20 шрамов руководителя

N (No Buts about It -и никаких «но»).

Не надо строить свое заключение на том, что Вы готовы возражать и выражать не согласие. Самый простой способ высказаться – это рассказать притчу или привести уместную метафору, чтобы сам собеседник мог задуматься, переосмыслить сделанное им и сам найти выход из ситуации.

Заключение:

Глядя в глаза, после прослушивания вы пересказываете своими словами проблематики и устремления собеседника. Например: «Правильно ли я понял Вас (имя), что ваша цель состоит в том, следующие проблемы взывают опасения и т.п.». Уточните пожалуйста…

о?

Важно понять, что большинство наемных и сотрудников и руководителей внутри чувствуют неуверенность и зыбкость своего состояния от работы в компании. И им очень важно, что Руководитель не столько слушал, но и слышал их.

Исследование Harvard Business School показало, что сотрудники, которые получают конструктивную критику в результате переговоров с Руководителем, на 30% более продуктивны, чем те, кто подвергается публичной порке.

7.Правило – вначале команда, потом проблема.

У большинства руководителей наоборот. Он бежит сам ее решать подключает по пути подходящих людей, потом начинает думать. Не лучший вариант для того, чтобы показать какой Вы руководитель для подчиненных.

Я категорически не согласен с таким подходом!

Почему?

7.1. Это неэффективно.

Решение, принятое в одиночку, может быть не оптимальным, так как не учитывает всю полноту информации и разнообразие взглядов.

7.2. Это не мотивирует ни сотрудника, ни его коллег.

При этом сотрудники, которых нужно было привлечь к решению, но не привлекли – чувствуют себя ненужными. А сотрудники, которые не знают, как делать чувствуют стресс, не зная куда дальше бежать и что при этом делать.

.3. 

Это не развивает сотрудников.

Решение неподготовленного сотрудника может формироваться долго и в результате оказаться не правильным. Многие руководители считают, что это отличный способ обучить сотрудников и развивать их навыки. Чушь – это пустая трата времени. Подготовленный сотрудник сделает это гораздо быстрее, эффективнее и результативнее.

Как же правильно действовать?

A). Сначала соберите команду.

Подберите сотрудников, которые прямо или косвенно связаны с проблемой.

B). Опишите проблему.

Четко сформулируйте проблему, ее причины и возможные последствия.

C). Выслушайте идеи и предложения.

Дайте каждому сотруднику возможность высказаться и предложить свои идеи по решению проблемы.

D). Обсудите вместе идеи.

Дайте самой команде выбрать наиболее подходящие решение и разработать план действий.

E). Делегируйте задачи.

Письменно распределите задачи между сотрудниками и определите необходимые ресурсы, зоны полномочий и ответственности, сроки их выполнения, чем, как, в какой последовательности будет измеряться динамика исполнения, в какой срок будет достигнут необходимый результат.

Исследование:

Исследование Google показало, что команды, где царит атмосфера сотрудничества, на 45% более продуктивны, чем те, где люди работают разобщенно.

Исследование Harvard Business School показало, что сотрудники, вовлеченные в процесс принятия решений, на 60% более лояльны к компании.

8.Правило – Не создавайте правила ради правил.

Без понятных прописанных правил, инструкций невозможно наладить эффективное сотрудничество внутри компании и выстроить успех компании на рынке. Но могу с уверенностью сказать: правила – это не оковы, а компас, ведущий к цели.

Но помните: мудрый капитан не плывет по одному курсу в шторм.

Но помните: правила не должны быть догмой!

Почему?

A). Жесткие правила ограничивают инициативу.

Сотрудники, скованные рамками правил, боятся принимать нестандартные решения и рисковать, что негативно сказывается на инновациях и развитии компании.

B). Мир меняется быстрее без и быстрее правил.

Если Вы не будете регулярно пересматривать и обновлять правила, они могут стать устаревшими и мешать компании двигаться вперед.

C). "Итальянский синдром".

Скрупулезное соблюдение буквально всех правил, даже если они уже не актуальны, может привести к тому, что работа не будет выполнена.

Как же создать рабочую атмосферу, где правила будут не обузой, а помощником?

