Fabricato 100 años - La tela de los hilos perfectos

La superación de la crisis

Desde el segundo semestre de 1983 se empezaron a presentar signos de recuperación de la empresa, como ahorros en costos y gastos, incremento en las ventas y mayor recaudo de cartera, lo que se mantuvo durante los años 1984 y 1985. También se tomaron medidas de más largo alcance, como una emisión de acciones, cuyo valor individual fue de 7 pesos y que eran adquiribles con facilidad por ciudadanos de a pie en los almacenes de cadena. Estas acciones tuvieron muy buena aceptación por parte de la comunidad. En la memoria de los antioqueños del momento se conserva el sentir generalizado de que, al comprar tales acciones, habían contribuido al renacer de Fabricato.

Por esta época se llevó a cabo la reestructuración de los procesos productivos, lo que permitió liberar terrenos y edificios por valor aproximado de 550 millones de pesos, que fueron entregados a los acreedores como parte de pago. Además, se concentró la oferta de productos en aquellos de mayor rentabilidad y de “más adecuada respuesta a los requerimientos de la moda”.¹²⁷ Otras acciones llevadas a cabo incluyeron la modernización y la actualización tecnológica, así como la reestructuración de la deuda en moneda extranjera, entre otras.¹²⁸ Además, se estrecharon las relaciones con los confeccionistas, para los que se creó el “Premio de Moda Fabricato”, que tuvo muy buena acogida.

En el informe que la Junta Directiva presentó a los accionistas en 1986 se reportaron cifras alentadoras, correspondientes a 1985.¹²⁹ Gracias a las medidas adoptadas, en 1986 la empresa trabajó al 100% de su capacidad instalada y alcanzó ventas de $26.818 millones y utilidades netas de $3.048 millones, rubros que para 1987 fueron de $37.900 y $2.280 millones, en su orden. Aunque continuaban muchas de las dificultades ya señaladas, los buenos resultados de los 3 últimos años permitieron “la terminación anticipada en concordato y el regreso de la compañía a su plena normalidad estatutaria”, como se indicó en la Asamblea General de ese año.¹³⁰ El 23 de febrero de 1988 se declaró concluido el concordato. ¹³¹ En este año las ventas llegaron a $48.500 millones y las utilidades a $5.025 millones.¹³²

La superación de la crisis le permitió a Fabricato continuar sus planes de ampliar la cobertura de su negocio principal. En 1988 se alió con Confecciones Colombia, Tejicóndor, Suramericana de Seguros y los antiguos dueños de Sedas Jacob para la constitución de Fabrisedas S. A., que se dedicaría a la fabricación de paños y telas de decoración. De un capital de $1.400 millones, Fabricato participó con la cuarta parte. La nueva empresa adquirió los activos y pasivos de Sedas Jacob, Lanera del Pacífico y Elana.¹³³ Años más tarde, Fabrisedas se fusionó con Textiles Omnes y, en 2006, fue integrada a la operación de Fabricato.¹³⁴

En 1988, y para aprovechar los incentivos tributarios establecidos para la zona de incidencia de la catástrofe del nevado Ruiz (en especial en Armero), Fabricato, a través de Texpinal, participó en la constitución de Fábrica de Textiles del Tolima S. A., ubicada en la ciudad de Ibagué. Esta compañía se creó para la producción de tejidos de punto, mediante la utilización de hilazas producidas por Texpinal S. A. Las telas fabricadas en la fábrica del Tolima estaban dedicadas de manera especial a la exportación.¹³⁵

Publicidad exterior para el denim Kansas de Fabricato, ca. 1970. Archivo Fabricato

La apuesta por el denim Kansas: la búsqueda de oportunidades en las confecciones (1988-2002)

Una vez Fabricato salió del concordato, los directivos de la empresa empezaron a buscar una estrategia competitiva para el negocio de producción de telas de algodón y, para ello, plantearon las más variadas alternativas. Las primeras medidas estuvieron encaminadas hacia el mejoramiento de la producción tradicional.¹³⁶ La otra alternativa a la que le apostaron fue a la producción de denim y otras telas de gran calidad para los mercados más exigentes, como el europeo.¹³⁷

