Handbuch Joint Venture

Anmerkungen

[1]

Zu den steuerlichen Aspekten vgl. im Einzelnen 3. Kap. Rn. 16 ff.

[2]

Zu typischen Fallkonstellationen s. 2. Kap. Rn. 49 ff.

[3]

Schäfer/Kahlenberg WiB 1994, 4.

[4]

Vgl. Lauer S. 18.

[5]

Schulte/Pohl Joint Venture Gesellschaften, Rn. 8.

[6]

Vgl. Martinek Moderne Vertragstypen, S. 214; Müller/Hoffmann/Stengel Beck'sches Hdb. PersGes., 2002, § 21 Rn. 6.

[7]

Vgl. Beschorner/Stehr BB 2007, 315, 320.

[8]

Schaumburg/Probst/Rüling Joint Ventures, S. 8, differenzieren etwa nach internen, wettbewerbsbezogenen und strategischen Zielsetzungen; Langefeld-Wirth Praxis der internationalen Joint Ventures, S. 36 ff. unterscheidet strategische Ansätze als Kooperations-, Ausweich-, Finanzierungsmodell und als Instrument der Partnereinbindung; zu den verschiedenen Funktionen auch Lauer S. 110 ff.

1 › III. Typische Spannungslagen

III. Typische Spannungslagen

13

Bei Beginn einer projektbezogenen Kooperation werden nicht immer beide Partner zwangsläufig dieselben Motive haben. Oft werden sie sogar gegenläufige Interessen verfolgen. So kann das Hauptaugenmerk des einen Partners darauf liegen, für einen eingebrachten Geschäftsbereich besondere Synergien zu realisieren, während sich der andere vornehmlich den Zugang zu besonderem Know-how erhofft. Entsprechend werden sie in einem Joint Venture ihre Pläne verfolgen, die gelegentlich auch kollidieren können. Derlei Konstellationen müssen bei der Gestaltung des Joint Venture einem geeigneten Interessenausgleich zugeführt werden.[1]

14

Entscheidende Bedeutung kommt daher der Unternehmensführung zu. Die Führung eines Joint Venture ist typischerweise komplexer als die Führung eines herkömmlichen Unternehmens mit nur einem (Mehrheits-)Gesellschafter oder einer Publikumsgesellschaft. Der stetige Prozess der Abstimmung mit dem Partner über Einzelheiten des Geschäfts, die gemeinsame Entscheidungsfindung und die Auflösung von Meinungsverschiedenheiten vor dem Hintergrund gegenläufiger Interessen sind dem Joint Venture immanent.[2] Diese Notwendigkeit des permanenten Interessenausgleichs besteht sowohl auf der Geschäftsführungs- als auch auf der Gesellschafterebene des Gemeinschaftsunternehmens. Gelingt dieser Interessenausgleich nicht, kann dies eine wesentliche Ursache für das mögliche Scheitern oder die vorzeitige Auflösung eines Joint Venture sein.[3]

15

Es ist unverzichtbar, dass die Partner sich vor Beginn ihrer Zusammenarbeit über Strategie und Konzeption des Joint Venture klare Vorstellungen machen und hierzu ein gemeinsames Verständnis entwickeln.[4] Sämtliche für die wirtschaftliche Umsetzung des geplanten Vorhabens relevanten Punkte sollten in der Planungsphase einvernehmlich besprochen werden. Wichtige Punkte, über die vor Beginn keine Einigung getroffen wurde, können bei ihrem späteren Auftreten zu gravierenden Unstimmigkeiten führen, die im schlimmsten Fall die Handlungsfähigkeit des Joint Venture beeinträchtigen oder gar – mit entsprechenden wirtschaftlichen Nachteilen für die beteiligten Partner – zum Stillstand bringen können.