A). Разрабатывайте правила совместно. Привлекайте к этому процессу сотрудников всех уровней. Так Вы учтете все нюансы и получите правила, которые будут максимально практичными и понятными всем.

B). Периодически, например 1 раз в год к началу бюджетного года, или бюджетного периода пересматривайте правила. Анализируйте, актуальны ли они, не мешают ли они работе. При необходимости вносите изменения и дополнения.

C). Будьте гибкими. Не требуйте беспрекословного соблюдения правил в любой ситуации. Поощряйте инициативу и креативность сотрудников.

D). Объясняйте правила. Убедитесь, что все сотрудники понимают правила и знают, как их применять. Проводите обучающие семинары и тренинги.

Помните, правила – это инструмент, который должен работать на благо вашей компании.

–Не надо вводить ограничения, негативно влияющие на работу всей компании, под действие разового факта.

–Делайте разницу между правилами и инструкциями. И в последних указывайте все дополнения, уточнения.

Пример из реального мира – Netflix. Эта компания знаменита своей свободой и гибкостью. Нет строгих правил отпуска, одежды или рабочего времени. Сотрудники сами распоряжаются своим временем и несут ответственность за результат. Результат: одна из самых успешных компаний в мире, инновационная культура и преданная команда.

Исследование:

Исследование Deloitte показало, что компании с гибкими правилами на 20% более продуктивны, чем те, где царит бюрократия.

Исследование Harvard Business School показало, что сотрудники, которые могут принимать решения, на 50% более вовлечены в работу.

Исследование University of Michigan показало, что компании, адаптирующиеся к изменениям рынка, на 33% более успешны, чем те, которые придерживаются жестких правил.

9.Правило. Выдели время для организации своего времени работы компании

Абстрагируйтесь и выйдите их состояние исполнителя. Посмотрите на происходящее в компании со стороны, как сторонний наблюдатель, как конкурент, как покупатель. У Вас всегда при развитии компании есть 2 пути- увеличить количество персонала, изменить применяемые технологии. Безусловно для подготовки, внедрения и применения новой технологии нужны люди.

Но их количество заметно меньше, чем просто развивать компанию, например – постоянно удваивая количество персонала. Вопрос в том, как быстро Вы им сможете управлять – это один вопрос, второй не поглотит ли это масса людей эффективность процессов и результативность работы компании в целом. Думаю, что через некоторое время, проглотит.

Но у Вас нет времени для того, чтобы начать анализировать все, и Вы в оперативной работе погружаетесь все больше и больше в стоячее и вязкое болото оперативных действий и прочей деятельности, не замечая, что потихоньку теряете все больше и больше и рычаги влияния, и рычаги воздействия на людей.

Что – делать.

Выберите день, чтобы шагнуть в роль стратега:

На этом шаге оторвитесь от рутины. Станьте сторонним наблюдателем. Посмотрите на свою компанию глазами конкурента, покупателя, объективного аналитика. В общем со стороны, как статист на все происходящее в вашей компании.

Зачем?

–Чтобы увидеть "слепые зоны".

–Чтобы выявить неэффективные процессы.

–Чтобы найти новые возможности для роста.

На втором шаге решить куда идти в течение ближайших 5 лет.? Т.е. перейти от статуса стратега к статусу полководца.

Перед вами всегда два пути: увеличить штат или внедрить новые технологии.

На первый взгляд, люди кажутся простым решением. Но помните:

–Новые технологии позволяют оптимизировать работу, сократить рутину, повысить производительность.

–Для внедрения технологий нужны люди, но их количество значительно меньше, чем при простом расширении штата.

Вопрос: как быстро Вы сможете управлять новыми людьми?

Не рискуйте поглотить эффективность процессов массой сотрудников!

Пример из реального мира, у которой технологии стали самой главной частью бизнеса – Amazon. Эта компания знаменита своей автоматизацией и роботизацией. Использование новейших технологий позволило Amazon сократить расходы, увеличить скорость доставки и стать лидером рынка. Результат: одна из самых успешных компаний в мире, инновационная культура и преданная команда.

Исследование:

Исследование McKinsey Global Institute показало, что автоматизация может повысить производительность труда на 25%.