Además, el portafolio de productos se amplió con los producidos en Pantex y Texmeralda, y con los tejidos de punto de Riotex. En materia de gama de telas, se redujo aún más la oferta para concentrarse en aquellas de mayor contribución y se abandonaron líneas completas de productos que eran poco rentables.¹³⁸ También se buscó darle el giro al negocio de la confección, con el propósito de agregar mayor valor para mercados más exigentes.¹³⁹ Igualmente se importaron telas crudas para realizar los acabados en la planta de Pantex, así como lino y seda para el mercado nacional.¹⁴⁰

Si bien las diferentes alternativas consideradas mostraban buenos resultados en sus inicios, todas las propuestas perdían su carácter de innovación con gran rapidez. Luego de salir del concordato, los directivos de la empresa se concentraron en satisfacer las necesidades de los confeccionistas nacionales, ahora los clientes finales más importantes. Para la producción se requería tanto algodón como fibras sintéticas. Sin embargo, las prácticas que trajo consigo el modelo económico neoliberal implantado a partir de 1990 fueron dejando atrás la época de los precios del algodón fijados por el Gobierno. En este contexto, organizaciones como Diagonal fueron perdiendo importancia. En cuanto a las fibras sintéticas, las de producción nacional eran las de preferencia de la empresa.

Telas Modanova, 1981. Archivo Fabricato

Se debe reconocer el esfuerzo de Fabricato por lograr actualizar la maquinaria durante estos años. La tecnología europea continuaba siendo la más valorada por sus directivos.¹⁴¹ Si bien la empresa hacía esfuerzos muy grandes para financiar compras de equipos, hay que reconocer que las dificultades en su instalación, así como la calidad de algunos de ellos, desmotivaba a los directores de la empresa.¹⁴² Es de interés referir que a la compra de maquinaria nueva, la acompañaba la destrucción de telares que se encontraban fuera de producción.¹⁴³ Esta medida buscaba generar espacio para los nuevos equipos.

Si bien en toda su historia Fabricato había contado con las agencias como las que se encargaban de las ventas y la recolección de la cartera, ahora se apoyaba en los distribuidores exclusivos y los mayoristas.¹⁴⁴ Debe quedar claro que la empresa también mantenía su propio canal de ventas y contaba con Cinsa para sus exportaciones. En materia de publicidad, la novedad de la época la constituyó la Casa Fabricato, con la que se quería promover la moda.¹⁴⁵ Esto, sin competir con la feria textil más importante de Medellín, que hoy se conoce como Colombiatex. Además, se utilizó la investigación de mercados para identificar tendencias en materia de moda.¹⁴⁶ Los productos más posicionados de Fabricato eran los géneros, los driles y las popelinas.

La búsqueda de una ventaja competitiva tuvo un efecto de consideración en las actividades de soporte de la producción textil de Fabricato. Para la adquisición de maquinaria, tanto el presidente de la empresa como directivos viajaban a las ferias textiles que se realizaban en Europa y visitaban fábricas en funcionamiento.¹⁴⁷ De estas visitas obtenían las ideas sobre los equipos que podrían rejuvenecer la capacidad productiva de la empresa. A finales de la década de 1980, la compañía adoptó un programa administrativo de calidad total, muy popular por esos años en Colombia.¹⁴⁸ Se trabajó para mejorar y para hacer más eficientes los procesos productivos, así como para disminuir los inventarios.¹⁴⁹

En los años 1990, Fabricato llevó a cabo inversiones en emprendimientos liderados por las empresas del Sindicato Antioqueño (o Grupo Empresarial Antioqueño, GEA), nombre con el que se conoce la acción coordinada de tres de las más grandes empresas antioqueñas: los hoy conocidos grupos Sura, Argos y Nutresa. Además, la textilera buscó incrementar su participación en Caribú, una importante empresa confeccionista antioqueña e, incluso, en una empresa de telefonía celular que lideraba EPM y para la que debió conseguir importantes recursos.¹⁵⁰

Tal optimismo se fue perdiendo al poco tiempo de la salida de Carlos Alberto Robles Echavarría de la Presidencia de la empresa, a la que renunció en 1993.¹⁵¹ Robles había sido una especie de héroe durante el período del concordato. Su salida coincidió con mayores dificultades en el mercado textil y grandes problemas para las confecciones. El nuevo presidente de la empresa, Jorge Restrepo Palacios, continuó trabajando con gran interés en el negocio textil y se mantuvo al tanto de las demás compañías que conformaban el grupo.¹⁵² Sin embargo, las condiciones del mercado no dieron muestras de recuperación. Por todos los medios se buscó el apoyo del Gobierno nacional para lograr mejores condiciones para el negocio textil. Mes tras mes, se incumplían los presupuestos de ventas y las perspectivas eran cada vez más desalentadoras.¹⁵³

La apertura económica y el origen de Textiles Fabricato-Tejicóndor S. A.

