Учимся менеджменту в стиле коучинг. Методическое пособие для бизнес-тренера

Как завершать полный курс

После того, как участники сдали все итоговые работы, следует организовать мероприятие по завершению курса. Итоговая встреча должна быть яркой, эмоциональной, запоминающейся, торжественной. Здесь важен эффект завершенности. Для этого можно пригласить высшее руководство, собрать всех участников в актовом зале, украшенном фотографиями с тренинговых занятий, подходящими цитатами, цветами, флажками, корпоративной символикой. Торжественности добавляет применение музыки.

Очень хорошо, если напутственные слова скажет представитель высшего руководства. Можно также подготовить короткую презентацию и вспомнить, как участники осваивали новые знания и умения, с чего начинали, с какими ожиданиями и запросами пришли, чего достигли, какие результаты получили. Под аплодисменты и туш вручить каждому корпоративные сертификаты и подарки, например, книги. Завершить все общей фотографией, а если это окончание рабочего дня, то фуршетом или чаепитием. Встреча не должна быть продолжительной, минут 30—45 в зависимости от количества выпускников. Не забывайте, что это мероприятие также носит и рекламный характер, позволяет вам привлечь новых участников.

Следует подчеркнуть, что после завершения тренинга развитие участников не должно заканчиваться. Их главная задача – осуществлять руководство, применяя все новые инструменты и методы, осознанно подходить к своей управленческой деятельности. Для дальнейшего развития им обычно рекомендуется пройти дополнительное обучение по другим темам, а также участвовать в новых проектах, стажировках, осуществлять наставничество.

Тренер может помочь участникам в этом, осуществляя посттренинговое сопровождение – комплекс мероприятий, направленных на поддержание в актуальном состоянии знаний, умений и навыков, полученных в процессе обучения. Мы предлагаем ряд различных практик по темам курса. Таким образом, вы сможете самостоятельно конструировать занятия, комбинируя различные упражнения. Вы можете закрепить какую-либо определенную тему или на одном занятии рассмотреть несколько тем. Все зависит от уровня усвоения материала и от цели занятия. Посттренинговое сопровождение проводится как в процессе изучения курса (между модулями), так и после его окончания (через месяц, три месяца, полгода, год).

Модуль 1. Менеджер или лидер?

Цели и задачи модуля: понять специфику деятельности руководителя, узнать принципы управления, получить представление о ситуационном руководстве.

Блок 1. Виды власти

Разминка «Снежный ком»

(По материалам Завьяловой Ж., Фарба Е., Кадельяс-Нечаевой Е., Авдюниной М. «Энергия бизнес-тренинга. Путеводитель по разминкам», СПб.: Речь, 2008).

Цель. Познакомить участников друг с другом, снять коммуникативные барьеры, настроить на позитивный лад.

Время. 10 минут.

Материалы. Небольшой мягкий мяч.

Инструкция. Сейчас мы с вами познакомимся следующим образом: мы будем бросать мяч по кругу. Каждый, кто ловит мяч, по очереди называет свое имя, должность и качество, которое считает в себе сильным. Каждый следующий участник, прежде чем представиться, будет называть всех, кто представлялся до него, по принципу «снежного кома».

Процедура проведения. Участники сидят в кругу. Тренер произносит инструкцию. Начинает представление с себя. В процессе разминки следит за тем, чтобы участники корректно называли предыдущих представившихся.

Выводы. Теперь мы познакомились и готовы к активной работе!

Упражнение «Творческая мастерская»

Цель. Активизировать поисковую деятельность участников и подготовить их к восприятию темы «Кто такой руководитель».

Время. 40 минут.

Материалы. Ручка, лист бумаги по необходимости, флипчарт, маркеры.

Инструкция. Рассчитайтесь на первый, второй, третий, начиная с человека, сидящего в кругу слева от меня. Отлично! Теперь все участники с первым номером образуют первую группу и располагаются здесь, сидя в кругу (тренер показывает рукой место), вторые – строго по центру, третьи – вот здесь. Итак, у нас получилось три группы. Теперь каждой группе дается 7 минут, чтобы продумать и показать сценку на 2—3 минуты на тему: «Каким не должен быть руководитель». Старайтесь в своей сценке продемонстрировать как можно больше ошибок, которые может совершать руководитель.

