Записки профайлера. Искусство менталиста

FACS – система объективной оценки экспрессий лица

Проблема объективного восприятия и единого описания сообщений и мимических выражений лица в профайлинге стоит очень остро.

Система FACS – система универсального кодирования лицевых движений, разработанная Полом Экманом как раз, и решает эту задачу. В профайлинге это то, что должен знать каждый.

Для удобства ее изучения, я сделал для вас целую страничку с демонстрацией хороших гифок – знающие люди точно оценят: все в одном месте и новые лица.

https://clck.ru/D9GZg

Теория эмоций пола экмана: критика и противоречия

Хотя, надо признаться, что я сам являюсь сторонником этой теории, но знание ее слабых мест позволяет очень внимательно относиться к ее альтернативам. Более того, другие теории эмоций, которые пусть в России и малоизвестны, – Плутчика, Уотсона, Дамасио, Изарда, Джонсона, Лазаруса, Панксеппа не выдержали бы и доли критики, которая выпала на теорию Экмана. А меж тем «старина» Экман пока весьма успешно отбивается от своих критиков.

Однако чувствуется, что уже не за горами появится интегральная теория эмоций (кстати, такого термина в науке еще не было, поэтому, на всякий случай оставлю за собой копирайт), объединяющая сильнейшие пункты всех исследователей.

Но вернемся к Экману. Одним из важнейших элементов этой теории является положение, что базовые эмоции должны достаточно однозначно выражаться на лице.

Именно должны. Но есть люди, на лице которых некоторые эмоции не отображаются. И это факт. И если выражение «самых» базовых 6-ти эмоций (те, которым были посвящены первые работы Экмана – радость, печаль, гнев, отвращение, удивление и страх) еще более-менее однозначно, хотя и не без претензий, то по остальным таких претензий уже не меньше, чем доказательств.

И одно из таких живых доказательств – Чак Норрис. Метафорично, конечно, но все же.

Есть лица, на которых не отображаются некоторые эмоции. В принципе.

Есть лица, на которых некоторые базовые эмоции невозможно распознать из-за сопутствующего мимического шума.

Есть малочитабельные лица.

Есть лица с рассогласованной мимикой и чувствами.

Есть амимичные лица.

Есть лица с «индуцированной», т. е. остаточной по умолчанию эмоцией.

Есть лица с пластическими операциями и травмами.

Есть смешанные эмоции и их гипердинамические проявления.

И еще очень много чего есть, что существенно уменьшает возможность распознать эмоцию на лице.

Поэтому, в качестве вывода, – 7-ми экмановских базовых эмоций не хватает, чтобы правильно интерпретировать лицо. Не хватит и 18-ти. Есть еще и другие важные принципы, по которым оценивается лицо.

Лицо и эмоции: Барретт и Экман

Пожалуй, один из самых последовательных критиков теории Пола Экмана о базовых эмоциях, Лиза Фельдман Барретт, профессор Бостонского Университета и руководитель одной из крупнейших нейрокогнитивных лабораторий в мире, в 68-страничной статье резюмирует свои исследования и противоречия теории Экмана так, что игнорировать это уже нельзя. Однако на момент 2019 года Экман молчит.

К теории эмоций Экмана с 1980-х годов набралась уже масса претензий, и, похоже, уже недалек час, когда она сойдет с пьедестала ведущей теории. Обращаю внимание: Барретт не просто критикует Экмана, ничего не предлагая взамен, напротив – ее теория конструированных эмоций, описанная ею лет 6–7 назад набирает все большую популярность.

Баррет не бездоказательно пишет и приводит ссылки на то, что по лицевым движениям, даже правильно закодированным по FACS (facial action coding system) Экмана, часто невозможно утверждать, что человек испытывает ту или иную эмоцию. Барретт называет кодировку эмоций по FACS стереотипным (и то не всегда!) отображением, а значит, существенно упрощенным, на которое оказывает воздействие большое количество когнитивных схем и личный опыт. От себя отмечу, что я всегда приветствую такую научную дискуссию, особенно опирающуюся на современные данные.

Дискуссия вокруг теории Экмана имеет огромное прикладное значение, поскольку большинство инструментов распознавания эмоций строится именно на его теории и кодировке FACS (в лучшем случае). Если она официально будет снята с пьедестала, то придется менять технологии: а это время, деньги и фактически парадигма. Барретт значительно дополняет теорию Экмана нейробиологическими принципами работы мозга и утверждает, что внутренние когнитивные схемы развития и протекания эмоций гораздо более важны, чем внешние (мимические движения). Именно поэтому, профайлинг и внешняя калибровка мимических движений – это, конечно, хорошо, но без знания нейробиологии и нейротехнологий – не работает.

Именно поэтому: профайлинг, нейротехнологии, детекция лжи – единственно правильная последовательность изучения.

Эмоциональный интеллект, манипуляции и синдром Даннинга-Крюгера

Как вы знаете, сейчас наблюдается огромный интерес к теме эмоционального интеллекта (Е1).