Las políticas económicas de finales del siglo XX y, en especial, aquellas orientadas a reemplazar el modelo de protección a la industria nacional por otro de apertura de los mercados en el gobierno de César Gaviria Trujillo (1990-1994), repercutieron en sentido negativo en el sector textil colombiano. Empresas emblemáticas como Fabricato y Tejicóndor (entonces controladas mayoritariamente por el GEA) sortearon aprietos sin precedentes durante la última década del siglo XX. Además de que las medidas de apertura económica no habían surtido los efectos prometidos (sobre todo en términos de aumento de ventas en general y, por ende, de utilidades), la existencia de estas dos compañías se veía amenazada por el incremento del contrabando, el clima de inseguridad política, la desvalorización del peso con respecto al dólar, las altas tasas de interés y otras situaciones de inestabilidad en los mercados, algunas señaladas como “competencia desleal”.¹⁵⁴ Estas dos empresas eran grandes generadoras de empleo, divisas y utilidades para los grupos de interés. Velar por su permanencia se presentaba, entonces, como un gran reto.

En sus inicios, la apertura económica parecía ofrecer beneficios a las grandes textileras colombianas. Esto era en particular cierto para las compañías que estaban ejecutando proyectos de cambio tecnológico, como Fabricato. De hecho, y en contra de lo que se ha repetido por años en la historia de Colombia, textileras como Fabricato sí se preocuparon por acondicionar sus estructuras administrativas, productiva y comercial para los retos asociados con la globalización de la economía. La prensa nacional divulgó que en la compañía, a principios de 1991, la mitad de las máquinas de hilandería tenían “menos de cinco años y el ochenta por ciento de la de acabados tres años y medio”.¹⁵⁵ Según revelan las actas de su Junta Directiva, en los seis años comprendidos entre 1986 y abril de 1992, la empresa invirtió cincuenta millones de dólares en maquinaria y equipos “para reconversión tecnológica”.¹⁵⁶ Más aún, a principios de 1992 se aprestaba a instalar nueva maquinaria por valor de diez millones de dólares y a invertir 860 millones de pesos en obras civiles y en equipos nacionales, con el propósito de “preparar la compañía para competir tanto en el mercado nacional como en el internacional dentro del nuevo marco de la apertura”.¹⁵⁷

Descargue de algodón en la planta Fabricato, Bello (Antioquia) Fotógrafo: Gabriel Carvajal Pérez Almanaque Fabricato, Medellín, 1973

Al tiempo que mejoraban las condiciones de la compañía, los directivos de Fabricato se mostraban optimistas frente a la apertura económica. En 1992, la Junta Directiva dejó constancia, en su acta 2791, de que “actualmente Fabricato se encuentra en una posición ventajosa dentro de la industria textil colombiana para afrontar el proceso de internacionalización de la economía”.¹⁵⁸ Además, según reportó la prensa de la época, las empresas textiles tuvieron buenos resultados, dado que “todavía se estaban sintiendo los efectos de las grandes rebajas de aranceles para los insumos, y no se manifestaban los serios problemas de la competencia externa”.¹⁵⁹ A partir de 1993, no obstante, el panorama comenzó a tornarse desalentador. Desde entonces, los productos importados y el contrabando se constituyeron en la mayor competencia de las textileras colombianas.¹⁶⁰ Reportó el diario El Tiempo que, a pesar de que entre 1989 y 1994 la producción nacional de textiles había aumentado 2,4% anual en promedio, las importaciones legales superaban con creces el crecimiento porcentual de la producción, porque alcanzaron un 38% durante el mismo período.¹⁶¹ Según lo advirtió una encuesta realizada por la ANDI, los textileros “consideraban la escasa demanda como uno de los principales problemas del sector”.¹⁶² El año de 1993 había sido decisivo para Fabricato y las demás textileras colombianas, que debieron enfrentar una competencia rampante (leal y desleal), representada en la inundación del mercado colombiano con telas y confecciones extranjeras que se ofrecían a precios inferiores al costo de producción en Colombia. Hacia finales de los años 1990, la crisis del sector textil colombiano se había profundizado.

