не всегда скажешь о специалисте, который может отлично знать специфику своей работы и выполнять эту работу отлично, но на этом его функционал заканчивается. Хотя специалисты с задатками неформальных лидеров или люди с большим жизненным и практическим опытом вполне могут быть неофициальными менеджерами – как правило, такие встречаются в многочисленных компаниях.И все же менеджер – это еще не предприниматель. А какова же тогда функция предпринимателя, если всю работу координирует менеджер и выполняет специалист? Порой складывается ощущение, что предприниматель тот, кто только вкладывает и получает деньги со своего проекта – вот и весь толк. На самом деле без харизмы предпринимателя не было бы ни одного бизнеса. Это тот человек, который создает драйв и задает движение всей системы. Именно он толкает ее вперед, видоизменяет, что-то постоянно придумывает, изобретает. Да, как правило, он это делает не своими руками и даже не всегда своей головой. Но в том- то и ценность предпринимателя – он принимает решение о создании бизнеса, находит нужных людей для его реализации. Самая главная цель – в его голове и у него перед глазами. Без предпринимателя вообще бы не было ничего.

Когда бизнесом руководит человек с задатками менеджера – да, в нем все разложено по полочкам, но в таких компаниях как будто нет жизни. А человек, создающий бизнес, выступает, как мы уже говорили, в трех ипостасях – специалист, менеджер, предприниматель, и они должны находиться в нем в гармонии и конструктивном взаимодействии. Для поддержания данного баланса предприниматель никуда не денется от непрерывного обучения и самосовершенствования. Он всегда думает о системной организации бизнеса, который работает без сбоев.

Предпринимателю на самом деле не так существенно, чем именно заниматься. В чем принципиальное отличие предпринимательской жилки – важно не то, что ты продаешь пирожные, а то, что ты создаешь систему, которая умеет заработать деньги. Нельзя забывать про суть бизнеса в порыве создать свое дело просто на основе увлечения. При грамотном предпринимательском подходе всегда важно знать, какая потребность есть в данный период времени у общества, насколько большие запросы у масс населения в определенной продукции или услуге, и только потом превращать ее в бизнес.

Без яркой картины о потребителе никакой бизнес не может быть успешным. Он будет нерентабельным, недоходным. Конечно, если очень хочется, можно организовать любой проект, открыть производство бабочек, например, но в промышленном масштабе они никому не нужны, поэтому такой бизнес довольно быстро терпит крах. Настоящим продуктом бизнеса является сам бизнес – в этом заключается глубокая мысль.

И еще немного статистики: практика показывает, что успешным считается тот бизнес, который прожил более 10 лет и все это время приносит постоянный уверенный доход. Обычно в течение пяти лет 80% компаний в самых разных областях распадаются, а 20% продолжают работать. В течение еще пяти лет из 20% оставшихся также 80% банкротятся, остаются все те же 20%. Из тех, которые остались и живут более 10 лет, половина являются активно развивающимися и имеют доход, а половина имеют бизнес, но не имеют дохода. Да, так тоже бывает. Об этом интересном соотношении 80/20 мы еще поговорим.

Сила порядка

Система – это множество элементов, за счет слаженной работы которых достигается цель. Вспомним все тот же пример с велосипедом, когда каждая деталь работает в системе – единой связке, при этом достигается конкретная цель – движение велосипеда. Система – это прежде всего порядок. В пользу порядка мы можем сказать много хороших слов. Правильность, систематичность, налаженность, организованность, гармоничность, благоустроенность. Но мы знаем, что существует также и хаос – отсутствие всего вышеперечисленного. Что же все-таки принципиально отличает одно от другого?! Существует два важных элемента порядка – стабилизация и организация направленного потока частиц. К примеру, на своих предприятиях с помощью, как минимум, этих двух элементов мы организуем офисное и складское пространство. Более того, в основе любой задачи лежат эти два элемента порядка.