Исследование Oxford Economics показало, что роботизация может создать 20 миллионов новых рабочих мест к 2030 году.

Исследование PwC показало, что компании, внедряющие новые технологии, на 30% более успешны, чем те, которые этого не делают.

На третьем шаге перейти от полководца к управленцу:

–Сделать анализ того, что есть и того, что должно быть

– Принять решения об инвестициях и определить свой портфель компании на рынке

– Решить – а кто будет теми, кто будет двигать и достигать новые результаты

– Прочее

Но это только в том случае, если Вы найдете время для своей организации работы, как руководителя.

Шрам

№ 3 – Не знать, как создать личный бренд

Формирование личного бренда – это и актуальная потребностью необходимость для каждого нового руководителя. Ваш предшественник – это тоже бренд, который вывел компанию на какой-то результат. Вы теперь заняли его место – Вы можете быть и подражателем, но это быстро заменят все, включая собственников. Тогда у всех будет вопрос – зачем мы меняли одного на другого и сравнение не будет в Вашу пользу. Так что Вы, осознавая себя новым лицом компании будете вынуждены создавать свой, более успешный Бренд, чем у предшественника. В противном случае с Вами просто расстанутся.

“Что такое Бренд? Бренд – это обещание. Сильный бренд – это обещания, которые выполняются”. Игорь Манн

Главная черта по-настоящему успешного персонального бренда – его уникальность. И при этом то, что Вы создаете должно соответствовать личным ценностям и убеждениям. Что в противном случае – стресс, эмоциональное выгорание. Главное помнить, что у бренда нет готового шаблона. И поэтому подстраиваться под кого-то, просто копируя поведения, поступки, действия – нет необходимости.

9 составляющих успешного бренда Руководителя

1. В начале диагност, потом коуч:

Прежде чем стать наставником, руководитель должен уметь выступать в роли диагноста. Необходимо внимательно слушать и слышать свою команду, уметь провести самостоятельно, или с привлечением экспертов анализ хронических болезней компании. А они есть у всех компаний. В результате, прежде чем действовать – поставить правильный диагноз.

Исследование:

Исследования Гарвардской бизнес-школы показывают, что лидеры, которые тщательно оценивают личности сотрудников компании, управленческие и технологические операции, а также и системы взаимодействия различных команд внутри компании, достигают более высоких результатов.

Для этого важно – научиться слушать:

Умение слушать – это не просто слышать слова, а понимать их истинный смысл, эмоции и намерения собеседника. Исследования Калифорнийского университета показали, что люди, которые умеют слушать, добиваются на 72% большего успеха в переговорах.

Слышать:

A). Выключить "ненужное" и отвлекающее от собеседника:

B). Концентрироваться на голосе и словах собеседника. Это поможет вам не упустить важные детали и по-настоящему погрузиться в разговор. Используйте техники активного слушания: задавайте уточняющие вопросы, кивайте, поддерживайте зрительный контакт.

C). Оценить эмоциональное состояние и отделить факты от эмоций.

Поставить диагноз:

Проанализировав полученную информацию, Вы сможете понять, с чем имеет дело человек: с личностными проблемами, операционными трудностями или системными ошибками.

Пример:

Стив Джобс был известен своей способностью глубоко вникать в процессы и людей, с которыми он работал, прежде чем начать их направлять. Его внимание к деталям и понимание того, кто и как может внести наибольший вклад, позволили Apple стать одним из ведущих технологических гигантов

2. В начале коуч, потом руководитель.

Великие лидеры четко определяют свои цели и составляют план действий.

Но настоящий руководитель вначале создает команду, а только потом начинает управлять, помогая сотрудникам расти и развиваться. Вы как тренер должны осознавать и личные и командные качества своих сотрудников. Многое играет и возраст и пол. Но вначале необходимо понять – та ли команда у Вас собралась для того, чтобы выйти и сражаться с конкурентами.

Тут важно четко определите свои цели:

Как сказал Уолт Дисней: "Если Вы можете мечтать о чем-то, Вы можете это сделать".

Поставьте перед собой амбициозные, но достижимые цели, и вдохновляйте на их достижение всю свою команду.