16

Die Weichenstellung für einen Erfolg oder Misserfolg des Joint Venture beginnt schon lange vor der Errichtung, nämlich in der Beziehung der Partner zueinander. Jedes Joint Venture bedarf eines Mindestmaßes an gegenseitigem Vertrauen der Partnerunternehmen, damit es funktionieren kann. Das gilt insbesondere für paritätische Joint Venture, an denen die Partner in gleicher Höhe beteiligt sind oder in das die Partner jeweils gleichwertige Wirtschaftsgüter eingebracht haben. Es entspricht der Lebenswirklichkeit, dass unternehmerische Entscheidungen, die im Rahmen des operativen Betriebs des Joint Venture zu treffen sind, mal den einen Partner und mal den anderen – vermeintlich oder tatsächlich – bevor- oder benachteiligen werden. Dies ist nicht vermeidbar. Die beteiligten Partner sollten dies im Vertrauen darauf hinnehmen können, dass bei einer Gesamtbetrachtung für sie die wirtschaftlichen Vorteile des Gemeinschaftsunternehmens überwiegen. Fühlen sie sich hierzu nicht in der Lage, werden sie von der Beteiligung an einem Joint Venture absehen und sich auf die Entfaltung unternehmerischer Aktivität aus eigener Kraft konzentrieren.

Anmerkungen

[1]

Vgl. im Einzelnen dazu unten 7. Kap., etwa durch eine entsprechende Festlegung der Beteiligungsquoten Rn. 377 ff. oder durch Mechanismen zur Auflösung von Pattsituationen, Rn. 524 ff.

[2]

Schulte/Pohl Joint Venture Gesellschaften, Rn. 9.

[3]

Jansen S. 106.

[4]

Schaubild der Planungsphase bei Langefeld-Wirth Praxis der internationalen Joint Ventures, S. 58; zur Strategieentwicklung auch Büchel/Prange/Probst/Rüling S. 63 ff.

1 › IV. Compliance im Joint Venture

IV. Compliance im Joint Venture

17

Die zunehmende Regelungsdichte der letzten Jahre sowie das – nicht zuletzt aufgrund drakonischer Strafen und realisierter Haftungsansprüche – gewachsene Bewusstsein für regelkonformes Verhalten hat das Thema Compliance stetig weiter in das Blickfeld der Unternehmen gerückt. Hinzu kommen die Folgen der Globalisierung, die ihren Anteil daran haben, dass die von den international operierenden Unternehmen zu beachtenden Regelungen und Standards auch in sich entwickelnden jeweiligen Märkten stetig komplexer werden. Entsprechend ist die Notwendigkeit gestiegen, geeignete unternehmensinterne Präventionsmaßnahmen zu ergreifen, um die Einhaltung gesetzlicher Bestimmungen und unternehmensinterner Richtlinien, also die „Compliance“ des Unternehmens, sicherzustellen. Dies gilt uneingeschränkt auch für Joint Venture.

18

Planen zwei oder mehrere Unternehmen die Errichtung eines Gemeinschaftsunternehmens, so stellt sich die Frage der Compliance bereits auf Gesellschafterebene. Die potentiellen Joint Venture Partner werden sich nur mit Unternehmen zusammentun wollen, die aus Compliance-Gesichtspunkten keinen Anlass zu Bedenken geben, um von vornherein Reputationsschäden und Haftungsrisiken auszuschließen. Kommt es schließlich zur Errichtung des Gemeinschaftsunternehmens, werden die Partner ein Interesse daran haben, dass auch ihre Joint Venture Gesellschaft marktüblichen Compliance-Standards genügt, wobei diese nicht zwingend 1:1 denen der Joint Venture Partner entsprechen müssen.