Приведу пример с организацией упорядоченной системы. Работает ресторан, сто человек посадка, рейтинговый, приличный штат официантов и работников кухни, вроде бы все хорошо. Возникает ситуация: вечер пятницы, все столики заняты, по какой-то причине в этот вечер не остается ни одного официанта – двое заболели, один в отпуске, третий в лифте застрял, остаются повар и вы – собственник. Понятное дело – начинается хаос. Клиенты возмущаются – им приходится долго ждать заказ, угрожают, что сейчас уйдут. Что делать? Во- первых, главное, без паники! Берете лист бумаги, поочередно подходите к каждому столику и принимаете заказы. Что вы сделали в этот момент? Стабилизировали элемент – оставили клиентов в ресторане. Далее передаете заказ на кухню повару в исполнение. Такая последовательность действий означает, что вы задали процессу направленное движение. Когда все отдали – у всех напряжение спадает, страсти утихают. Таким же образом происходит и выдача блюд – готово, разносим. Стабилизация – направленное движение.

Можно рассмотреть действие системы на макроуровне. Если посмотреть на наш земной шар как будто сверху и включить карту с полетами самолетов, то сначала покажется, что они летают совершенно беспорядочно, однако на самом деле, когда начинаешь рассматривать карту детально, то в этом хаосе находишь порядок. В связи с этим возникает риторический вопрос: в хаосе мы не видим никакого порядка или хотим в нем найти свой порядок? Ответов может быть множество. Обычно хаос, понятный нашему мышлению, нам виден, и из него мы хотим сделать порядок. Но есть глобальные системы, при восприятия которых недостаточно простого линейного мышления, для того чтобы понять, что именно в этом хаосе и заключается порядок. Нужно обладать специфическими технологиями, конкретными для определенной системы, чтобы в этом хаосе-порядке разобраться. Искусство системного мышления состоит в том, чтобы за всем многообразием деталей, событий, явлений видеть сложно распознаваемые структуры.

Порядок подразумевает еще и другие смыслы, и здесь заложено некое противоречие. Первый – от которого многие страдают. Ведь порядок – это рамки, в определенном смысле стагнация, нечто неподвижное, что мешает развиваться творческой мысли, креативу. Второй вид порядка – тот, что позволяет оптимизировать и улучшать процессы. В этом смысле порядок – явление временное, и необходимо постоянно нарушать его, чтобы успеть за изменениями на рынке и в обществе. Что имеется в виду? Любой порядок должен быть стандартизирован. Если рассматривать человека как компанию, как личность, то отдельный человек как личность должен понимать свой распорядок дня, что и когда он делает. Это стандарт его жизнедеятельности. Порядок в компании – это стандарты процессов. Однако порядок периодически приходится нарушать, а значит, необходимо изменять стандарты, и порой резко. Получается, что стандарт всегда явление временное. Стандарт нужен для того, чтобы людям было удобнее и легче работать. Исполнители должны в процессе своей работы предлагать идеи, чтобы изменять стандарт, чтобы улучшать условия или процессы. Что обычно мы подразумеваем под стандартом в деятельности предприятия? Это определенные нормы и похожие действия. А если действия по какой-либо причине приходится совершать необычные, тогда стандарт неприменим? Получается, и невозможно пользоваться стандартом? Не совсем так. В работе все важные ключевые действия – мегасложные или простые – необходимо выполнять по утвержденному стандарту, в рамках четкой инструкции. Тогда есть возможность с этим стандартом работать и его рационализировать с учетом изменения условий деятельности или применяемых технологий. Если же какое-либо действие не прописано, то его невозможно отследить и заметить возможные отклонения. Любое действие и ситуация должны быть описаны в стандарте. Поведение, которое называется стандартом, простое или сложное, должно быть отработано до автоматизма. Поэтому мы и говорим, что нарушать по- рядок надо, порядок заключается в стандарте.