Спросите – кто готов идти с Вами для достижения этих амбициозных целей. Если кто-то не готов – Вы можете этого человека просто перевести во второстепенное по значимости подразделение, чтобы он мог там просто выполнять текущую, техническую работу.

Составьте план действий по созданию команды:

Кто эти люди, какими навыками должны обладать, что первично будет в вашей структуре выстраивании команды? Ставка на создание отдельных звезд, на результат которых будет работать вся команда или как-то иначе?

Руководитель может приступать к действиям тогда, когда все сотрудники достаточно подготовлены и технически, и морально. Т.е. тренер готовит команду, понимает, как подготовить и распределить сотрудников внутри подразделений компании, кто слабые, кто сильные игроки, на кого рассчитывать, на кого нет. Кому нужно еще получить дополнительные знания, навыки, практики.

Далее, Вы как руководитель разбивайте большие цели на мелкие, выполнимые задачи. Оцениваете, что и когда может понадобиться, какое техническое и технологическое оборудование будет задействовано. Это поможет вам не терять мотивацию и двигаться вперед шаг за шагом.

Ваша компания – это команда, которая вышла на рынок, чтобы играть и побеждать конкурентов.

Пример:

Билл Гейтс всегда ставил перед своей командой амбициозные цели и помогал им достигать их, сочетая роли наставника и лидера. Это позволило Microsoft стать глобальным лидером в сфере технологий.

3. В начале руководитель, потом полководец

Будьте готовы к упорному труду:

Успех – это не везение, а результат не только упорного труда и целеустремленности, а правильного учета всех мешающих и помогающих в борьбе с конкурентами факторов

Представьте, что ваша компания теперь армия. Но у армии важны союзники. Кто ваши союзники? С кем из поставщиков Вы можете заключить партнёрские соглашения, чтобы подстраховать свои риски? И финансовые, и технические, и технологические, и ресурсные…

Прежде чем выводить команду и компанию на прорыв против конкурента, вначале как руководитель – просто сделайте анализ ресурсов, возможностей, проверку эффективности внутренних связей и взаимодействий. Хватит ли у Вас технологических и технических возможностей.

Все ли у Вас правильно делегируется и управляется в компании и прочее.

Ну а дальше ставите себя на место полководца.

Кто будет у Вас заниматься тыловым обеспечением, кто разведкой, кто будет крушить конкурента на рынке, кто и как будет их поддерживать наступление на позиции конкурента?

Никогда не останавливайтесь на достигнутом:

Мир постоянно меняется, и вам нужно меняться вместе с ним. Не бойтесь учиться новому и совершенствовать свои навыки.

Умение принимать решения в сложных ситуациях и не бояться рисковать – ключевые качества успешного лидера. Исследования, проведенные Стэнфордским университетом, показывают, что лидеры, готовые брать на себя ответственность и рисковать, чаще добиваются успеха.

Пример:

Илон Маск не боялся рисковать своими средствами и репутацией, принимая решения по запуску SpaceX и Tesla. Его системный подход и готовность к сложным решениям привели к значительным прорывам в космической и автомобильной индустрии.

4. В начале системный подход, потом реализация:

Умейте принимать решения в сложных ситуациях, как полководец:

Анализируйте всю доступную информацию, рассматривайте разные варианты и выбирайте наиболее оптимальный. Но если Вы строите компании только на личном подвиге сотрудников, то этот способ работает только на коротком плече.

Не бойтесь обосновано рисковать:

Рассчитанный риск – это неотъемлемая часть пути к успеху.

Несите ответственность за свои решения: не перекладывайте вину за неудачи на других. Учитесь на своих ошибках и двигайтесь дальше.

Люди готовы работать усерднее, если они верят в своего лидера и в общую цель.

Умейте делегировать задачи: не пытайтесь делать всё самостоятельно. Доверяйте своим сотрудникам и поручайте им те задачи, с которыми они могут справиться лучше вас.

Умейте создавать эффективную команду: Объединяйте людей общими целями, создавайте атмосферу взаимопомощи и поддержки.

Умение вдохновлять и мотивировать людей, делегировать задачи и создавать эффективную команду – это то, что строит доверие в коллективе.