Процедура проведения. Тренер предлагает участникам рассчитаться на первый, второй, третий, в результате появляется три группы, которые располагаются, образуя три круга. Тренер дает инструкцию и следит за временем. Через 7 минут подготовки тренер приглашает ту группу, которая хочет продемонстрировать свое задание первой, в центр и просит подготовить себе пространство. При этом сообщает, что могут быть использованы стулья и другие предметы, которые есть в зале. Обращаясь к остальным участникам, тренер объясняет задачу для наблюдателей – внимательно смотреть и записывать те ошибки руководителя, которые они увидят в процессе демонстрации сценки. Также тренер напоминает о правиле «говорим по одному»: во время демонстрации сценки запрещается разговаривать или вмешиваться в процесс.

По окончании демонстрации тренер благодарит активных участников и предлагает им вернуться на места. Затем спрашивает наблюдателей о том, какие ошибки они заметили. Все ответы тренер записывает на флипчарт. Аналогично происходит и с другими группами.

Пример списка ошибок руководителя:

– Грубо обращается, хамит сотрудникам;

– Не ставит задачи или ставит задачи расплывчато;

– Все рабочее время сидит у себя в кабинете;

– Не отвечает на вопросы сотрудников;

– Выделяет «любимчиков»;

– Перекладывает ответственность на других;

– Постоянно спрашивает, сделано ли задание;

– Занимается личными делами на работе;

– Приходит на работу с опозданием;

– Стремится все сделать за сотрудников;

– Никому ничего не доверяет;

– Все время всем угрожает увольнением и т. д.

Когда список готов, тренер переходит к просмотру мультфильма.

Видеоанализ «Кордебалет»

Цель. Подготовить участников к восприятию новой темы, предоставить материал для дальнейшего анализа и закрепления теоретического материала. Продемонстрировать разные виды власти на примере героев мультфильма «Смешарики».

Время. 10 минут.

Материалы. Видеопроектор, экран, колонки, компьютер или ноутбук, мультфильм «Кордебалет» из сериала «Смешарики». 64 серия [Электронный ресурс] // https://www.youtube.com/watch?v=I5mNfhsimfA

Инструкция. Сейчас мы с вами посмотрим мультфильм, который отлично иллюстрирует типичные сложности, с которыми сталкиваются начинающие руководители.

Процедура проведения. Тренер проговаривает инструкцию и включает видео. Группа просматривает мультфильм. После просмотра тренер проводит анализ, задавая участникам вопросы: «Кто из героев сюжета был руководителем? А кто на самом деле управлял группой? Кто из них обладал властью? В чем она выражалась? Как проявилось лидерство? Как вы определили это?».

Варианты верных ответов:

Руководителем в этом сюжете назначили Ежика. Но настоящей власти у него не было: другие герои «не слушались» его, то есть не меняли свое поведение, когда он к ним обращался. Явное лидерство проявил кролик Крош: он взял на себя инициативу, управлял ситуацией, показывал свой оптимизм, настойчивость. Группа слушалась его, потому что он сам был уверен в себе.

Вывод. Наличие или отсутствие власти у руководителя легко определить по следующему критерию – меняют ли свое поведение сотрудники в ответ на его управленческое влияние, «слушаются» ли его. У Ежика была только формальная власть – официальная «должность» и право «записать в книжечку» как инструмент наказания. Но он и ее не применял, в результате чего чуть не провалил всю подготовку к празднику, друзья отдалились от него, и он стал не лидером, а «пугалом». Спас ситуацию Крош, который взял управление на себя, апеллируя к формальной власти Ежика: «Если кто-нибудь сделает что-нибудь не так, Ежик будет записывать в книжечку». Но главное, что Крош умело применил и остальные виды власти: харизматическую – говорил ярко и убедительно, был уверен в себе и обаятелен, а также экспертную – ведь именно он учил группу правильно танцевать кордебалет. Об этих видах власти мы поговорим сейчас подробнее.

Мини-лекция «Виды власти и топ-моделирование»

Вообще говорить о том, что у руководителя «есть власть», можно только в том случае, если в результате его влияния подчиненный меняет свое поведение. Потому что целью управленческой коммуникации обычно являются именно определенные действия сотрудника.

У каждого руководителя есть три источника власти, точнее управленческого влияния:

Формальная власть, которая исходит от должности, от права «награждать и наказывать»;

Экспертная власть, которая строится на доверии сотрудников к руководителю как к профессионалу;

Харизматическая власть, основанная на ярком поведении, стиле общения, на личной харизме.