Создавать порядок и нарушать его в целях развития деятельности позволяет использование бережливых технологий. Все накопленные знания в обычных компаниях распределяются таким образом: 80% знаний находится у персонала, 20% – у компании. Предприятия, взявшие за основу бережливое мышление, могут превратить свой бизнес в системный. Поэтому

у таких компаний 50% знаний находится у персонала, а 50% – принадлежит системе. Идеальная цель бережливого мышления – сделать так, чтобы 20% накопленных знаний было у персонала, 80% – у компании.

Когда мы рассматриваем работу компании через призму функций, то видим, что 95% эффективности зависит от персонала. Уволился, заболел, ушел в отпуск, умер – знания пропадают, это отражается на коллективе, работе отдела, возникает спад по доходам, функционалу. При идеальной картине 95% знаний хранится в системе, и вся работа происходит через призму системы. Именно системный подход позволяет сделать так, чтобы при изменении факторов человеческого ресурса компания не испытывала никаких трансформаций, негативно влияющих на ее продуктивность. Для этого необходимо стремиться максимально описать свой бизнес в стандартах-алгоритмах. В наших компаниях алгоритмизация – обязательное условие работы компании. Это решает вопросы стандартизации процессов, обучаемости сотрудников, понимания ими, как работает вся компания. И еще, только при описании всех процессов вы сможете объяснить любому инвестору, как устроен ваш бизнес и цена его будет высокой.

Бизнес-характер

Важное значение в построении системного бизнеса имеют люди и их уровень стойкости. Это в равной степени относится и к специалистам, занятым в компании, и к менеджерам, и к самим организаторам бизнеса. В такие моменты принято говорить о стрессоустойчивости. Но я называю это способностью сопротивляться обстоятельствам, или точнее, действовать в условиях непредвиденных ситуаций. В зависимости от того, как человек реагирует на трудности, различают три типа личностной устойчивости – беженцы, туристы и альпинисты.

Так называемые беженцы сложно переживают перемены, стараются ничем не рисковать, в нештатной ситуации или при перемене обстоятельств, условий работы – например, при переходе на другую должность, бывают полностью дестабилизированы, испытывают непрекращающийся стресс, не в состоянии выполнять стандартные функции. В результате рабочие процессы останавливаются, что влечет за собой различные потери – задержки в выпуске продукции, брак, неудовлетворенный клиент. «Беженцам» очень сложно строить свою систему бизнеса, быть успешными и развиваться. Чаще всего они работают в компаниях наемными сотрудниками, рядовыми специалистами.

В отличие от «беженцев», есть люди, которые добиваются многого. Это «туристы», для них жизнь состоит из холмов – больших или маленьких. Переходя в новую компанию или на новый участок работы, в другой департамент, они как будто забираются на холмик, оценивают риски – понимают, что здесь можно остановиться, разбивают палатку, ставят флаг. Самое главное для них не «поднимать волну», а сохранять комфорт.

«Туристы» всегда добиваются какого-либо успеха, и их задача сохранить этот успех во что бы то ни стало. Таких людей большинство. Они могут быть и менеджерами, и узкопрофильными специалистами-экспертами, и руководителями, и собственниками предприятия. Основной мотив их стремлений: добился результата, закрепился, и можно успокоиться – доход идет, положение в обществе есть, а что еще нужно? То есть при таком подходе риски сводятся к минимуму. Но ведь человеческие возможности безграничны. Если компания, собственником которой вы являетесь, имеет доход в миллиард долларов в год – это прекрасно, но есть компании, которые имеют 3 миллиарда в год – потолка для роста нет. Сделать следующий шаг туристу сложно, ведь риск потерять все очень велик. На фоне этого у них может возникать чувство профессиональной неполноценности, выгорание.