Пример:

Генри Форд, создав систему конвейерного производства, показал пример системного мышления. Постоянное улучшение процессов позволило компании Ford доминировать на автомобильном рынке в начале 20 века.

5. Личный опыт и связи:

Представьте себе молодого Наполеона Бонапарта, только что получившего под свое командование армию в Италии. Блестящий тактик, но без опыта управления крупными военными соединениями. Не имеющий связей среди высшего командования. Как он себя чувствовал? Вероятно, так же, как вы сейчас – стоя на пороге грандиозных возможностей, но с тяжелым грузом неуверенности за плечами.

История знает немало примеров лидеров, которые сумели преодолеть недостаток опыта и связей, превратив свои слабости в сильные стороны. Вспомним Говарда Шульца, создателя империи Starbucks. Когда он пришел в компанию в 1982 году, у него не было опыта работы в кофейном бизнесе. Но у Шульца было видение и страсть. Он путешествовал по Италии, изучая культуру кофеен, общался с бариста и владельцами кафе. Этот опыт позволил ему трансформировать небольшую сеть магазинов кофе в глобальный бренд, изменивший культуру потребления кофе во всем мире.

Но то, что подходит для одних компаний, то в других компаниях не работает, и наоборот.

Отсутствие и нужного опыта и связей – это не приговор, а простой вызов. Это возможность для Вашего роста и развития. Как это можно сделать быстрее и проще?

Сократ: "Я знаю, что ничего не знаю"

Первое – создайте свою "карту связей"

Нарисуйте себе карту всех ключевых игроков в нашей отрасли. Затем планомерно начните устанавливать контакты с каждым из них. Как только устанавливаете контакт, развивайте его, попутно узнавая еще о каких-нибудь важных игроках, о которых Вы пока не знаете. Вносите их в свою карту. Через год Ваша карта будет как минимум в 10 раз больше, чем информация сегодня

Второе – ищите наставника.

Если Вы не хотите, чтобы об это кто-то об этом знал, просто ищите Коуча или эксперта в данной нише, и через 90 – 120 дней работы со специалистом – из Вам получится отличный Руководитель.

Третье – выйдите вместо с сотрудниками в их “огород”.

Посвятите время тому, чтобы более полно познакомиться с тем, что делают люди, как делают.

Четвертое – не педалируйте излишне личный опыт.

Ваш личный опыт создавался в одних условиях, с теми людьми, которые в данной компании не работают. У всех людей свой темперамент, характер, знания. опыт. И то, что было правильно из Вашего опыта в одной ситуации, может вообще не сработать в данной.

Но безусловно Опыт работы в других сферах очень важен и ценен.

Исследование:

Исследование, опубликованное в Journal of Financial Economics (2013), показало, что CEO с отраслевым опытом превосходят тех, кто пришел из других отраслей. Компании под руководством CEO с релевантным опытом демонстрировали на 4% более высокую доходность акций в годовом исчислении.

Пятое – не “козыряйте” своими связями.

зачастую руководители начинают бравировать этим, стараясь этим вызвать уважение к себе, привлечь большее внимание, показаться более важными и умными, чем есть на самом деле. Если Вам, как руководителю, кроме как связей нечем удивлять сотрудников, то я очень бы посоветовал для начала пройти курсы менеджмента или личного управленческого мастерства.

Напутствие всем Нельсона Манделы:

"Я никогда не проигрываю. Я либо выигрываю, либо учусь".

Пусть эти слова станут вашим девизом на пути к вершинам управленческого искусства.

Ваше будущее в ваших руках. Не бойтесь делать ошибки, не стесняйтесь просить помощи, не переставайте учиться. И помните: каждый великий лидер когда-то стоял там, где стоите вы сейчас

6. Доверие и конфиденциальность:

И я могу с уверенностью сказать: доверие – это основа любых прочных отношений, в том числе и деловых.

А ключ к доверию – это конфиденциальность.

Люди охотно общаться с тем, кто не склонен ни распространять, ни тиражировать, и использовать полученную информацию от собеседника, без его согласия.

