Клей. Стань незаменимым в любом проекте

Поощряйте вопросы – не будьте неприступны

Правильная динамика общения в команде предполагает, что сотрудники всегда могут обратиться к руководителю проекта за помощью. Что для этого нужно?

Самое простое – улыбаться чаще. В книге «Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей» Дейл Карнеги говорит об улыбке как о втором важном принципе общения. Он пишет: «Дела звучат громче всяких слов, а улыбка говорит: “Вы мне нравитесь. Вы делаете меня счастливым. Я рад вас видеть”». Сознательное усилие к тому, чтобы излучать дружественную энергию, оказывает сильнейший эффект и определяет реакцию людей.

У меня есть подруга, с которой постоянно кто-то заговаривает – в супермаркете, в очереди в аэропорту, даже в лифте. У нее широкая ослепительная улыбка, которая заставляет людей чувствовать себя в ее компании тепло и комфортно. Для меня же как для интроверта улыбка не столь естественна. Однако я заметила, что, когда я начинаю разговор с серьезным выражением лица, люди автоматически замыкаются в себе. Напротив, когда я делаю над собой усилие и приветствую людей искренней улыбкой, они сразу расслабляются. Люди склонны обращаться к тем, кто чаще улыбается, и это небольшой секрет, который понемногу, но заставляет крутиться колесики взаимопонимания. Еще один секрет – это физическая досягаемость. Я работала в компаниях, в которых руководитель проекта сидел в отдельном кабинете вдали от своих подчиненных, что создавало физическую и социальную разобщенность. Поэтому, если вы знаете, что есть центр, где бурлит жизнь вашей команды, постарайтесь переместиться к нему поближе. Так команда привыкнет к вашему присутствию и сотрудникам будет проще обращаться к вам с вопросами.

В случае удаленной работы неплохо организовать общее виртуальное пространство. Многие коллективы используют такие инструменты, как Slack или Microsoft Teams, с которыми возможно живое общение независимо от того, где находится сотрудник. Если такого общего места нет, попробуйте создать ему альтернативу, и общайтесь там.

Вы способны задать тон взаимоотношениям с коллективом – здесь важно продумать, как вдохновить на то, чтобы они обращались к вам за советом и держали вас в курсе всех дел. Конечно, улыбка – это просто и прекрасно, но есть еще несколько столь же простых и действенных приемов – это использование языка тела, физическое присутствие в одном кабинете с сотрудниками или в зоне их доступа, активное общение в виртуальном пространстве, внимание к тому, что говорят коллеги. Эта та основа открытого общения, на которой будет строиться ваша дальнейшая эффективная деятельность руководителя, по мере того как вы будете все глубже погружаться в работу над проектом.

Берите инициативу в свои руки

Помогая коллегам, вы тем самым активно интегрируетесь в коллектив. Когда я говорю об этом новичкам, они обычно гордо отвечают, что именно так и поступают. Однако стоит мне копнуть поглубже, как я убеждаюсь в том, что они заблуждаются на свой счет. «Я сказал, чтобы мне сообщали, когда потребуется моя помощь, но пока ко мне никто не обращался», – вот что обычно они рассказывают мне. На самом деле, вам нужно брать инициативу в свои руки. Если вы видите, что задание не выполняется, вам нужно предложить свою помощь, подобрать брошенное другими и двигаться вперед. Если замечаете, что нужна помощь, предложите ее сами.

Эту динамику я могу сравнить с родительством. В первые несколько месяцев после рождения моего первого ребенка я была в постоянном напряжении. Мы часто спорили с мужем, поскольку мне все время казалось, что он берет на себя слишком мало хозяйственных дел. К его чести, он всегда помогал мне, когда я его об этом просила. Однако из-за того, что он ждал моей просьбы, на мне лежал груз управления – я должна была давать ему задания. Мне же хотелось, чтобы он проявлял инициативу и складывал белье после стирки, чтобы брал ребенка на руки, когда видел, что я устала и мне нужна передышка. У меня не было ни сил, ни времени, чтобы поручить ему что-то «официально». Мне хотелось, чтобы он сам видел, что нужно что-то сделать, и мне бы не приходилось инструктировать его. Я хотела, чтобы он приходил на помощь по собственной инициативе.

Подумайте: возможно, вас не просят о помощи именно потому, что ваши товарищи по команде слишком заняты, раздражены и не в состоянии думать о том, что бы такое вам делегировать. Брать инициативу в свои руки – один из ключей к успеху. Нужно предлагать конкретную помощь именно тогда, когда в ней нуждаются, перекладывая груз с плеч команды на свои, и не ждать от людей невозможных подвигов.

