Internal Investigations

1. Untersuchungskonzeption

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Die interne Aufklärung/Untersuchung (Investigation) verfolgt das Ziel, Verstöße und ihre Ursachen vollumfänglich aufzuklären sowie die dafür verantwortlichen Personen zu identifizieren. Das sofortige Einleiten einer eigenen Internal Investigation ist aus mehreren Gründen angeraten: Neben dem Aspekt der Kontrolle, der Schadensbegrenzung und des positiv gewerteten pro-aktiven Verhaltens geht es darum, Anfragen durch Aufsichtsbehörden zeitnah und professionell mit aufbereiteten Ergebnissen zu beantworten und damit regulatorische Untersuchungen hinsichtlich Inhalt und Dauer zu steuern.

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Untersuchungen erweisen sich häufig als komplex. Voreiliges sowie unstrukturiertes Vorgehen gefährdet vielfach den gesamten Ermittlungserfolg, da die Beteiligten hierdurch in die Lage versetzt werden, Beweise zu vernichten oder Mittäter zu informieren. Im Fall einer „Compliance-Krise“ (vgl. dazu 22. Kap.) kommt es darauf an schnell, diskret und entschlossen vorzugehen. Es müssen möglicherweise Autorisierungskonzepte umgehend überarbeitet, Konten gesperrt, große Datenmengen gesammelt und analysiert sowie gerichtsverwertbare Beweise dokumentiert werden. Daher sollte die Internal Investigation wie bereits dargestellt durch einen unabhängigen Untersuchungsausschuss koordiniert und gegebenenfalls mit Unterstützung externer forensicher Sachverständiger erfolgen.

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Zur Bewältigung der Untersuchung als auch der sich anschließenden Aufarbeitung (Remediation) ist ein strukturiertes Vorgehen (Untersuchungskonzept) notwendig, das mit einer gründlichen und objektiven Untersuchung der zugrunde liegenden Sachverhalte/Vorfälle (Cases) beginnt.

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Das Untersuchungsmandat sollte bei einem „Compliance-Vorfall“ vom Vorstand des Unternehmens (als Lenkungs- und Steuerungsorgan) im Einvernehmen mit dem Prüfungsausschuss des Unternehmens (als Aufsichts- und Kontrollorgan) erteilt werden, wenn es sich um Vorgänge von einiger Bedeutung für das Unternehmen handelt. Ist im Unternehmen eine unabhängige Compliance-Funktion bereits eingerichtet, sind in der Regel bereits Fallermittlungsprozesse installiert, so dass eine Einschaltung des Prüfungsausschusses außerhalb der Regelberichterstattung dann notwendig wird, wenn sich ein begründeter Verdacht gegen Mitglieder des Managements richtet. [1]

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Um einen optimalen Untersuchungsablauf zu gewährleisten, sollten der Zweck der Internal Investigation, daraus folgende klare Untersuchungsziele und die damit verbundenen Ermittlungsschritte definiert werden. Die Projektplanung hat ferner zu berücksichtigen, dass die Untersuchung möglicherweise länderübergreifend stattfindet und somit unterschiedliche Rechtsrahmen und kulturelle Besonderheiten berücksichtigt werden müssen.

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Insbesondere sollte in einem solchen Fall rechtlich geprüft werden, ob und in welcher Weise sichergestellt werden kann, dass weder die Untersuchungsergebnisse noch weitere im Rahmen der Untersuchung gewonnene Erkenntnisse zukünftig im Falle von Gerichtsverfahren offen gelegt werden (siehe Rn. 32). Dies ist insbesondere für Verfahren und Sammelklagen im angelsächsischen Raum relevant. Hier kann es erforderlich sein, die Untersuchungsergebnisse durch die Beauftragung einer externen Rechtsanwaltskanzlei privilegiert und vertraulich zu halten.