Доверие строится непросто:

– Подход к личности с точки зрения профессиональных навыков и компетенций

– Отсутствие фаворитизма, протекционизма, манипуляции, свиты

–никаких закулисных и кулуарным соглашениям и договоренностям

– Нет различий между мужчинами и женщинами

– Нет доносам на сотрудников и со стороны сотрудников

– Нет удобных и не удобных сотрудников для руководителя, одинаковый подход ко всем

– Право говорить правду о том, что есть. Говорить о том, что думают, вместо подхода “думать, о чем говорить”.

Исследование:

Исследования Gallup показывают, что команды с высоким уровнем доверия работают на 50% продуктивнее.

Соблюдение конфиденциальности: залог успеха

Люди охотно делятся информацией, идеями и секретами с теми, кому доверяют. Они знают, что их слова не будут разглашены без их согласия.

Почему?

– Соблюдение конфиденциальности создает атмосферу безопасности.

– Люди чувствуют себя более комфортно, открыто делятся своими мыслями.

– Сотрудничество становится более плодотворным.

– Растет лояльность клиентов и партнеров.

Конфиденциальность – это не просто этикет, это стратегия успеха.

Пример из реального мира: конфиденциальность как ценность – Google. Эта компания славится своей приверженностью конфиденциальности данных пользователей. Google никогда не делится личной информацией без согласия людей. Результат: миллиарды пользователей доверяют Google свои самые сокровенные данные. Google – лидер в области интернет-технологий.

Исследование:

Исследования показывают, что высокий уровень доверия между работниками и руководством повышает продуктивность на 15% и снижает текучесть кадров на 35%.

7.Коммуникабельность

Почему коммуникабельность важна?

– Умение располагать к себе других людей.

Проявление приветливости и искренней улыбки делает атмосферу в компании более позитивной и способствует установлению доверительных отношений. Сотрудники чувствуют себя ценными и важными, что повышает их мотивацию и вовлеченность в работу.

Исследования:

Исследования Gallup показывают, что компании с высокой степенью вовлеченности сотрудников имеют на 21% выше прибыльность и на 17% выше производительность.

Пример:

Ричард Брэнсон, основатель Virgin Group, всегда подчеркивал важность улыбки и приветливого отношения. Он верил, что дружелюбие и внимание к каждому сотруднику помогают создать сильную корпоративную культуру.

– Умение налаживать контакт с людьми.

Вежливость, уважение и радушное отношение к сотрудникам создают атмосферу, в которой люди чувствуют себя комфортно и уверенно. Это способствует более открытому обмену идеями и улучшает коллективную работу.

Исследования:

согласно исследованию Harvard Business Review, компании, в которых руководители демонстрируют высокие навыки общения и уважительное отношение к сотрудникам, имеют на 30% выше уровень инноваций и креативности.

Анекдот:

Корреспондент берёт интервью у успешного банкира:

– Яков Аронович, Вы с отличием закончили консерваторию, по классу скрипки и Вас ждала блестящая карьера, но Вы вдруг ушли в бизнес. Скажите, Вы не скучаете по музыке?

– Понимаете уважаемый, , когда я утром еду на работу, мне приходит сообщение от об участии в качестве председателя жюри по отбору красавиц на очередной титул, в обед я получаю отчет о росте прибыли моего банка, вечером у меня встреча опять с кем-то их списка Форбс…так я в этот момент всегда спрашиваю себя, ну чем это не музыка для моих ушей?

Пример:

Опра Уинфри, одна из самых влиятельных женщин в мире, известна своим умением устанавливать глубокий личный контакт с каждым членом своей команды. Это помогло ей создать мощную и сплоченную команду, способную достигать невероятных результатов.

Пример успешной компании:

– Google.

В Google большое внимание уделяется корпоративной культуре и внутренней коммуникации. Программы обратной связи и открытые каналы общения помогают поддерживать высокую вовлеченность и удовлетворенность сотрудников.

– Starbucks:

В Starbucks коммуникабельность и уважительное отношение к сотрудникам являются основой корпоративной культуры. Генеральный руководитель Говард Шульц всегда подчеркивал важность слушать и понимать своих сотрудников, что помогает компании сохранять высокий уровень сервиса и лояльности клиентов.