En 1996, el sector en su conjunto se enfrentó a millonarias pérdidas. Las de Fabricato y Tejicóndor representaban un poco más de la mitad de las reportadas por el sector en su conjunto. Si se suman las de ambas, sus pérdidas se calcularon en cerca de 50.000 millones de pesos.¹⁶³ Ante esta situación, el GEA respondió indicando a la opinión pública que su “empeño” era sacar sus textileras adelante y que, para recapitalizarlas, destinaría más de 24.000 millones de pesos.¹⁶⁴ Pero estos esfuerzos fueron insuficientes en el corto plazo. Ante las crecientes dificultades del mercado, el GEA también consideró llevar a cabo una alianza operativa entre sus plantas textiles, de modo que pudieran concentrar su estructura productiva, eliminar ineficiencias y generar sinergias. Con acciones de esta naturaleza se buscaba la salida definitiva de una larga y profunda crisis.

A finales de 1996, y gracias a las recomendaciones del estudio del Grupo Gherzi, en Fabricato se comenzó a explorar una posible integración de plantas textiles. Tras dos años y medio de análisis y discusiones, la Junta Directiva aprobó, el 23 de junio de 1999, la integración de las operaciones de ambas compañías. En sus palabras, esta iniciativa traería “profundas ventajas”, tanto desde el punto de vista productivo como en el comercial, el financiero y el administrativo.¹⁶⁵ En un primer momento, la integración de operaciones no implicaba la fusión plena de ambas firmas. De acuerdo con lo planteado, cada una continuaría siendo una sociedad independiente.¹⁶⁶ Entretanto, a principios del año 2000, se aprobó que la empresa se acogiera a la Ley 550 de 1999 de reestructuración empresarial y a finales de ese año se fueron afinando los procedimientos para organizar la producción conjunta.¹⁶⁷ El 1 de agosto de 2002 se protocolizó la escritura de fusión. A partir de entonces, la nueva compañía asumió el nombre de Textiles Fabricato- Tejicóndor S. A.¹⁶⁸

Arriba: Campaña para comprar acciones de Fabricato, ca. 1980

Abajo: Campaña contra el contrabando Nueva Frontera, Documentos, Bogotá, No. 63, diciembre de 1981

Fabricato-Tejicóndor y sus líneas: índigo, telas de línea, telas de moda, mezclas, tejidos de punto, hogar y notejidos (2003-2013)

La fusión Fabricato-Tejicóndor reunió plantas, trabajadores, productos y estados financieros. Aunque de Fabricato primaron el nombre, la localización y algunos procesos productivos, Tejicóndor prevaleció en materia de dirección. Con la llegada de Luis Mariano Sanín Echeverri, antiguo presidente de Tejicóndor, y nombrada una junta directiva con participación de representantes de algunas empresas del GEA, en la gestión de la empresa se reforzaron los criterios de rentabilidad en la toma de decisiones. Se buscó fortalecer el negocio textil y se trabajó por definir una estrategia competitiva acorde con las capacidades de Fabricato- Tejicóndor. A Sanín lo sucedieron en la presidencia de la empresa Óscar Iván Zuluaga Serna, entre 2009 y 2011, y Juan Carlos Cadavid Gómez, entre 2011 y 2013.

En la búsqueda de evaluar el desempeño de la empresa se adoptó un modelo en el que se diferenciaban los productos y los clientes en los mercados nacional e internacional. Se definieron siete unidades de negocio, a saber: 1. índigo, 2. algodones (driles y popelinas), 3. telas de moda, mezclas de Pantex y licitaciones del ejército, 4. tejidos de punto, 5. hogar, 6. notejidos y 7. área de ventas internacionales.¹⁶⁹ Esta medida permitía tener claridad sobre el aporte de cada producto o mercado a las utilidades de la empresa. También se redistribuyó la producción en las plantas, con la finalidad de liberar terrenos que podrían ser vendidos como activos sin afectar la producción, y se empezó a evaluar el aporte de las empresas filiales para decidir sobre las posibilidades de su venta o de su liquidación. Los directivos buscaban que Fabricato-Tejicóndor fuera rentable y para ello fue necesario hacer renuncias en productos y en activos e inversiones.