А вот «альпинисты» рискуют всегда. Про них даже говорят: «Живут мало, но ярко». «Альпинисты» – тот тип людей, которые постоянно делают вызов – компании, жизни, обществу, бесконечно выходя из зоны комфорта. Их немного. Как ни странно, настоящий большой успех на- прямую зависит от количества постигших вас неудач. Да, чем с большим количеством непредвиденных обстоятельств вы сталкиваетесь, когда надо принимать решение вслепую и оно не всегда верное, и приходится с учетом этого опыта начинать сначала, тем возможность добиться экстремальных высот в разы возрастает. «Альпинисты» относятся к неудаче не как к оценке своей личности, а как к той задаче, за которую берут ответственность. Они ищут путь исправления ситуации, пробуют еще и еще раз, пока это не приводит к должному результату. Это такой характер, другой тип мышления, стойкость и воля. И у них все получается. Они не ссылаются на внешние обстоятельства, а ищут причины в себе – как измениться, проявить гибкость, попробовать еще раз. Эти люди как раз и возглавляют компании или становятся собственниками бизнесов.

Большинство рискнувших, если обанкротятся, потом больше и не пробуют создавать что-то вновь. В России это распространенная ситуация – скорее всего обусловлена она объективными причинами, наследственность предпринимательства была надолго прервана. А если посмотреть истории многих успешных западных людей – ведь они крайними банкротами и с долгами были не раз, но снова и снова идут на риск, пока не добьются своего. Если они стали успешными один раз, то могут это повторить. В своем окружении я таких людей встречал мало. Почему бы нашим «альпинистам» не брать эти примеры на заметку и интерпретировать их в отечественной действительности?!

Нам со школьной скамьи внушают: учиться надо хорошо, ошибки – это плохо, ты молодец – когда у тебя всегда положительные результаты. А если у тебя не получилось, то ты двоечник, то есть неудачник? Можно посмотреть на это с другой стороны. Если двоечник берет ответственность за то, что совершает, исправляет и становится хорошистом или пятерочником – то это совсем другая история, другое мышление, другое ощущение этого пути, которое никогда не узнает пятерочник. Отличник всегда идет на волне успеха и может никогда не узнать, что такое поражение. А если столкнется с нокаутом, то может и не встать вовсе. В то время как бывший двоечник побывал во всех этих состояниях, сделал выводы, закалился – и его уже ничем не испугать.

Есть два фактора, которые двигают человека вперед: со знаком минус – это ненависть к проигравшим, со знаком плюс – страсть к победе. У всех это происходит по-разному. Лучше задавать себе вопрос «Как мы видим себя в момент поражения?» и работать с этим, бросать вызов, когда есть силы, постоянно выходить из зоны комфорта, тем самым увеличивая количество неудач. Другими словами, необходимо периодически выполнять практику искусственных кризисов.

В рамках построения системного бизнеса заниматься практикой искусственных кризисов особенно важно. Что такое искусственный кризис? Мы все знаем, что кризисы возникают естественным путем как результат поначалу неочевидных определенных действий или, наоборот, бездействий. Для того чтобы быть готовым к таким внезапным обстоятельствам, у каждого есть возможность эти кризисы тренировать. Единоборец перед соревнованиями проходит несколько тренировок, в том числе и спарринг. Для него это и есть практика искусственных кризисов, когда он адаптируется к тем или иным стрессовым ситуациям на тренировке, а потом на соревновании готов психологически и эмоционально принять

бой или конкуренцию. Именно такой практикой занимаются медики, космонавты, летчики, люди многих силовых профессий, экстренных служб, до того как столкнуться с реальной критической ситуацией, проблемой, задачей или отклонением от задачи. Кто занимается такой практикой – антихрупок априори. В отличие от тех, кто долгое время эффективен, а значит, хрупок. Стремящиеся к постоянной эффективности на самом деле избегают или не замечают ошибок, которые впоследствии могут вылиться в большие проблемы, а их уже не хватит сил или опыта преодолеть.