Если какой-то из видов власти не развит, не используется или, напротив, руководитель злоупотребляет им, то возникают разного рода ошибки. Например, «грубо обращается, хамит сотрудникам», «все время всем угрожает увольнением» – это злоупотребление формальной властью, «стремится все сделать за других, никому ничего не доверяет» – опирается только на экспертную власть, «все рабочее время сидит у себя в кабинете» – не развита харизматическая власть. Эти три вида власти образуют своеобразное «колесо власти». Но если хотя бы один из трех сегментов будет значительно больше или меньше остальных, такое колесо никуда не доедет!

Для развития формальной власти вы можете привязать стимулирование не к системе, а к своему решению, иногда демонстрировать, что судьба сотрудника зависит от вас. Но помните, что и руководство, и подчиненные ожидают, что вы этого не будете делать. Главный источник формальной власти – должностная инструкция руководителя и зафиксированные в ней его права и обязанности по применению мер по стимулированию.

Для развития экспертной власти вы должны постоянно показывать пример качественного выполнения работы, советовать, консультировать, обучать, совершенствоваться как эксперт и внедрять новшества. Если вы подскажете подчиненному, как лучше справиться с трудной задачей и ваша рекомендация сработает, к вам будут прислушиваться и в других вопросах.

Для развития харизматической власти:

– научитесь улыбаться, демонстрировать хорошее настроение, уверенность, позитивный подход – во всем видеть хорошие стороны;

– поработайте перед зеркалом над своей осанкой, походкой, жестами, взглядом, мимикой;

– проявляйте больше инициативы и интереса к людям вокруг себя;

– научитесь использовать в речи вопросы и фразы, создающие в голове яркие образы;

– приучите себя готовить каждое свое выступление;

– замахивайтесь на более амбициозные цели и задачи;

– почаще наблюдайте за другими харизматичными лидерами.

Непосредственный руководитель – всегда «Топ-модель» для своих подчиненных, образец для подражания!

Поскольку вы являетесь сознательной или подсознательной топ-моделью для подчиненного, получается, что вы моделируете его поведение. Хорошо, если вы целый день вели себя просто идеально. А вдруг в течение 2—3 минут просто сорвались? И в эти 2—3 минуты вас видел подчиненный. Это для вас всего лишь 2—3 минуты, а для подчиненного это тот промежуток времени, когда он вас видел! По этому срыву он судит о вас и перенимает модель поведения. Действительно, на подиуме нельзя «оступаться». И еще одна интересная деталь: плохое, неправильное поведение перенимают легко. Ведь ухудшения происходят сами собой. А вот правильное, хорошее, положительное перенимают медленно. Даже у топ-модели.

Помните, вы постоянно на подиуме, на вас постоянно смотрят. Вас копируют, за вами повторяют. Прежде чем что-либо делать или говорить, подумайте, хочется ли вам, чтобы это скопировали подчиненные. Нужно быть на «строгой диете», не позволяя себе того, в чем вы не уверены. Даже оступаться на подиуме нужно красиво. Думайте, как выходить из трудных ситуаций, как донести это до сотрудников. Всегда готовьтесь «к выходу» – к каждому собранию, совещанию, презентации, общению с коллегами или клиентами.

Блок 2. Роли руководителя

Разминка «Летающее слово»

(По материалам Завьяловой Ж., Фарба Е., Кадельяс-Нечаевой Е., Авдюниной М. «Энергия бизнес-тренинга. Путеводитель по разминкам», СПб.: Речь, 2008).

Цель. Разминка на внимание. Тренирует умение концентрироваться на настоящем моменте, на состоянии «здесь и сейчас». Развивает аналитические способности, умение видеть скрытые взаимосвязи.

Время. 10 минут.

Материалы. Небольшой мягкий мяч.

Инструкция. В преддверии новой темы мы с вами немного разомнемся. Все очень просто. Я бросаю мяч, и пока он летит, тот, кому мяч адресован, называет слово. Например, лови, Света… Света назвала слово «дождь». Теперь она выбирает, кому передать ход, а адресат называет еще одно слово, к примеру, «зонтик». Третий, кому брошен мяч, составляет из этих двух слов осмысленную фразу, к примеру: «От дождя спасает зонтик». Давайте попробуем.

Процедура проведения. Тренер следит за тем, чтобы участники называли слова и фразы именно в момент полета мяча. Если участник поймал мяч, ничего не успев произнести, он получает штрафное очко либо выбывает из игры.