19

In der Beratungspraxis haben sich sowohl für die Gründungsphase, als auch für die operative Phase des Gemeinschaftsunternehmens Marktstandards herausgebildet. Vor der Errichtung empfiehlt es sich für die beteiligten Unternehmen, eine detaillierte Risikoanalyse durchzuführen, die sowohl die intendierten Kooperationspartner und ihre Märkte, als auch das Marktumfeld der geplanten Joint Venture Gesellschaft selbst umfasst. Sind potentielle Compliance-Risiken identifiziert, gilt es im nächsten Schritt, diese in der Gründungsdokumentation möglichst zu minimieren. Wird die Joint Venture Gesellschaft sodann operativ in Gang gesetzt, sollte ein geeignetes Compliance-Management-System eingerichtet werden, dessen Ausgestaltung und Regelungsdichte sich nach Größe und Geschäftstätigkeit des relevanten Gemeinschaftsunternehmen richtet (siehe zu Compliance im Joint Venture im Einzelnen die Ausführungen im 10. Kapitel).

2. Kapitel Erscheinungsformen des Joint Venture

Literatur:

Hebgen Checkliste des konkreten Handlungsbedarfs bei Joint Ventures, 2002; Na Das Gemeinschaftsunternehmen im deutschen Aktienkonzernrecht, Diss. Göttingen, 1998; Vogt/Fleischer/Kalss (Hrsg.) Gesellschafts- und Kapitalmarktrecht in Deutschland, Österreich und der Schweiz 2014, 2014, S. 107 ff.; Wächtershäuser Das Gesellschaftsrecht des internationalen Joint Ventures, Diss. Frankfurt am Main, 1991; Wilde Joint Ventures: Rechtliche Erwägungen für und wider die Errichtung eines Gemeinschaftsunternehmens, DB 2007, 269.

I.Contractual Joint Venture2 – 4

II.Equity Joint Venture5 – 70

1.Binnenstruktur des Equity Joint Venture9 – 16

2.Alternativen zum Equity Joint Venture17 – 48

3.Ausgestaltung der Zusammenarbeit49 – 70

III.Operative Joint Venture, Holdinggesellschaften und Mischformen71, 72

IV.Mehrheits-Joint Venture oder paritätisches Joint Venture73 – 76

V.Horizontale und vertikale Joint Venture77

VI.Vollfunktions- und Teilfunktions-Joint Venture78 – 81

VII.Konzentrative und kooperative Joint Venture82 – 84

1

Die tatsächlichen Erscheinungsformen von Joint Venture im Wirtschaftsleben sind vielgestaltig. Sie können nach unterschiedlichsten Gesichtspunkten definiert und differenziert werden. Als Kriterien kommen etwa der Grad der rechtlichen Selbstständigkeit, die Dauer des geplanten Vorhabens, seine operative Ausrichtung, die Ausgestaltung der Beiträge der Joint Venture Partner und die Organisationsform, die Art und das Maß der Zusammenarbeit der Joint Venture Partner und das gemeinsame Auftreten nach außen in Frage.[1]

Anmerkungen

[1]

Vgl. etwa Wächtershäuser Gesellschaftsrecht des internationalen Joint Ventures, S. 50 ff.

2 › I. Contractual Joint Venture

I. Contractual Joint Venture

2

Die tatsächlichen Erscheinungsformen von Unternehmenskooperationen sind sehr vielfältig, weswegen eine sinnvolle Unterteilung schwer fällt. Auch bei der Einordnung von Unternehmenskooperationen als Contractual Joint Venture besteht keine begriffliche Klarheit. Viel eher als von einem Begriff lässt sich darum – die hohe Anzahl von verschiedenen unter diesem Schlagwort verstandenen Kooperationen betrachtend (ARGE, Kreditkonsortien, PPP-Verträge, Vertriebsverträge, F&E Verträge) – von einem Typus „Contractual Joint Venture“ sprechen.