Las actividades primarias en este período se encaminaron a construir la diferenciación. El denim Kansas se mostraba como el negocio con mayor potencial y con este criterio se hicieron inversiones de magnitud, tanto en la capacidad instalada como en el mejoramiento de la calidad en todos sus procesos.¹⁷⁰ Estas decisiones implicaron una reducción en el personal de la empresa, que en 2007 estaba organizada en cinco plantas: Fabricato-Tejicóndor, Pantex, Fibratolima, Riotex y Unidad lanera.¹⁷¹ Con el objetivo de producir denim de la mejor calidad, para la compra de algodón los directivos de Fabricato empezaron a tomar decisiones sobre la fibra que asegurara las calidades deseadas en el producto. Para ello se adquirían algodones de diferentes especificaciones, de los que se diferenciaban cuatro tipos: Burkina Faso, USA anillos, USA rotores y nacional. El de rotores era de mayor consumo en Fabricato.

En dichos años, se clasificaron seis grupos de clientes: 1. mayoristas o distribuidores, 2. distribuidores exclusivos, 3. exportaciones, 4. almacenes de cadena, 5. la industria y 6. licitaciones.¹⁷² Los mayoristas distribuidores podían vender, además de los productos de Fabricato-Tejicóndor, otros de cualquier empresa y de cualquier lugar del mundo. Los mercados abiertos les dieron a los comercializadores grandes oportunidades y, en este contexto, su conocimiento y su experiencia en el mercado se convirtió en un recurso muy valioso.

En los procesos de soporte, para las actividades del potencial humano, durante este período se pueden identificar acciones en cuanto a capacitación y también en materia de remuneración variable (por desempeño) para las diez personas que conformaban el comité de presidencia.¹⁷³ El vicepresidente de relaciones industriales refirió, sobre las capacitaciones realizadas por parte de la Universidad de la Tela (unidad de capacitación de Fabricato que se analiza en otro capítulo), la certificación de competencias textiles y la capacitación en asocio con el SENA, así como otras realizadas en el Instituto de Tecnología Textil y Facultad Textil de la Universidad del Estado de Carolina del Norte.¹⁷⁴

Decisiones estratégicas tras la fusión

Una de las primeras decisiones que se tomó después de la fusión fue la venta de la propiedad que Tejicóndor tenía en la carrera 65 de Medellín a la compañía Grandes Superficies de Colombia S. A. para la instalación de un hipermercado de la firma Carrefour. Debido a ello se trasladaron los equipos de hilandería y tejeduría de Tejicóndor a las instalaciones de Bello. La venta del lote y de otros activos no industriales menores tuvo una utilidad de $39.714 millones.¹⁷⁵

Durante el primer año de la empresa integrada Fabricato- Tejicóndor, las ventas ascendieron a $382.660 millones, de los cuales $57.702 millones correspondieron a ventas al exterior, cuyos principales destinos fueron Ecuador (el primero), Venezuela y México, que, en conjunto, representaron el 89,5% de las exportaciones. El porcentaje restante lo componían Perú, España, Italia y Estados Unidos. Para el último, las ventas no se realizaban en forma directa, sino a través de comercializadoras internacionales.

Año a año, la entrada a Colombia de textiles y confecciones provenientes del extranjero seguía aumentando por varias razones: contrabando, lavado de divisas provenientes del narcotráfico, tratados comerciales y revaluación del peso colombiano frente al dólar, que presentaba tasas anuales superiores al 10%. En ese contexto, los directivos de Fabricato-Tejicóndor hacían esfuerzos por mantener e incrementar los niveles de ventas y utilidades, con medidas como la reconversión industrial y el control de costos y gastos. En 2003, las ventas totales fueron de $453.423 millones, que incluían $82.134 millones en exportaciones, y alcanzó una utilidad neta de $44.778 millones. En 2004, las ventas incrementaron un 20%, pero las utilidades disminuyeron en 47%, debido al aumento en el precio de los insumos y a la depreciación de la maquinaria del 15% anual, la que, durante este año, por el incremento en el valor de los equipos, ascendió a $35.250 millones. El crecimiento en las ventas durante los años siguientes fue más notorio en el número de metros de tela que en valores monetarios, pues, para competir con los productos extranjeros, la empresa estaba haciendo reducción en el precio, especialmente del índigo. Por otro lado, pese a la revaluación del peso, las exportaciones estaban incrementando y los principales destinos fueron Ecuador, Venezuela, México y Perú.