a) Analyseobjekte

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Die Aufgaben der eigens für die Internal Investigation einzurichtenden Projektorganisation leiten sich direkt aus der Reichweite des zu untersuchenden Sachverhalts ab. In jedem Fall ist es empfehlenswert, einen detaillierten Projektplan zügig zu erstellen und zu kommunizieren. Er sollte die wesentlichen Rahmenbedingungen und Grundsätze festhalten wie auch Aufgaben und Verantwortlichkeiten der Projektbeteiligten, die Zusammensetzung der Gremien, die Frequenz ihrer Zusammenkunft sowie Inhalte und den Ablauf der einzelnen Maßnahmenpakete (siehe dazu im Einzelnen Rn. 52 ff.).

b) Vorgehensweise in sachlicher/fachlicher Hinsicht

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In der Praxis hat sich eine Kombination aus einer Einzelfalluntersuchung, einer Handlungsmusteranalyse sowie eines Compliance Reviews besonders gut bewährt.

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Im Rahmen der Einzelfalluntersuchung findet eine umfassende Untersuchung compliance-relevanter – insb. korruptionsrelevanter – Vorgänge (z.B. Einkauf, Vertrieb) sowie eine Bewertung aller identifizierten Vorfälle und Kreditorenbeziehungen statt. Dabei beginnt die Einzelfalluntersuchung mit der Sammlung notwendiger Informationen darüber, wo etwas vorgefallen ist, was im Detail vorgefallen ist und wer beteiligt war. Hierzu werden sowohl schriftlich niedergelegte Arbeitsanweisungen und Prozessbeschreibungen eingesehen als auch Gespräche mit den an den Prozessen beteiligten Mitarbeitern und möglichen Zeugen geführt. Es gilt auch zu ergründen, ob weitere Untersuchungseinheiten betroffen sind. Sofern hinreichend sicher ist, dass das lokale Management an den dolosen Handlungen nicht beteiligt ist, sollte dieses über die Internal Investigation unterrichtet und in den Prozess der Sachverhaltsaufklärung mit einbezogen werden.

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In diesem Abschnitt der Internal Investigation müssen häufig große Datenmengen (strukturiert/unstrukturiert) gesammelt, verarbeitet, analysiert und für Berichtszwecke aufbereitet werden. Es muss sichergestellt werden, dass relevante Daten, z.B. aus IT-Systemen, Archiven oder Ablagen nicht absichtlich oder unabsichtlich vernichtet werden. In der Praxis hat es sich als notwendig erwiesen, eine sog. „Preservation Order“, also das Verbot jegliche Daten oder Akten selbst nach Ablauf der gesetzlichen Aufbewahrungsfristen zu verändern oder zu vernichten, zu erlassen. Unerlaubter Zugriff auf Daten und Datenmanipulation muss ebenfalls verhindert werden.

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Die Handlungsmusteranalyse dient als systematische Massendatenanalyse der Finanzbuchhaltung, hinsichtlich identifizierter Handlungsmuster, der Sicherstellung der Vollständigkeit des Untersuchungsansatzes. Im Rahmen der Analyse gilt es Datenfilter zu bestimmen, die identifizierten Handlungsmuster in Transaktionsreports zu übertragen (Datamining/Matching Reports), Auffälligkeiten in den Transaktionsreports mittels zu definierender Red Flags zu lokalisieren sowie eine straf- und steuerrechtliche Bewertung der Auffälligkeiten vorzunehmen.

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Zudem sollte geklärt werden, ob die auffällig gewordenen kritischen Geschäftsvorfälle einen Einzelfall, eine übliche Vorgehensweise oder ein Geschäftsmodell darstellen, das sich auch in anderen Bereichen oder Unternehmenseinheiten wieder finden lässt.

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Die Handlungsmusteranalyse ist ein iterativer Prozess, dessen Schritte zur Informationssammlung, Analyse und Bewertung sowie Befragung insbesondere bei einer komplexen Internal Investigation mehrmals durchlaufen werden müssen.