Довольно много ученых, тренеров, журналистов, бизнесменов и даже политиков активно продвигают эту тему в массы. И это очень хорошо. Хотя есть несколько интересных «но». Какие?

1. Классическое учение о эмоциональном интеллекте Карузо и Саловея включает в себя 4 компонента – навык испытывать, определять, понимать и управлять эмоциями. Но вот что удивительно, оказывается доказано, что проще всего научиться испытывать эмоции и труднее всего – управлять ими (А.Baker et all, 2013). В принципе – звучит вполне логично. Еще более надежно доказано, что человеком, который может испытывать интенсивные эмоции, гораздо проще управлять и манипулировать, чем и пользуются те же самые журналисты, маркетологи, бизнесмены и много кто еще. Безусловно, в сравнении с рациональным, логичным, эмоциональный человек – гораздо более лучший потребитель информации, продукции, услуг. Не думали об этом? Собственно, фейковые новости и феномен постправды, как мне думается, рожден не без общественного тренда в Е1.

2. Некоторые исследования последних лет обнаруживают прочную связь между высоким уровнем ЕО и «темной триадой личности» (U. Nagler et all, 2015). В нее входят психопатия, нарциссизм и макиавеллизм (склонность к обману и умышленному манипулированию окружающими ради достижения своих корыстных целей). Три этих качества не обязательно встречаются все вместе, но обладание хотя бы одним из них в разы повышает вероятность проявления и двух других. Так вот, часто, стоит только человеку «прокачать» свой эмоциональный интеллект, как у него существенно повышаются показатели по шкалам нарциссизма и макиавеллизма, а иногда – психопатии. Те. он начинает использовать свой Е1 исключительно для манипуляций во благо себе и вред другим.

Современные офисы служат самой благоприятной «питательной средой» для карьеристов с высоким Е1. Офисная жизнь крупных компаний выстроена так, что добраться до вершин успеха проще, обманывая, манипулируя и преувеличивая собственные заслуги, чем демонстрируя истинную компетентность и профессионализм.

3. Высокий уровень Е1, как мы уже сказали, (не всегда, но часто) коррелирует с темной триадой. А она, в свою очередь, довольно тесно связана с эффектом Даннинга-Крюгера (Kilduff et all, 2010). Т. е. эмоциональные люди часто настолько далеко уходят в эмоции и манипуляции, что забывают повышать свою «содержательную» компетентность. И через некоторое время они уже становятся неспособными оценить уровень своей некомпетентности, искренне веря и убеждая других в своей непогрешимости и крутости.

Как врач-психиатр со специализацией в пограничной психиатрии, я довольно часто сталкивался с конкретными случаями, подтверждающие эти размышления. Поэтому, развивая свой эмоциональный интеллект, не забывайте и о своем IQ.

Раздел II. Профайлинг и доверие

Нейробиология доверия

Как мозг решает, кому верить.

На доверии в мире держится очень много. Фактически – это одно из самых важных и ценных наших качеств, которого в последнее время становится как-то недостаточно. Давайте выяснять, почему.

Говоря о бизнесе, подчеркнем, что доказано, доверие – визитная карточка самых эффективных организаций. Сотрудники компаний, пользующихся доверием, более продуктивны, довольны работой, старательны, менее склонны искать другую работу – и даже болеют реже, чем те, чьим фирмам мало кто доверяет. Если клиенты верят компании, они остаются преданными ей и обеспечивают высокие продажи. А самые выгодные сделки заключают переговорщики, умеющие внушать доверие другим. И в то же время самые эффективные мошенники тоже вызывают доверие.

Проще говоря, человеческий мозг обладает двумя особенностями, которые позволяют нам доверять людям за пределами нашего ближайшего окружения и сотрудничать с ними.

Первая особенность –

это способность ставить себя на место других

. По сути это способность рассуждать: «Если бы я был этим человеком, я бы сделал то-то». Она позволяет нам предсказывать действия других людей и согласовывать с ними собственное поведение.

Вторая особенность –

способность к эмпатии, или сопереживанию эмоциям других людей.

 Многочисленные исследования подтверждают, что эмпатия усиливается, когда мозг вырабатывает гормон окситоцин. В лобной доле коры у человека сосредоточено огромное количество окситоциновых рецепторов (больше, чем у всех прочих животных). Таким образом, наша «социальность» и доверие предписаны нам анатомией. Мы бессознательно впитываем социальную информацию и понимаем мотивы окружающих. Или как минимум стремимся к этому.

Окситоцин выполняет и другие важные функции. Во-первых, он снижает естественное беспокойство и тревогу. Во-вторых, он побуждает нас сотрудничать с окружающими (именно ближним, а не дальним окружением!) и помогать друг другу. Дело в том, что

окситоцин также влияет на уровень дофамина

 – важного вещества в системе вознаграждения мозга. Именно благодаря дофамину нам так приятно сотрудничать и общаться: совместная работа приносит нам удовольствие на биологическом уровне.