3

Einerseits wird in der Literatur darauf verwiesen, dass von reinen Contractual Joint Venture nur gesprochen werden kann, wenn der Kooperationsvertrag keine Außenwirkung entfaltet, d.h. in den meisten Fällen keine BGB-Außengesellschaft entsteht.[1] Folgt man dieser Abgrenzung, so würden für die Einordnung als Contractual Joint Venture lediglich Lieferantenbeziehungen sowie vertragliche Beziehungen zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer übrig bleiben. Andererseits wird zur Abgrenzung des Contractual Joint Venture vom Equity Joint Venture darauf abgestellt, ob über den Joint Venture Vertrag hinaus – sei dieser auch schon an sich eine BGB-Innen- oder Außengesellschaft (vgl. dazu im Einzelnen 8. Kap. Rn. 4) – eine gesonderte gesellschaftsrechtliche Einheit geschaffen wird.[2] Die Unterscheidung hat weder einen praktischen Nutzen noch führt sie zu wissenschaftlicher Erkenntnis. Sie wird letztlich nur über die inhaltliche Reichweite von Publikationen über Contractual Joint Venture auf der einen und über Equity Joint Venture auf der anderen Seite entscheiden.

4

Der Begriff „Contractual Joint Venture“ legt das Verständnis nahe, dass gerade keine separate Joint Venture Gesellschaft als Trägerin gemeinsamen Vermögens der Partner gegründet wird. Deswegen wird der Begriff des Contractual Joint Venture nachfolgend weit gefasst und werden alle Formen vertraglicher Zusammenarbeit, bei denen keine Gründung einer über den Joint Venture Vertrag hinausgehenden Gesellschaft vereinbart wird, hierunter subsumiert.

Anmerkungen

[1]

Schulte/Schwindt/Kuhn/Schulte Joint Ventures, § 1 Rn. 4 ff.

[2]

Schulte/Pohl Joint Venture Gesellschaften, Rn. 3.

2 › II. Equity Joint Venture

II. Equity Joint Venture

5

Die Parteien können ihre gemeinschaftlichen Interessen auch in einer gesonderten Gesellschaft zusammenführen, was den in der Praxis häufigsten Fall darstellt. Diese Vorgehensweise wird regelmäßig als sog. Equity Joint Venture bezeichnet. Auch wird der Begriff des „inkorporierten Joint Venture“[1] verwandt, um zu verdeutlichen, dass die Ziele des Joint Venture in einer eigenständigen Gesellschaft („Joint Venture Gesellschaft“) verwirklicht werden sollen. Die Joint Venture Gesellschaft ist eine selbständige, auf den Absatz von Leistungen, die Erbringung von Dienstleistungen oder auf sonstige wirtschaftliche Ziele ausgerichtete Wirtschaftseinheit mit eigener Willensbildung. Die Joint Venture Partner werden Gesellschafter der Joint Venture Gesellschaft, geben hierdurch ihre rechtliche und wirtschaftliche Unabhängigkeit voneinander aber nicht auf. Sie sind darüber hinaus an der Leitung und Steuerung der Joint Venture Gesellschaft beteiligt.

6

Ein Equity Joint Venture ist regelmäßig dann vorteilhaft und sinnvoll, wenn die Zusammenarbeit auf eine gewisse Dauer angelegt ist, die Joint Venture Gesellschaft einen eigenständigen Marktauftritt erhalten, selbständig am Rechtsverkehr teilnehmen sowie eine Haftung der Partner möglichst auf die im Joint Venture Vertrag geregelten Pflichten und insbesondere das Haftkapital der Joint Venture Gesellschaft begrenzt werden soll.

7

Die Gestaltung eines Equity Joint Venture ist regelmäßig aufwändiger als die eines Contractual Joint Venture. Das gilt für die Gründung ebenso wie für das operative Management und die Beendigung des Vorhabens. Je nach Gestaltungsvariante ist entsprechender Mehraufwand für die Erstellung eigener Steuererklärungen und die Aufstellung sowie ggf. die Prüfung der Jahresabschlüsse der Joint Venture Gesellschaft sowie für das jeweilige Beteiligungsmanagement der Joint Venture Beteiligung auf Ebene der Joint Venture Partner zu betreiben.