Оказывая членам команды поддержку и помощь, вы не только выстраиваете взаимопонимание, но и создаете некую виртуальную копилку добрых дел, которые потом можно будет обналичить. Людям свойственно отвечать взаимностью на добро. В своей книге «Психология влияния» социальный психолог Роберт Чалдини называет это «правилом взаимного обмена». Он пишет: «Это правило гласит, что мы обязаны постараться отплатить каким-то образом за то, что дал нам другой человек. Если женщина оказывает нам любезность, нам следует ответить ей тем же; если мужчина посылает нам подарок ко дню рождения, мы должны вспомнить о его дне рождения; если супружеская пара приглашает нас к себе на вечеринку, мы должны в свою очередь пригласить эту пару к себе. Таким образом, правило взаимного обмена гарантирует нам своего рода награду за любезности, подарки, приглашения и тому подобное». Если с самого начала о вас в команде сложится мнение как о щедром и отзывчивом человеке, это облегчит вам задачу, когда нужно будет просить сотрудников о помощи. Вы помогаете коллегам – в будущем они отплатят вам тем же.

В чем же будет заключаться ваша помощь, если о проекте пока мало что известно? Делитесь тем, чем располагаете, и делайте это, не ожидая просьбы коллег. Когда у сотрудника возникает вопрос, предложите свою помощь в поисках ответа. Если у него есть какие-то опасения, предложите ему вместе подумать, как исключить эти риски. Даже когда человеку нужно просто выпустить пар, будьте готовы выслушать и понять, в чем причина его раздражения. Что бы ни понадобилось команде, вы должны сделать все, что в ваших силах, учитывая имеющиеся у вас возможности, навыки и знания. Если вы чего-то не умеете, спросите, как вы можете этому научиться.

Выражайте признательность, чтобы укрепить отношения

Однажды я получила простой и вместе с тем поучительный комплимент от одного нашего системщика из команды инженеров в Ticketmaster. Коллектив был небольшой; наша организация предоставляла услуги по покупке билетов, и задача заключалась в том, чтобы как можно быстрее резервировать появившиеся в продаже билеты. «Как приятно с вами работать, – сказал мне коллега, – вы всегда говорите “спасибо”».

До того момента я не осознавала, как часто люди забывают выразить благодарность за оказанную помощь в работе. Еще в детстве мы учимся говорить «пожалуйста» и «спасибо», когда просим об одолжении, но забываем об этом, обращаясь к тем, кто, по нашему мнению, просто делает свою работу. Элементарная вежливость, проявленная всякий раз, когда вы просите о чем-то, имеет решающий эффект в построении прочных взаимоотношений.

Мэтт Мочари, в прошлом генеральный директор, а ныне консультант и коуч многих CEO из Кремниевой долины, говорит в своей книге «Великий босс внутри тебя» (The Great CEO Within) о выражении благодарности как одной из важнейших внутренних установок эффективного руководителя. Я совершенно согласна с Мочари в том, что завоевать доверие сотрудников легче, ежедневно выражая свою благодарность. Он пишет: «Когда вы испытываете благодарность к кому-то или за что-то, выразите ее вслух… Человек обязательно оценит ваше желание показать ему свое хорошее отношение, и вы почувствуете связь, возникшую между вами». Эта привычка так же важна для руководителей среднего звена, как и для высшего руководства организации. Простой акт благодарности – важный шаг в построении прочных взаимоотношений.

Ваша благодарность не должна быть обезличенной, и тогда комплимент будет иметь наибольший эффект. Если сотрудник быстро справился с заданием, обязательно скажите ему: «Спасибо, что нашли время в своем графике и сделали работу так быстро!» Если кому-то пришлось долго разъяснять вам некую идею, поблагодарите человека за проявленное терпение. Расскажите коллеге, как вы цените его усилия, когда он выходит за рамки своих должностных обязанностей. Комплименты бесплатны, так что раздавайте их не жалея. Воспользуйтесь сполна простой возможностью дать людям почувствовать, что их упорный труд ценят, особенно если они потратили свое время и помогли вам.

Эти правила поведения – доступность в общении, щедрость, стремление прийти на помощь, выражение благодарности – творят чудеса. Приступая к проекту, еще не зная никого и ничего, вы можете положиться на эти принципы и на их основе достигать взаимопонимания в команде. Вы очень быстро почувствуете себя полезным членом команды, тесно с ней связанным, и это отразится на дальнейшем общении с коллегами в ходе реализации проекта.