Вообще, задача нашей жизни не быть хрупкими. У нас хрупкое все остальное – экономика, политика, здоровье и так далее. Лучше быть неуязвимым, как птица феникс, каждый раз возрождающимся из пепла, то есть подготовленным, не имеющим слабых мест, выносливым, гибким. Вот еще пример, дающий понимание уровня стойкости. Возьмем двух человек: один работает по найму в компании и получает стабильную зарплату, другой – таксистом как частник. Кто из них будет более антихрупким? Конечно же, частник. В его работе существует сезонность, пиковые часы работы и нулевые. Он это осознает, предусматривает и организует сам свою работу определенным образом. В результате получает доход, сравнимый с зарплатой банковского работника и менеджера. Если же офисных работников лишить работы и оставить без зарплаты, то с большой долей вероятности они будут находиться в глубоком стрессе, пока не найдут подходящий вариант, опять же по найму, и хорошо если они создали себе подушку безопасности и не залезли в долги. А таксист к таким перепадам дохода уже привык, он начинает думать, как найти клиентов, и действовать. Такие люди психологически более подготовлены, когда сталкиваются с непредвиденными обстоятельствами, их ничем не испугать.

Любой бизнес на определенном этапе требует расширения, иначе он перестает развиваться. Любым способом – тиражирования, клонирования и тому подобное – на 1000, 3000, 5000 предприятий. И чем больше масштаб, тем лучше. Если предприниматель умеет свой бизнес масштабировать, то он действительно создал систему. Для создания системы необходимо выработать такие стандарты, которые будут понятны всем. Система конкретного предприятия должна быть настолько простой, что даже человек, не имеющий высокой квалификации в этой сфере, мог ознакомиться со стандартами и научиться работать по ним. Опять же необходимо создавать и систему обучения навыку и привычке.

Мы знаем множество примеров мегакомпаний, где работает системный бизнес, – это известные всем Сбер, ВТБ, Лукойл, X5Group, МТС. У этих компаний абсолютно точно работает система обучения, система отработки профессионального навыка, система делегирования.

К делегированию функций и полномочий специально не готовит никто ни на каком уровне руководства. Даже если взять министров – у одного получается эффективно управлять проектом и давать результат, другой в лучшем случае делает робкие шаги. И в этом нет вины человека, на которого возложены обязательства. Ответственен тот, кто принимает решение о его назначении, так как к делегированию нужно серьезно готовиться. Такая практика также широко распространена в сетевых компаниях – там разработана система роста и поддержки, которые готовят к делегированию.

Делегирование – важная проекция работы системы, так как освобождает лицо, принимающее решение от рядовых функций в пользу более важных, срочных или требующих других, более редких или высоких компетенций – переговоров, стратегического планирования, аналитической работы и тому подобного. А подчиненный, в чьем ведении находятся данные неотложные задачи, достойно с ними справится при определенной подготовке, ранее сделанной.

Хозяин тот, кто выстроил систему управления, при которой всем интересно реализовываться. Тем, кто развивается, необходимо помогать. Лучше давать рекомендации, хорошие советы. Все нужно делать с любовью и удовольствием, и еще с мудростью. Приказы отдавать без наглости, подчинять без унижения. Хороший руководитель увлекает

людей, а не гнет. Если гнешь, они ведь сломаться могут. А вам вряд ли нужна ситуация с текучкой, постоянным бессмысленным обновлением персонала и покинувшим компанию обиженным сотрудником, который может и репутацию ей подпортить. Если он, конечно, сам не сделал чего-то неподобающего.

Во всем нужен контроль, и всегда важен вопрос, кто кого контролирует – мы или нас. Это как с управлением того же велосипеда. Если мы держим руль, то контролируем ситуацию, а если не держим руль, то это не значит, что никто не управляет – машина управляет ситуацией. Руководитель – это человек, который умеет заставить вещи происходить правильным образом! Ведь какой основной показатель эффективного руководства? Коэффициент, показывающий, сколько указаний было выполнено, и есть показатель исполнительности. А она должна быть 100-процентной.

Главная сила системы и конечная задача ее работы в том, чтобы строить стабильно функционирующее предприятие, а в глобальном смысле – солидарное, сплоченное, пронизанное справедливостью, гармоничное общество.