En mayo de 2004, Fabricato-Tejicóndor empezó a utilizar la capacidad instalada de Fibratolima, compañía textil ubicada en Ibagué y que, después de un acuerdo de reestructuración, se encontraba en dificultades económicas y estaba incumpliendo el pago de obligaciones. Para ello se firmó un contrato que buscaba dar continuidad a la empresa ibaguereña y preservar el empleo de cerca de 900 personas, en virtud del cual se pagaba una remuneración por el trabajo de los empleados y por el uso de las máquinas. Este contrato le permitía a Fabricato-Tejicóndor ampliar su capacidad de producción en más del 10%, con ventajas importantes en las líneas de productos que eran fortalezas de Fibratolima: los driles y las telas para uniformes militares.¹⁷⁶ Sin embargo, la empresa tolimense no pudo recuperarse y se decretó su liquidación. En diciembre de 2005, la Superintendencia de Sociedades adjudicó a Fabricato-Tejicóndor la totalidad de los bienes, a través de subasta pública, por un monto de $10.661 millones. ¹⁷⁷

Cardas open-end se constituyeron en un alto grado de automatismo para la compañía, su objeto es convertir las fibras de algodón en un hilo uniforme por medio de estiramiento y torsión Planta Fabricato, Bello (Antioquia), ca. 1990 Archivo Fabricato

A finales de la década, en Fabricato-Tejicóndor las ventas tuvieron una disminución en el mercado nacional del 17,4%, lo que se compensó, en parte, por un incremento de las exportaciones del 7,8%. En total, las ventas fueron de $579.769 millones y la utilidad neta fue de $572 millones.¹⁷⁸ El año 2009 fue especialmente difícil para la economía colombiana, en general, y para la industria textil y Fabricato-Tejicóndor, en particular. El PIB registró un crecimiento del 0%, como consecuencia del freno en la demanda interna y de la disminución en las exportaciones, sobre todo en las ventas a Estados Unidos y México, por la caída de sus economías, y a Venezuela, por las decisiones políticas de su gobierno de impedir la entrada de productos colombianos. Como aspecto positivo se destaca haber logrado una inflación del 2%, la más baja en los últimos 50 años; también hubo disminución en las tasas de interés.¹⁷⁹ Estos aspectos, más las situaciones adversas que venía enfrentando la industria textil, llevaron a que Fabricato- Tejicóndor presentara un pobre desempeño económico, al disminuir sus ventas en 4,38% y situarse en $554.000 millones, para una pérdida neta de $97.470 millones. En 2010 y 2011 se logró una recuperación en las ventas, al llegar a $583.500 millones y 639.700 millones, en su orden. Pero aún estaban por llegar otras dificultades para la empresa, originadas en una operación ajena a la compañía, como lo fue la especulación con sus acciones en la bolsa de valores.

Arriba: Paquete de hilo, en Urdidora de driles

Abajo: Salón preparación tejeduría driles

Fotógrafa: Catalina Londoño Carder

Fabricato, Bello (Antioquia), 2019

Fabricato-Tejicóndor era de las pocas empresas grandes que se transaba en la bolsa de Colombia y que, al finalizar la primera década del siglo XXI, tenían su propiedad distribuida entre múltiples accionistas.¹⁸⁰ El GEA era el principal accionista individual, con cerca del 15% de la propiedad, y el resto estaba distribuido en aproximadamente 48.000 accionistas.¹⁸¹ La mayor participación que llegó a tener una persona natural durante dichos años fue el 7,5%.¹⁸² Al año siguiente, no obstante, la situación comenzó a cambiar. En noviembre de 2010, el italiano Alessandro Corridori figuraba ya como uno de los accionistas mayoritarios de la compañía, con cerca del 21% de la propiedad.¹⁸³ La acción de Fabricato no gozaba de su mejor momento histórico en el mercado, y aunque había pasado de $17 a $30 en 3 meses desde finales de 2008 (lo que estimuló a los propietarios a buscar un socio estratégico), su precio difícilmente se aproximó a la barrera de los $35 por acción.¹⁸⁴ Para sorpresa de muchos, durante el primer semestre de 2011 el precio de la acción se duplicó.¹⁸⁵ No era esta la primera vez que se presentaba una situación tal de especulación, pero sí la primera con un efecto directo sobre la operación de la textilera.