Организуйте командные мероприятия, чтобы сплотить коллектив

И еще один простой совет, но это совет на все времена. Используйте свои организационные способности для планирования коллективных мероприятий и праздников. Станьте неофициальным лидером культурной жизни, и вы подарите своей команде массу позитива и мотивации. Пусть пока вы еще ничего не знаете о проекте, но у вас появится возможность увидеть коллег в неформальной обстановке и узнать их ближе, что позволит укрепить связи между вами.

Если вы сомневаетесь в том, стоит ли руководителю проекта тратить свое время на такое, казалось бы, маловажное дело, то я вам отвечу: стоит! Многочисленные исследования доказывают, что чем больше людей что-то связывает помимо работы, тем более продуктивно они действуют в команде. Шон Ачор, возглавляющий компанию GoodThink, делится советом, основываясь на фактах, которые он собирал долгие годы, проводя исследования в области позитивной психологии и психологии счастья. В своей книге «Преимущество счастья» он заявляет: «Что нужно для укрепления социальных связей? Уделять их развитию время. Чем лучше отношения, тем больше сотрудники готовы вкладываться в работу». Взяв на себя инициативу и поддерживая социальное взаимодействие, вы укрепляете дух команды, помогаете коллегам проявить свои способности.

О каких мероприятиях идет речь? Поводов собрать всех вместе множество – это могут быть как личные события, так и профессиональные. Вам надо выбрать то, что поможет вам идти дальше в нужном направлении. Запуская проект, организуйте совместный выход в бар, чтобы члены команды лучше узнали друг друга. В день рождения коллеги пустите по кругу открытку, которую подпишут все члены команды, удивите именинника громким поздравлением. Отметьте промежуточную веху проекта общим ужином. Если коллега покидает коллектив, подумайте, как достойно его проводить.

Праздничные мероприятия можно устраивать и виртуально, и вживую, в зависимости от формата работы. Мне доводилось организовывать поздравления в Zoom, отправлять виртуальные открытки с сайта Kudoboard.com^[2], посылать вкусные блюда сотрудникам для виртуальных совместных обедов через сервис доставки еды. Не пропускайте подходящие поводы, используйте свою творческую фантазию и организационные способности для того, чтобы доставить минуту радости своим коллегам. Они обязательно оценят ваши усилия и будут вам благодарны.

Как быстро найти общий язык

Отдавать – значит приобретать союзников.

• Вспомните о вазочке с леденцами или придумайте нечто подобное, что больше соответствует вашему характеру. На ранних этапах проекта такой шаг позволит вам заявить о себе как о человеке, готовом отдавать, а не только брать и требовать. В дальнейшем члены команды будут с готовностью отзываться на ваши просьбы.

Человек чувствует свою значимость, когда к нему обращаются по имени.

• Держите под рукой список контактов с именами и должностями сотрудников и указанием предпочитаемых ими способов коммуникации.

• Прежде чем обратиться к коллеге, уточните, как произносится его имя и какую уменьшительную форму своего имени он предпочитает.

• С самого начала обращайтесь к сотрудникам по имени – так ваши отношения сразу приобретут более личный характер и вы продемонстрируете коллегам их ценность.

• Каждый сотрудник отдает предпочтение конкретному способу коммуникации. Воспользуйтесь этим знанием, и вы будете быстрее получать ответы.

Будьте доступными, чтобы поощрить сотрудников обращаться к вам за помощью.

• Хорошо продумайте, как продемонстрировать команде, что к вам можно и нужно обращаться, что вы открыты для общения и сотрудничества.

• Улыбайтесь – людям становится комфортно, когда их встречают улыбкой.

• Поставьте свой стол поближе к команде.

Первым приходите на помощь.

• Не ждите, пока коллеги попросят вас о помощи.

• При необходимости берите инициативу в свои руки. Это усилит взаимопонимание с сотрудниками, которые оценят ваше участие.

Проявляйте признательность, чтобы укрепить отношения.

• Благодарите людей за оказанную помощь и не забывайте хвалить их.

Организуйте командные мероприятия, чтобы сплотить команду.

• Отмечайте события в личной и профессиональной жизни. Организовывайте мероприятия, которые сплотят коллектив: это укрепит командный дух, повысит производительность и поднимет ваш авторитет в глазах коллег.