Вывод. В современном мире надо делать все не только правильно, но и быстро. Это просто, главное – настроиться и, как ни странно, расслабиться. Ощутить себя в потоке. Тот, у кого получилось, не испытывал затруднения и не будет его испытывать, даже если мяч полетит еще быстрее. Мысль – молниеносна. Доверяйте себе. И у вас все получится.

Модерация «Успешный руководитель. Ключевые компетенции»

Цель. Сформулировать общее понятийное поле, выделить ключевые компетенции руководителя.

Время. 25 минут.

Материалы. Листы флипчарта, маркеры.

Инструкция. Сейчас мы с вами создадим модель компетенций руководителя. Для этого я расскажу вам в двух словах, что такое компетенция. Компетенция – это интегральное качество, сочетающее в себе знания, навыки и мотивацию, описанное в терминах наблюдаемого поведения, которое отличает более эффективного работника от менее эффективного на определенной позиции. Компетенции касаются поведения, лежащего в основе результатов работы, то есть того, что люди делают для реализации целей своей должности. Давайте теперь объединимся в две группы. Ваша задача за три минуты написать на листе как можно больше компетенций успешного руководителя. Время пошло!

Процедура проведения. Тренер объединяет группу в две подгруппы и дает инструкцию. По истечении времени участники каждой группы презентуют свои варианты. После чего вместе с тренером группируют сходные по значению свойства. В результате получается список компетенций.

Например, такой:

– навыки руководства и лидерские способности;

– самостоятельность;

– активность;

– целеустремленность;

– гибкость мышления и адаптивность поведения;

– высокая работоспособность;

– организованность;

– навыки презентации, ведения переговоров, умение убеждать;

– умение слушать и слышать.

Вывод. Тренер резюмирует, по мере необходимости дополняет список, комментирует названные компетенции.

Мини-лекция «Базовые управленческие навыки»

Управленческая деятельность – это некоторое вмешательство, направленное на отдельного сотрудника с тем, чтобы руководить его деятельностью и усилить ее, что в свою очередь должно привести к усилению деятельности в целом. Сердцевиной управленческой деятельности является цикл действий.

Цикл управленческой деятельности

На каждом этапе этого цикла руководителю необходимы различные навыки.

При взаимодействии с сотрудниками руководителю, прежде всего, необходимо правильно сформулировать ожидания от работы сотрудника и добиться одинакового понимания результата деятельности и критериев его оценки «на берегу». Для этого ему нужны навыки постановки целей и задач в устной (беседа) или в письменной (письмо, распоряжение) форме, определения стандартов исполнения, а также умение планировать и выбирать подходящий для ситуации стиль руководства.

Затем руководителю следует обсудить с сотрудником алгоритм выполнения задачи, смоделировать его поведение, если это необходимо, и позволить ему попробовать выполнить задание самостоятельно. Для этого необходимо владеть навыком обучения взрослых людей.

В процессе работы руководителю необходимо наблюдать за работой сотрудника, хвалить за прогресс и помогать исправлять ошибки, если они есть. Для этого надо владеть следующими управленческими навыками: организация (обеспечение ресурсами, условиями), координация, контроль, обратная связь.

К базовым управленческим навыкам относятся те, которые необходимы для исполнения ключевых функций руководителя (по Анри Файолю): планирование, организация, стимулирование, контроль.

Планирование. Эта функция представляет собой, по существу, процесс подготовки решений. Этапы планирования:

1) постановка целей;

2) определение исходных предпосылок;

3) выявление альтернатив;

4) выбор наилучшей альтернативы;

5) ввод и исполнение плана.

Организация. Функция организации нацелена на упорядочение деятельности руководителя и исполнителей. Это, прежде всего, оценка менеджером своих возможностей, изучение подчиненных, определение потенциальных возможностей каждого работника, расстановка сил и т. д.

Стимулирование. После проведения подготовительных мероприятий руководитель должен обеспечить успешное выполнение работы. В этих целях используются:

а) стимулирование, т. е. побуждение работников к активной деятельности с помощью внешних факторов (материальное и моральное стимулирование);

б) мотивирование, т. е. создание у работников внутренних (психологических) побуждений к труду.

Контроль. Эта функция, как говорил А. Файоль, «состоит в подтверждении того, что все идет в соответствии с принятым планом, существующими директивными документами и принятыми принципами управления». Другими словами, контроль – это процесс проверки и сопоставления фактических результатов с заданиями.