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Mittels Compliance Review werden die Compliance-Strukturen (Aufbau- und Ablauforganisation) auf ihre Eignung zur Vorbeugung, Verhinderung und Ahndung von Verhaltensweisen untersucht, die strafrechtliche Tatbestände, bspw. der Vorteilsgewährung, Bestechung, Untreue und Steuerdelikte sowie der Beteiligung an solchen Delikten verwirklichen.

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Ziel des Compliance Reviews ist es, interne Kontrollschwächen zu identifizieren und konkrete Maßnahmen vorzuschlagen, wie ein eventuell bestehendes Compliance Management System korrigiert bzw. verbessert werden muss, damit das Risiko neu auftretender Compliance-Verstöße bestmöglich kontrollierbar bleibt und der Vorwurf der Systemschwäche nicht mehr, auch nicht in Zukunft, erhoben werden kann.

c) Aufgabenplanung

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Ziel der Aufgabenplanung ist ein detaillierter Projektplan, der verschiedene Detailpläne enthält (z.B. Risikoplanung, Aufwandsplanung, Termin- und Meilensteinplanung, Kosten- und Ressourcenplanung). Der erste Schritt bei der Projektplanung ist die Erfassung der erforderlichen Aufgaben. Dabei sollten alle das Projekt beinhaltenden Aufgaben systematisch erfasst werden und in plan- und kontrollierbare Arbeitspakete untergliedert werden. Für komplexe Projekte ist ein Projektstrukturplan (siehe Rn. 79) zu entwerfen. Dabei sollten folgende Punkte beachtet werden:

2. Ablauf- und Terminplanung

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Der erste Schritt in der Ablauf- und Terminplanung besteht darin, alle Aufgaben vom Projektstart bis zum Projektende sachlogisch zu ordnen – einen Ablaufplan auf Ebene der im Projektstrukturplan definierten Arbeitspakete zu erstellen. Im Rahmen der Ablaufplanung sind auch die Beziehungen zwischen den Vorgängen bzw. Arbeitspaketen tabellarisch oder grafisch darzustellen.

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Der nächste Schritt ist dann, die einzelnen Vorgänge um die erwartete Dauer der einzelnen Vorgänge, allfällige Pufferzeiten sowie die vorgegebenen Fixtermine im Projektablauf zu erweitern. Nun kann bereits eine erste Terminrechnung (auf gesetzliche Feiertage, Betriebsurlaub, Krankenstand und dgl. nicht vergessen) erfolgen. Die Ergebnisse können wieder tabellarisch (als Terminliste) oder grafisch dargestellt werden.

3. Ressourcen-/Kapazitätsplanung

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Der nächste Schritt in der Projektplanung ist die Ressourcenplanung. Hierbei werden ausgehend vom Projektstrukturplan der Einsatz der am Projekt beteiligten Personen wie auch die Verwendung sonstiger Einsatzmittel (Sachmittel, Material, etc.) geplant. Ziel ist eine Planung und Darstellung der Ressourceneinsätze während des gesamten Projektablaufes. Die Vorgehensweise sieht zuerst eine Bedarfserhebung auf Basis des Terminplanes, dann eine Ermittlung des Einsatzmittelbedarfsprofils, eine Verfügbarkeitsanalyse und schließlich eine Optimierung des Ressourceneinsatzes vor.

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Ein weiterer sehr wichtiger Planungsschritt ist die Kosten- und Finanzmittelplanung. In diesem Planungsschritt werden Projekte in das Finanz- und Rechnungswesen eingebettet. Durch die Kosten- und Finanzmittelplanung wird die Datenbasis generiert, um Budgets festzulegen, um die Wirtschaftlichkeit regelmäßig zu überprüfen, um Projektleistungen intern oder extern abzurechnen und um einem Ausufern der Kosten rechtzeitig entgegensteuern zu können. In der frühen Phase des Projektes geht es um eine grobe Bewertung der voraussichtlichen Projektkosten, während später detaillierter geplant werden muss. Hierzu ist ein vollständiger Projektstrukturplan für eine aussagekräftige Kostenplanung und Budgetierung Voraussetzung, wobei bei jedem Arbeitspaket der erwartete Verbrauch bzw. Aufwand mit entsprechenden Kostensätzen multipliziert wird und durch Aufsummierung die geplanten Projektkosten ermittelt werden.