Глава 2. Путь героя: тайна продуктивных совещаний

Мне нравится, когда совещания проходят продуктивно. Приятно, если они начинаются в энергичном темпе, а все прибыли вовремя и готовы слушать. Собрались люди, которые будут принимать верные решения: эксперты, высказывающие свое мнение и уважающие мнение других. Люди быстро и легко приходят к соглашению, все пункты повестки рассмотрены, назначены ответственные за нерешенные вопросы. Время потрачено не впустую. Общий разговор конструктивен, дарит энергию и ощущение движения вперед. Через несколько минут после встречи вы отправляете краткое резюме совещания, с удовлетворением подводя итоги.

Напротив, если собрание проходит неэффективно, появляется чувство, будто какая-то болезнь подтачивает ваши силы. Те, чье участие в совещании было крайне важным, опаздывают или не являются вовсе. Собравшиеся всем своим видом показывают, что дел у них по горло, так что удивляешься, как они вообще решились от них оторваться и все-таки прийти. Посреди такого совещания кто-нибудь обязательно поинтересуется: «О чем вообще мы здесь разговариваем?» Или же отведенное время заканчивается, но люди продолжают выступать, и те, у кого назначены другие встречи, стараются незаметно уйти. В результате решения не приняты и совещание заканчивается тем же, с чего началось.

В моем расписании обычно на совещания и заседания отведено от четырех часов (это легкий день) до восьми (это день тяжелый). В те дни, когда мне приходится перебегать с одного заседания на другое, разочарование от непродуктивно проведенного часа ощущается особенно сильно. Это не только потраченные нервы, но и отнятая у меня возможность провести рабочий день более плодотворно. Такие мероприятия я покидаю расстроенная, понимая, что не потеряла бы время, если бы инициатор мероприятия приложил больше усилий, организовывая встречу.

Я не одинока в своих претензиях. По данным австралийской компании по разработке программного обеспечения Atlassian, средний работник проводит на подобных заседаниях 62 часа в месяц и примерно половину этого времени считает потраченным без пользы. С учетом сорокачасовой рабочей недели 31 час в месяц – это 18 % рабочего времени, которое могло бы быть потрачено с большей эффективностью, если бы за дело взялся подготовленный организатор и лидер.

Кроме того, непродуктивные заседания сказываются на моральном духе сотрудников. В исследовании, опубликованном Школой менеджмента Слоуна, говорится: «Единственный и самый мощный фактор удовлетворенности работой – оценка эффективности посещаемых совещаний: негативная оценка тем выше, чем больше времени на них тратится. Сотрудники, которые вынуждены часто посещать такие мероприятия, испытывают стресс, неудовлетворенность и более склонны к смене работы». Неэффективно проведенные совещания – индикатор того, что время участников не ценят и тем самым проявляют к ним неуважение. Продуктивные совещания демонстрируют уважение к сотрудникам.

Но там, где есть проблема, найдется и возможность проявить организаторские навыки. Первое совещание, которое вы будете проводить, – это шанс продемонстрировать, чего вы стоите как лидер. Всякое совещание – это мини-проект; у него есть определенная задача, точно обозначенное время старта и время окончания. Если совещание окажется непродуктивным, участники могут усомниться в ваших лидерских качествах и, возможно, в дальнейшем они будут избегать присутствия на проводимых вами совещаниях. Напротив, если ваш мини-проект окажется успешным, вы завоюете уважение в глазах команды, докажете, что находитесь на своем месте как руководитель, и коллеги будут просить вас организовывать больше совещаний.

Возможно, последнее предположение прозвучало немного устрашающе, однако на самом деле это сделает вам честь. Если команда просит вас провести совещание, это значит, что люди доверяют вам. Любите ли вы рабочие встречи или ненавидите всей душой, все значимые решения по любому проекту обсуждаются именно рабочих встречах. Совещания проводятся на каждом этапе реализации проекта с участием заинтересованных сторон. На них рассматриваются различные возможности, выносятся решения, достигается согласие, объявляется об изменениях в стратегии. В момент обсуждения критически важной информации ваше присутствие обязательно, и если вас просят провести такое мероприятие, значит, для команды ценно ваше присутствие.

Поэтому я призываю вас: каким бы незначительным делом это ни казалось, найдите время, чтобы освоить навыки ведения продуктивных собраний. Такие встречи будут поддерживать командный дух, а вам помогут утвердиться в роли авторитетного лидера и принимать активное участие в обсуждении проектов. Найдите лекарство от болезни, которая безжалостно пожирает рабочее время, станьте героем для своей команды и для меня.