Модерация «Роли руководителя»

Цель. Сформировать общее групповое понятийное поле о ролях руководителя.

Время. 25 минут.

Материалы. Шариковые ручки, маленькие листки бумаги для записей или стикеры, флипчарт, маркеры.

Инструкция. Каждый человек, являясь социальным существом, играет определенные роли в обществе, которые усваивает с детства. Это роль сына или дочери, роль гражданина страны, роль пассажира, роль водителя, роль руководителя, роль исполнителя или наставника и т. д. От того, насколько качественно человек справляется со своей ролью, зависит его успех. Сейчас каждый из вас получит три листка бумаги. Ваша задача – написать на каждом из них роль, которую играет успешный руководитель. Один листок – одна роль. Каждый пишет индивидуально. В качестве ролей могут быть выбраны роли литературных героев, роли известных людей. На это отводится 2 минуты. Время пошло.

Процедура проведения. Перед проведением модерации тренер рассказывает о ролевом поведении человека. Затем проговаривает инструкцию и раздает по три маленьких листочка бумаги для записей каждому участнику. В течение двух минут каждый из участников пишет по одной роли на каждом листочке бумаги. Таким образом, у каждого участника получается три листка – три роли. При необходимости, например, когда группа не особо активна или не креативна, тренер может тоже заполнить листочки и вписать туда три нестандартные роли.

По истечении времени тренер обходит всех участников с каким-нибудь предметом (шляпа, коробочка, поднос, корзина), собирает все листки, перемешивает их, затем вытаскивает по одному и зачитывает вслух написанные на них роли. Все похожие роли группирует по какому-либо признаку, делая это с согласия группы. Затем вместе с участниками придумывает название каждой группе. Так, в группе «Наставник» могут быть следующие роли: учитель, наставник, инструктор, психолог, советчик, тренер. В группе «Лидер» – воин, отец, лидер, маяк, вожак, предводитель и т. п. Тренер по рекомендации группы фиксирует названия основных ролей на флипчарте или наклеивает на лист соответствующие стикеры, распределяя их по группам.

Вывод. В результате формируется общий список ролей. Каждую роль тренер характеризует и спрашивает у группы, почему та или иная роль важна для успеха руководителя. После этого группа переходит к выполнению упражнения «Ролевой атом».

Упражнение «Ролевой атом»

Цель. Расширить диапазон управленческих ролей. Осознать, какие роли необходимы для успешной управленческой деятельности, какие роли участники уже используют, а какие нужно добавить.

Время. 30 минут.

Материалы. Рабочая тетрадь, шариковая ручка.

Инструкция. Сейчас каждый из вас составит свой индивидуальный ролевой атом. Это можно сделать в рабочей тетради. Для этого от середины круга, где написано «Руководитель», проводим линии к прописанным ролям. Те роли, которые сформированы и часто вами исполняются, обводите кружком. Те роли, которые вы считаете нужным использовать чаще, обведите пунктирной линией. А те роли, которые только хотите в себе развить, обозначьте облачком. К каждой роли можно добавить функции. Вы можете использовать роли, которые уже созданы группой (тренер показывает на флипчарт), а можете добавить новые, которые не были названы. Количество ролей не ограничено. У вас есть 10 минут. Итак, время пошло.

Процедура проведения. Тренер дает инструкцию группе. Каждый участник работает индивидуально, выбирая из представленных ролей подходящие для себя, и составляет свой индивидуальный ролевой атом. В этом атоме прописывает функции каждой роли. В качестве образца тренер может нарисовать ролевой атом на флипчарте или показать картинку-образец.

Из примера видно, что у участника четко сформированы роли лидера, эксперта, профессионала, консультанта, бизнес-партнера, харизматика и вдохновителя. Этими ролями он чаще всего пользуется. Роль мастера, философа и делового переговорщика нужно чаще использовать. Роль дипломата, медиатора, стратега и мудреца хотелось бы развить.

Вывод. Все роли хороши. Чем больше ролей освоит человек, тем ему будет легче адаптироваться к любой ситуации. Важно понимать уместность каждой роли. Для успешной управленческой деятельности необходимо развивать и чаще использовать недостающие, «недокормленные» роли, а также не «застревать» в какой-либо излюбленной роли, особенно если это негативно сказывается на человеке.

Пример ролевого атома участника