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Insbesondere bei der Personalplanung braucht es viel Übersicht, um die Einzel- und Gesamtziele im Projektmanagement bestmöglich erfüllen zu können. Schließlich sind die Teammitglieder mit ihren unterschiedlichen Qualifikationen zu verschiedenen Aktivitäten optimal einzuteilen. Dieses wird nicht einfacher, wenn mehrere Projekte zeitgleich zu steuern sind. Die Planung des wirtschaftlichen Einsatzes von Personal ist in Einklang zu bringen mit der projektbedingten Nachfrage nach menschlicher Arbeitskraft.

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Die an der Projektarbeit beteiligten Mitarbeiter müssen in den Projekten und den Phasen so eingeplant werden, dass es eine in der Gesamtheit zulässige Konstellation gibt. Ist dieses nicht möglich, so liegt ein Engpass vor, der rechtzeitig erkannt werden muss, um Gegenmaßnahmen ergreifen zu können. Gibt es mehrere zulässige Konstellationen, so ist die bestmögliche zu ermitteln, z.B. mit der Zielvorgabe der Kostenminimierung.

4. Termin- und Kostenüberwachung

a) Terminüberwachung

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Bei der Terminüberwachung müssen sich Aufwand und Nutzen die Waage halten. Wenn demnach bei einem Projekt die exakte Einhaltung der Termine nicht im Vordergrund steht, sollten leicht messbare Meilensteine zur Überwachung verwendet werden. Bei Projekten mit fix vorgegebenen, evtl. pönalisierten Terminen oder bei der Entwicklung neuer Produkte, bei denen es um die Marktführerschaft geht, ist eine detaillierte Verfolgung der Termintreue anzuraten. Unabhängig davon, wie die Terminplanung durchgeführt wurde (z.B. Liste, Balken-, Netzplan), muss sie auch während des Projektes stets aktuell gehalten werden; sie ist ansonsten für das Projektcontrolling wertlos.

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Kommt es zu Terminänderungswünschen der Arbeitspaket-Verantwortlichen, ist in Besprechungen nach Wegen zu suchen, den gefährdeten Termin z.B. durch Einsatz zusätzlichen Personals, kurzfristiges Ausweiten der Arbeitszeiten oder durch Veränderungen des Leistungsumfanges doch noch einhalten zu können.

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Bei einem Plan/Ist-Vergleich der Termine kommt es darauf an, durch Gegenüberstellung von Plandaten mit voraussichtlichen Ist-Daten drohende Abweichungen von fix vorgegebenen Terminen in der Zukunft (z.B. Meilensteine, Projektendtermin) bereits im Vorhinein zu erkennen und frühzeitig entgegensteuern zu können.

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Die Meilenstein-Trendanalyse ist ein wichtiges Instrument zur Früherkennung von Terminabweichungen. Sie besteht aus einem Dreiecksraster, auf dessen Horizontalen die Berichtszeitpunkte und auf der Vertikalen mit der gleichen Zeiteinteilung die Meilensteintermine aufgetragen werden. Zu Projektbeginn werden alle Meilensteintermine mit eigenem Symbol auf der vertikalen Achse eingetragen. Während des Projektfortschrittes wird in regelmäßigen Abständen (z.B. jede Woche) eine aktualisierte Terminrechnung durchgeführt und die für die Meilensteine berechneten Termine in die entsprechende Spalte der Matrix eingetragen. Werden dann die Meilensteintermine verbunden, sieht man die Trendentwicklung für alle Meilensteine:

b) Kostencontrolling

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Da der Einhaltung des Projektbudgets von der Geschäftsführung häufig hohe Priorität beigemessen wird, sind eine laufende Kostenerfassung sowie eine Kostenkontrolle notwendig. Grundsätzlich werden die geplanten Kosten den tatsächlich angefallenen Kosten auf Basis der Arbeitspakete gegenübergestellt. Ursachen für Kostenabweichungen können externe Einflüsse (Preissteigerungen, Änderung der Bezugsquellen, etc.), eine zu optimistische Planung, eine ungenaue Kostenplanung, falsche Basiswerte als Kosteninformation oder zusätzliche Anforderungen durch den Auftraggeber sein. Es ist wichtig, die Ursachen für Abweichungen und mögliche Kostensenkungspotentiale zu identifizieren, um einer Budgetüberschreitung zu entgehen. Zur genauen Verfolgung der Kosten ist es notwendig, bei Abschluss jedes Arbeitspaketes einen Soll-Ist-Vergleich durchzuführen. Eine etwas verfeinerte Methode ist der stichtagsbezogene Kostenvergleich. Hierbei werden je Arbeitspaket die Sollkosten (Plankosten multipliziert mit dem prozentmäßigen Leistungsfortschritt) mit den Ist-Kosten verglichen. Differenzen sind zu analysieren und Steuerungsmaßnahmen einzuleiten. Der Nachteil ist, dass nur vergangenheitsbezogene Kosten in die Rechnung einfließen.

5. Qualitätssicherung

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Die Qualitätssicherung führt durch das Aufdecken von Schwachstellen und der daraus resultierenden Verbesserung der Abläufe zu einer Kosten- und Durchlaufoptimierung. Die angewandten Qualitätssicherungsmaßnahmen spiegeln sich in den verbesserten Projektabläufen wider. Diese Vorteile wirken sich positiv auf die Ergebnisqualität des Gesamtprojekts aus.

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Qualitätssicherung wird in den Projekten als Gesamtheit der Tätigkeiten wie Qualitätsplanung, Qualitätssteuerung und Qualitätsprüfung verstanden. In der Qualitätssicherung sind somit alle Maßnahmen enthalten, die bezugnehmend auf die Ergebnisse der Qualitätsprüfung zur Vermeidung von Qualitätsfehlern ergriffen werden. Die Eliminierung von Abweichungen zwischen dem Ausführungsergebnis und den Qualitätsanforderungen kann als Hauptzielsetzung der Qualitätssicherung angesehen werden. Unter Berücksichtigung wirtschaftlicher Gesichtspunkte können für die Qualitätssicherung folgende Ziele formuliert werden: Es sollen keine Qualitätsfehler gemacht werden, die Qualitätskosten sollen minimal sein und die Qualitätskontrolle soll lückenlos ohne Zeitverzögerung zu einer Regelung führen.

6. Projektsteuerung

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Ein Plan erfüllt vor allem dann seinen Zweck, wenn dessen Einhaltung überprüft werden kann. Dem Projektmanagement kommt die Aufgabe zu, den aktuellen Projektstand stets aufmerksam mitzuverfolgen und in der Lage zu sein, diesen mit dem ursprünglich Plan vergleichen zu können.

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Die Kontrollfunktionen umfassen typischerweise die Aufgabenerfüllung, die Terminsituation, den Kostenanfall sowie den Ressourcenverbrauch. Der besondere Vorteil einer effizient ausgestalteten Projektüberwachung ist vor allem bei der Kontrollfunktion ersichtlich, da durch eine vernetzte Betrachtung der einzelnen Teilprojektpläne schnell erkannt werden kann, wie sich Projektänderungen auf Termine, Kosten und Ressourcen auswirken.

Anmerkungen

[1]

Zu weiteren möglichen Auftraggebern einer Internal Investigation siehe Rn. 10.