Zona de recepción de algodón Fotografa: Catalina Londoño Carder Fabrícalo, Bello (Antioquia), 2019

Con la salida del GEA de la estructura de propiedad de Fabricato en 2010, el control fue pasando de manera gradual a manos de Alessandro Corridori y de otros inversionistas quienes, en total, controlaban más del 40% de la compañía a mediados de 2011. Coincidió la llegada de los nuevos accionistas con el aumento desmedido del valor de la acción, que se calculó en un incremento cercano al 250% en menos de 2 años contados hasta mediados de 2012.¹⁸⁶ Esta valorización bursátil no se correspondía con la situación real de la empresa, lo que llevó a las autoridades colombianas a sospechar de las operaciones que como accionistas estaban adelantando por intermedio de la firma comisionista Interbolsa. Estas cuestionables operaciones bursátiles afectaron en forma significativa a la organización, puesto que sus acreedores financieros le exigieron el pago anticipado de sus obligaciones.¹⁸⁷ Valga anotar que en medio de esta situación, la compañía decidió regresar a su nombre original por medio del registro de su razón social como Fabricato S. A., el 8 de abril de 2011.¹⁸⁸

En el año 2013 fue cuando se efectuaron mayores cambios en la historia reciente de la empresa. Entre ellos se realizaron modificaciones en su estructura de propiedad y en los miembros de Junta Directiva, que eligieron como nuevo presidente al brasilero Carlos Alberto de Jesús, un administrador con experiencia en la dirección de empresas textiles en varios países suramericanos. Carlos Alberto de Jesús inició labores el 1 de noviembre de 2013. Ese año, las ventas de la empresa fueron de $436.000 millones (20% menos que en 2012) y las pérdidas ascendieron a $126.800 millones.¹⁸⁹ A pesar de los resultados adversos, los nuevos directivos estaban optimistas con el futuro de la empresa y emprendieron una serie de medidas para mejorar su desempeño económico. Una de las más importantes fue la decisión de descontinuar las líneas de hogar, lanas, preteñidos y empresas comercializadoras, “que generaron pérdidas acumuladas de aproximadamente $60.000 millones de pesos en 2013”.¹⁹⁰

Cinta de algodón cardado Fotografa: Catalina Londoño Carder Fabricato, Bello (Antioquia), 2019

El año 2014 estuvo marcado por una profunda reestructuración del negocio, que, sumada a las condiciones difíciles ya mencionadas del entorno, tuvieron un impacto fuerte en los resultados económicos, pues las ventas apenas llegaron a $330.000 millones,¹⁹¹ en la práctica el mismo valor de las ventas de Fabricato en 2001, antes de la fusión con Tejicóndor, cuando sus ventas fueron de $313.000 mil millones. A pesar del bajo volumen de ventas, las pérdidas disminuyeron y llegaron a $28.900 millones.

En su proyecto de reestructuración, las medidas tomadas incluyeron la reducción de la capacidad instalada (al pasar de 4 unidades industriales a 2), la eliminación de las líneas de producto menos rentables, el cierre de las agencias comerciales en Colombia y en el exterior, y la reducción del comité directivo, que pasó de 12 a 5 integrantes (más adelante se reduciría a 2), todo ello acompañado de la optimización de la maquinaria y de un proceso de reconversión industrial con la adquisición de la maquinaria más moderna existente en el mundo. Estas medidas permitieron, además, la liberación de los terrenos de Fibratolima, en Ibagué, y de Pantex, en Bello. En 2015, la empresa mostró una importante recuperación, con ventas por $366.000 millones y utilidad neta de $33.900 millones, cifras que en 2016 fueron de $385.700 millones y $845 millones, en su orden.