Прежде чем мы доверимся постороннему человеку, особенно незнакомцу, мозг оценивает, как тот себя поведет и почему. Иными словами, при совместной деятельности мы всякий раз задействуем и модель психического состояния, и эмпатию. Одновременно другой человек интуитивно применяет те же инструменты по отношению к нам. Таким образом, люди непрерывно вовлечены в двустороннюю игру: «Можно ли тебе доверять?», «Доверяешь ли ты мне?».

На работе и в профессии эта игра дополняется важным условием – примером, который подают нам руководители. Как социальные животные мы склонны следовать за лидером и подражать ему (даже отказываясь признавать это). Обладая таким влиянием, начальник может легко разрушить доверие между нами, если будет насаждать страх и злоупотреблять властью.

Страх, доверие и менеджмент

Страх отлично мотивирует в короткие промежутки времени, но не работает в долгосрочной перспективе. Если босс изредка торопит вас, чтобы не сорвать дедлайны, это может заставить вас работать быстрее. Но если вы заранее знаете, что начальство будет вас отчитывать, запугивать и наказывать без повода, то никакие угрозы не повысят вашу продуктивность. В таких условиях сотрудники приобретают выученную беспомощность: не имея возможности контролировать или предсказывать нападки руководства, они привыкают всячески избегать его и выполнять лишь минимальный объем работы, чтобы не привлекать к себе внимания.

Доминантное поведение лидера, в свою очередь, в буквальном смысле травмирует таких людей, попадающих под прицел. Если руководитель давит на подчиненных и унижает их, это демотивирует их надолго. Нейробиологи доказали: в ситуации социального отторжения у человека активизируются структуры мозга, отвечающие за восприятие боли, причем такая «социальная» боль длится дольше физической (как, например, от удара под дых). Из-за доминантного поведения лидера люди испытывают стресс – а стресс снижает выработку окситоцина, мешает сотрудничеству и осознанной работе на благо компании.

Агрессивное и доминантное поведение запускает выработку тестостерона

, уровень которого резко повышается и у мужчин, и у женщин, когда они играют роль распределителя ресурсов или оказываются в центре внимания. Доказано, что именно победы над средой повышают уровень тестостерона, а не просто агрессивное поведение: победы не менее важны.

Повышенный тестостерон приводит к тому, что человек начинает больше требовать от других и меньше уступать им.

 Такие люди сильно преувеличивают свои возможности и моментально наказывают своих врагов.

Почему? Дело в том, что высокий уровень тестостерона дает человеку сигнал: «Ты всем нужен, с тобой все считаются».

Уровень окситоцина при этом снижается, эмпатия и готовность сотрудничать – тоже. А уровень доверия – тем более.

 Кроме того, тестостероновая агрессия заразна: окситоцина (а с ним и доверия) становится меньше у всех в коллективе (доказано на приматах и людях). Доминантное поведение особенно характерно для мужчин, ведь у них от природы в 5–10 раз больше тестостерона, но проявляется и у лидеров-женщин.

Что делать, чтобы повысить доверие

Что делают мошенники, чтобы повысить доверие?

1. Телесный контакт.

Обнимайте людей и своих контрагентов. Улыбайтесь им. Чем больше, тем лучше. Как правило, вы обнимаете только тех, кто вам нравится, однако, обняв кого-то, мы делаем себя и другого человека гораздо более позитивными по отношению друг к другу.

2. Стимулирование близости и затягивание в личное пространство.

Помните, доверие – дело очень хрупкое и сильно зависит от нашей эвристики доступности: если человек отдаляется, то мы перестаем ему доверять. Сразу после знакомства постарайтесь проводить как можно больше времени вместе. Если вам удалось провести вместе хотя бы 20 часов, то шанс того, что вы «втерлись в доверие» увеличивается многократно. На практике это означает, что, если клиент купил что-то (пусть очень-очень дешевое) но в первые часы знакомства, риски, что его в итоге обманут значительно увеличиваются.

3. Афишируйте свою репутацию и достижения.

Рассказывайте о том, какой вы хороший и единственный. А еще лучше – просто намекайте на это. Опишите все свои достижения и каждый раз ссылайтесь на них. Разместите большое количество отзывов о вас: чем их больше, тем лучше – их все равно никто не будет проверять на правдивость (а 73 % людей до сих пор в них верят). К тому же доказано, что отзывы дают люди с существенно сниженным критическим мышлением, неспособные критически воспринимать происходящее, а потому пишущие и утверждающие только «ми-ми-ми». Любо такие отзывы остаются, а весь негатив тщательно подтирается.

4. Покажите свою слабость.

Можно подумать, что к вам проявят больше доверия, если вы выглядите уверенным и напористым. Но тактика признания своих проблем и просьбы о помощи могут быть более эффективным. В своей новой книге «Фактор доверия», Пол Зак рекомендует менеджерам вместо того, чтобы делать вид, что они все знают, уметь признавать поражение и просить своих сотрудников о помощи.

Можно, например, как пишет Зак, показать свою слабость перед определенным человеком, восхищенно называя его своим учителем (это, кстати, полезно и для «учителя», поскольку лесть всегда великолепно работает) или лучшим менеджером. Можно показать свою слабость перед какими-то, казалось бы, незначительными аспектами жиз