1. Teil Ermittlungen im Unternehmen › 4. Kapitel Projektorganisation, Projektplanung, Projektsteuerung und Reporting › IV. Reporting

IV. Reporting

1. Grundlegendes zur Projektberichterstattung

a) Notwendigkeit eines Informations- und Kommunikationssystems

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Unter dem Begriff Reporting wird in diesem Handbuch die projektbezogene Berichterstattung verstanden. Bei enger Auslegung betrifft dies nur das Berichtswesen, d.h. den Informationsaustausch mittels standardisierter und nichtstandardisierter, regelmäßig und unregelmäßig übermittelter Datensammlungen (Berichte). Die Weitergabe projektrelevanter Inhalte und Ergebnisse in Berichten stellt im Projekt jedoch nicht die einzige Form der Kommunikation dar. „Kommunikation kann in verschiedener Form (mündlich, schriftlich, in Text- oder Grafikform, statisch oder dynamisch, formell oder informell, freiwillig oder angefordert) und über unterschiedliche Medien (Papier oder elektronische Medien) stattfinden“ und jeweils dem „wirksamen Austausch von Informationen zwischen den Projektbeteiligten“ dienen.[1] Ein planmäßiges Handeln erfordert, dass diese projektbezogene Kommunikation bewusst gestaltet wird und Art, Umfang sowie Zeitpunkt des Austauschs projektrelevanter Daten nicht dem Zufall überlassen werden.[2] Doch nicht nur die Informationsweitergabe ist in diesem Sinne zu planen, sondern gleichsam die Informationsentstehung. Zu der projektbezogenen Berichterstattung gehört daher auch das Informationsmanagement. Dieses „umfasst das Gestalten, Sammeln, Auswählen, Aufbewahren und Abfragen von Projektdaten (in formatierter, unformatierter, grafischer, elektronischer Form oder auf Papier)“[3] und damit auch Fragen der Projekt-Dokumentation und des Datenaustausches. Zusammenfassend lässt sich deshalb festhalten, dass die projektbezogene Berichterstattung das gesamte System der Projektinformation und -kommunikation betrifft. Die Planung dieses Systems ist notwendigerweise Teil des Planungsprozesses der administrativen und operativen Aufgaben, d.h. der Ablaufplanung.

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Ziel eines solchen Informations- und Kommunikationssystems (IuK-System) ist es, allen projektbeteiligten Personen zum jeweils erforderlichen Zeitpunkt zweckdienliche Informationen zur Verfügung zu stellen und sie dadurch in einer bestmöglichen Zielerreichung zu unterstützen. Gelingt es nicht, den am Projekt Beteiligten die zur Erfüllung der ihnen übertragenen Aufgaben benötigten Informationen rechtzeitig zur Verfügung zu stellen, können Fehlleistungen, Zeitverzögerungen, Qualitätsmängel und Fehlallokationen von Ressourcen auftreten und damit verbunden letztlich eine Erhöhung der Projektkosten.

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Um dieses Ziel im Rahmen einer Internal Investigation zu erreichen, müssen nicht zwingend alle o.a. Komponenten eines solchen Systems in gleichwertiger Weise Berücksichtigung finden. So ist bspw. bei einem sehr kleinen Untersuchungsteam, welches zudem in einem gemeinsamen Raum arbeitet, die Organisation des Datenaustauschs weniger bedeutsam und von geringerer Komplexität, als im Falle einer äußerst umfangreichen Internal Investigation mit verschiedenen Teilteams unter Beteiligung Unternehmensexterner, die räumlich unabhängig voneinander agieren und dennoch zeitgleich Zugriff auf dieselben Basisdaten benötigen. Unabhängig von Ziel und Umfang einer Internal Investigation sollte ein IuK-System jedoch einigen grundlegenden Leitlinien folgen, die nachfolgend skizziert werden, bevor anschließend die Berichterstattung gegenüber wesentlichen Projektbeteiligten/-gruppen detailliert erörtert wird.