8

Üblicherweise schließen die Partner zunächst eine schuldrechtliche Grundlagenvereinbarung, die die Einzelheiten der Durchführung des Equity Joint Venture regelt (sog. Joint Venture Vertrag). Darin verpflichten sie sich regelmäßig zur Gründung der rechtlich selbstständigen Joint Venture Gesellschaft, die sie gemeinsam beherrschen.[2] Ferner enthält der Joint Venture Vertrag Regelungen zur Leitung, Steuerung und Beendigung der Joint Venture Gesellschaft. In der deutschen Wirtschaftspraxis werden Joint Venture Gesellschaften zumeist in der Rechtsform der GmbH oder der GmbH & Co. KG errichtet.[3] Vgl. zur Rechtsformwahl unten 7. Kap. Rn. 158 ff.

2 › II › 1. Binnenstruktur des Equity Joint Venture

1. Binnenstruktur des Equity Joint Venture

9

Das Equity Joint Venture zeichnet sich durch eine zweistufige Struktur aus. Die erste Stufe bildet der schuldrechtliche Joint Venture Vertrag, in dem sich die Partner zur Durchführung der gemeinsamen Unternehmung verpflichten. Dieser Vertrag wird aufgrund der gemeinsamen Zwecksetzung regelmäßig eine Gesellschaft bürgerlichen Rechts i.S.d. § 705 BGB darstellen (Innengesellschaft, vgl. hierzu näher 7. Kap. Rn. 122). Allerdings werden die Parteien stets spezifische Regelungen etwa zur Kündigung vereinbaren, so dass mit dieser gesellschaftsrechtlichen Einordnung des Joint Venture Vertrags keine wesentlichen rechtlichen Konsequenzen verbunden sind.[4] Daneben sind die Joint Venture Partner auch Gesellschafter der zur Umsetzung dieses Zwecks gegründeten Joint Venture Gesellschaft, die die zweite Stufe des Gemeinschaftsprojekts bildet.[5] In besonderen Konstellationen kann Partei des Joint Venture Vertrages auch ein Dritter sein, etwa die Konzernmutter derjenigen Gesellschaft, die später Partner der Joint Venture Gesellschaft werden soll.

10

Die Verbindung mehrerer Ebenen und das Vorhandensein verschiedener Interessen innerhalb des Gesamtsystems macht das Joint Venture zu einem komplexen Gebilde.[6] Auf der ersten Ebene gibt es zwei oder mehrere Partner, die die Zusammenarbeit suchen und sich schließlich zur Durchführung eines Joint Venture entschließen. Auf der nächsten Ebene steht die Joint Venture Gesellschaft selbst.

11

Diese unterhält Beziehungen zu den Joint Venture Partnern als Gemeinschaft, aber auch zu jedem einzelnen Partner. Dazu gehören regelmäßig zunächst Leistungen, die im Rahmen des Aufbaus der Joint Venture Gesellschaft erbracht werden, wie etwa Bauleistungen oder Maschinenlieferungen. Ferner zählen hierzu auch Beiträge, die im Rahmen des laufenden Betriebs von den Joint Venture Partnern geleistet werden, wie etwa Geschäftsführungsdienste, Personalgestellung, das Zurverfügungstellen von Know-how, Rohstofflieferungen oder Vertriebsleistungen.[7] Hier stellt sich u.a. das Erfordernis eines den gesetzlichen Bestimmungen genügenden Modells von Verrechnungspreisen und Konzernumlagen. Zu bedenken ist die Frage der Steuerbelastung bei der Errichtung einer Joint Venture Gesellschaft, z.B. durch Sachgründung, sowie zum anderen die Besteuerung der laufenden Leistungsabrechnungen der Joint Venture Partner im Rahmen der Gestaltung von Verrechnungspreisen.[8]Außerdem sind die Verpflichtung zur Rechnungslegung (Bilanzierung) der Joint Venture Gesellschaft sowie der Joint Venture Partner zu beachten. Hier ist zum einen die Bilanzierung eines Equity Joint Venture als Personen- oder Kapitalgesellschaft nach den nationalen Rechnungslegungsvorschriften des jeweiligen Standortes zu nennen, und zum anderen die bilanzielle Abbildung der Beteiligung am Joint Venture im entsprechenden Einzel- und Konzernabschluss des Joint Venture Partnerunternehmens zu unterscheiden.[9]