8.Умение держать под контролем собственные эмоции

Умение руководителя понимать и управлять своими эмоциями, а также эмоциями других людей, является важной частью успеха компании. Эмоциональный интеллект помогает создавать стабильную и доверительную рабочую среду, где каждый сотрудник чувствует себя важным и ценным. Это не только повышает уровень продуктивности, но и способствует долгосрочному успеху и устойчивости бизнеса.

Почему управление эмоциями важно?

–Понимание и управление своими эмоциями

Руководитель, который умеет контролировать свои эмоции, может принимать более взвешенные и рациональные решения. Спокойный и уравновешенный лидер вызывает доверие у сотрудников и создает стабильную рабочую среду.

Исследование:

Исследования, проведенные Институтом лидерства, показали, что руководители с высоким уровнем эмоционального интеллекта на 40% успешнее в управлении своими командами и достижении корпоративных целей.

–Понимание и управление эмоциями других людей

Умение распознавать и правильно реагировать на эмоции сотрудников помогает создавать гармоничную и продуктивную атмосферу. Эмпатия и эмоциональная поддержка со стороны руководителя способствуют повышению лояльности и вовлеченности сотрудников.

Исследование:

Исследования, проведенные компанией Gallup, показали, что сотрудники, которые чувствуют эмоциональную поддержку со стороны своих руководителей, в три раза более склонны к вовлеченности в рабочий процесс.

–Создание благоприятной атмосферы в коллективе

Эмоционально интеллигентные руководители создают позитивную рабочую среду, где сотрудники чувствуют себя комфортно и мотивированы. Это повышает уровень креативности и способствует более эффективному решению проблем.

Исследование:

Исследования, проведенные Гарвардской бизнес-школой, показали, что компании с позитивной рабочей атмосферой на 31% более продуктивны и на 37% успешнее в реализации своих проектов.

9.Открытость.

Руководителю очень важно уметь давать не только правдивую обратную связь, но и делать так, чтобы работника это обратная связь мотивировала.

Почему правда мотивирует?

– 

руководитель со стороны может сделать сбор и анализ информации для конструктивной критики.

Честный разговор на основе фактов помогает всем сотрудникам лучше понять свои сильные и слабые стороны и работать над их улучшением.

Исследование:

Исследование, проведенное компанией Deloitte, показало, что компании, активно использующие данные для оценки производительности, имеют на 16% выше уровень вовлеченности сотрудников.

Пример:

Генри Форд, основатель Ford Motor Company, всегда подчеркивал важность точных данных и аналитики. Честная и обоснованная критика помогала сотрудникам Ford стремиться к постоянному совершенствованию.

–Руководитель может сам подсказать, или построить беседу таким образом, чтобы сам работник через правдивую обратную связь нашел выход.

Честность помогает эффективно решать проблемы. Когда руководитель прямо говорит сотруднику о его недостатках и предлагает пути их устранения, это стимулирует развитие и поиск решений, а может заставить замкнуться работника и отстраниться от руководителя. Почему – руководитель возможно неосознанно нажал на его самое больное место. Поэтому я всегда рекомендую руководителю включать метафоры, примеры, подсказки давая самим сотрудникам ответить самим себе – а что для них лучше сейчас делать.

Конструктивная критика всегда помогает устранить проблемы и их источники, но важно для руководителя помнить в каком виде и как он эту критику будет освещать и доносить до работников.

Исследования:

Согласно исследованию Gallup, сотрудники, которые получают регулярную и конструктивную обратную связь, на 12% продуктивнее своих коллег

Пример:

Стив Джобс, сооснователь Apple, известен своим прямым и честным стилем общения. Его способность говорить правду, даже если это было неприятно, помогала Apple быстро решать проблемы и оставаться на вершине технологического прогресса. Безусловно тем, кому этот бескомпромиссный подход не подходил – долго в компании не задерживались.

–Тут каждый выбирает сам себе дорогу.

Правдивая обратная связь помогает руководителю и сотрудникам устанавливать доверительные контакты, и принимать более взвешенные и обоснованные решения. Когда работники знают, что их усилия объективно оцениваются, они чувствуют себя более уверенно и готовы брать на себя ответственность за результаты.

Исследования:

Исследования, проведенные Harvard Business Review, показали, что компании с прозрачной культурой принятия решений на 30% успешнее в достижении своих стратегических целей.