12

Zusätzlich unterhält jedes der beteiligten Unternehmen, d.h. sowohl die Partner als auch die Joint Venture Gesellschaft selbst, als selbstständige wirtschaftliche Einheit Beziehungen zu Dritten, also weiteren Marktteilnehmern und zu ihrer Umwelt.[10] Hier ist insbesondere an die laufenden vertraglichen Beziehungen zu Kunden, Lieferanten, Banken und anderen Marktteilnehmern zu denken. Schließlich ist die Joint Venture Gesellschaft auch Teil öffentlich-rechtlicher Rechtsbeziehungen, etwa im Rahmen öffentlich-rechtlicher Genehmigungen oder gewährter Staatshilfen.

13

Grafisch lässt sich dies im Überblick wie folgt darstellen:

Abb. 1: Struktur des Equity Joint Venture

[Bild vergrößern]

14

Im Joint Venture Vertrag werden die Strukturen festgelegt, die die Umsetzung der gemeinsam gewünschten Strategie der Partner in der Joint Venture Gesellschaft ermöglichen. Die Beziehungen der Partner zueinander und ihre jeweiligen Beziehungen zur Joint Venture Gesellschaft müssen umfassend geregelt werden. Dabei sind etwaige Interessenkonflikte der Beteiligten auszutarieren und mit den Interessen des Gemeinschaftsunternehmens in Einklang zu bringen.

15

Die Partner schaffen durch die Errichtung einer Joint Venture Gesellschaft eine organisatorisch wie rechtlich selbstständige Einheit. Diese tritt selbstständig am Markt auf und befindet sich in einem eigenen wirtschaftlichen Umfeld mit eigenen vertraglichen Interdependenzen zu Dritten. Obwohl die rechtliche Selbstständigkeit der Joint Venture Gesellschaft in den Fällen des Equity Joint Venture von den Partnern gerade gewünscht wird, liegt es regelmäßig im Interesse der Parteien, gemeinsam Kontrolle über die Joint Venture Gesellschaft auszuüben. Dies geschieht üblicherweise durch eine entsprechende Ausgestaltung des Konsortialverhältnisses, welches im Joint Venture Vertrag die Modalitäten der gemeinsamen Kontrollausübung regelt. Hierzu gehören die Gestaltung der Führungsstruktur der Joint Venture Gesellschaft, die Kontrolle der Geschäftsführung durch Aufsichtsrat oder Beirat, Finanzierungsfragen, Berichtspflichten, Regelungen zum Wechsel der Beteiligungsverhältnisse, Auflösung von Patt-Situationen und Ähnliches (siehe zu Einzelheiten betreffend die Gestaltung des Joint Venture Vertrages unten 7. Kap. Rn. 106 ff.).

16

Das Beziehungsgeflecht der Beteiligten eines Equity Joint Venture ist kein statisches Gebilde. Jedes der beteiligten Unternehmen ist ständigen wirtschaftlichen Veränderungen ausgesetzt. Es mag daher sein, dass sich Anforderungen und Erwartungen der Joint Venture Beteiligten im Lauf der Zeit wandeln. Es zeichnet die Qualität eines gelungenen Joint Venture Vertrages aus, diese Dynamik des Beziehungsgeflechts möglichst zu antizipieren und vertraglich abzubilden, etwa durch weitsichtige Regelungen für die Entscheidungsfindung und für die Auflösung von Streitigkeiten sowie für die mittel- und langfristige Finanzierung. Bei der praktischen Umsetzung der operativen Führung der Joint Venture Gesellschaft gilt es stets aufs Neue, im Sinne dieser Regelungen eine größtmögliche Balance zwischen den Interessen der Beteiligten herzustellen, um den Erfolg der Zusammenarbeit auf Dauer zu gewährleisten.

2 › II › 2. Alternativen zum Equity Joint Venture