Совокупность всех ресурсов позволяет качественно работать и команде T&D, и трем системам T&D: учебному центру, корпоративному университету и профессиональному сообществу. Дизайн этих ресурсов и их физическое размещение – дело вкуса и корпоративной специфики.

Рассмотрим каждую группу ресурсов подробнее.

Методологическое обеспечение функции T&D включает в себя:

• миссию (предназначение) функции T&D;

• видение функции и команды T&D;

• направления и политики работы с персоналом;

• стратегию работы функции T&D на 2—3 года;

• положение о функции T&D;

• описание бизнес-процесса функции T&D;

• должностные обязанности сотрудников;

• положение об учебном центре;

• положение о корпоративном университете;

• положение о профессиональном сообществе;

• концепт оценки работы: функции T&D, команды T&D, активностей T&D, программ и комплексных проектов T&D.

Материально-методическое обеспечение функции T&D (в идеальном варианте):

I: Инфраструктура³ функции:

• кампус или учебные аудитории;

• информационный портал;

• учебная платформа;

• библиотека (книги и учебные материалы);

• учебный план.

II: Методики:

• T&D-библиотека: логика решений типовых T&D-задач, методический компендиум (сборник методик), методические коробки (набор методических материалов для самостоятельного проведения мероприятия);

• корпоративная библиотека компетенций, профили должностей;

• учебные программы, активности, курсы, программы, проекты.

Оборудование и программное обеспечение:

• для производственных компаний – оборудованные классы для обучения моторным навыкам;

• оборудование для интерактивного обучения;

• студия, если функция T&D производит видеокурсы.

4 | КОМАНДА ФУНКЦИИ T&D

Чтобы команда T&D могла реализовывать бизнес-процесс функции, необходимо 6 базовых профессиональных позиций: руководитель T&D-функции, методолог, руководитель программ и комплексных T&D-проектов, разработчик-методист, тренер-ведущий-фасилитатор-наставник команд (исполнитель), тренинг-менеджер (организатор).

ОБЯЗАННОСТИ И ОСОБЕННОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ДОЛЖНОСТНЫХ ПОЗИЦИЙ ФУНКЦИИ T&D

РУКОВОДИТЕЛЬ ФУНКЦИИ

Непосредственно руководит методологом и руководителем программ и комплексных T&D-проектов.

Кросс-функционально взаимодействует со службой HR, управленческой командой, командой среднего менеджмента.

Вход: стратегические цели функции T&D.

Шаги бизнес-процесса:

1. В составе кросс-функциональной команды: HR, T&D, управленческая команда – команда среднего менеджмента делает декомпозицию стратегии компании под политики работы с персоналом. Защищает перед управленческой командой стратегию работы.

2. Административно обеспечивает работу функции, продвигает ее интересы и цели.

3. Запрашивает у сотрудников T&D-аналитику по эффективности программ и комплексных T&D-проектов.

4. Отчитывается перед кросс-функциональной командой по результатам работы функции, а перед управленческой командой – по ее бюджету.

Выход: продукт и результат⁴.

• Стратегия T&D.

• Бесперебойная и планомерная работа функции в рамках стратегии T&D.

Обратная связь по его работе:

• обратная связь от управленческой команды на защиту стратегии T&D (утвердили или нет);

• KPI работы функции (бесперебойная работа);

• KPI работы команды (бесперебойная работа).

МЕТОДОЛОГ T&D

Непосредственно руководит разработчиками-методистами.

Кросс-функционально взаимодействует со службой HR, управленческой командой, командой среднего менеджмента.

Вход: Направления работы с персоналом.

Шаги бизнес-процесса:

1. Оценка уровня эффективности направлений по работе с персоналом на настоящий момент.

2. Снятие заказа от бизнеса, уточнение имеющихся ресурсов.

3. Принятие стратегических вызовов функции T&D (вместе с руководителем функции и кросс-функциональной командой).

4. Формирование и защита стратегии функции T&D и бюджета (вместе с руководителем функции).

5. Проработка всех сложных T&D-аспектов вызовов и стратегий «в принципе», отвечая на вопрос «как это сделать?». 6. Совместно с руководителем функции и руководителем программ и комплексных T&D-проектов прорабатывает и готовит описание проекта, защищает его перед кросс-функциональной командой.

7. Ставит задачи на разработку T&D-продуктов методисту-разработчику, курирует и принимает их работу.

8. Оценка, подведение итогов проекта, коррекция и оформление в методические коробки (вместе с командой T&D-функции).

Опционно:

методологически обеспечивает, сопровождает, курирует работу учебного центра, корпоративного университета, профессионального сообщества.

В фоновом режиме:

• отслеживает глобальные тренды и вызовы HR и T&D;

• ищет технологии, возможности, ресурсы во внешней среде; • постоянно изучает организацию как феномен, делает выводы на основании T&D-аналитики, феноменологически описывает организацию как систему;

• инициативно разрабатывает новые практики T&D.

Выход: продукт и результат.

• Решение в принципе, методологический паспорт комплексного проекта T&D, методички про эффективные технологии развития сотрудников организации.

• Корпоративная методология решения T&D-задач.

Обратная связь по его работе:

• обратная связь на защиту T&D-программ и комплексных проектов («купила» кросс-функциональная команда или нет);

• обратная связь на курсы, программы, комплексные проекты (качество методологии можно увидеть в виде масштабных изменений: новые бизнес-практики, модели организационного поведения).

РУКОВОДИТЕЛЬ ПРОГРАММ И КОМПЛЕКСНЫХ T&D-ПРОЕКТОВ

Руководит специалистами и тренинг-менеджерами.

Кросс-функционально взаимодействует со службой HR, командой среднего менеджмента, (опционно) руководителями учебного центра, корпоративного университета, профессионального сообщества.

Вход: ТЗ от методолога и руководителя функции на запуск проекта или программы T&D.

Шаги бизнес-процесса:

1. Совместная с методологом проработка и описание проекта (программы).

2. Защита комплексного проекта (программы) T&D перед кросс-функциональной командой.

3. Запуск одобренного проекта (программы).

4. Мониторинг текущего состояния проекта или программы и сбор обратной связи на учебные активности.

5. Сопровождение и корректировка комплексного проекта или программы T&D.

6. Оценка, подведение итогов проекта или программы, презентация их результатов кросс-функциональной команде (вместе с командой функции T&D).

Выход: продукт и результат.

• «План-график» комплексной программы, проекта: кто, что, как, когда делает.

• Запланированные цели, задачи, эффекты проекта.

Обратная связь по его работе:

• обратная связь на соблюдение плана-графика проекта (рекламация);

• оценка каждого этапа комплексного T&D-проекта: от бюджета до появления в менеджменте новых бизнес-практик.

Чаще всего руководителями программ и комплексных T&D-проектов становятся достаточно случайные люди. Это бывают специалисты HR, руководители среднего менеджмента, иногда топ-менеджеры. И чаще всего для них это второстепенная или даже третьестепенная задача, помимо основных обязанностей. И именно поэтому они обычно проект курируют, присматривают за ним, но не работают с ним как профессионалы проектного менеджмента. С одной стороны, это правильно, потому что мотивация и инициатива творят чудеса, с другой стороны, это важная и отдельная позиция, которой нужно учиться и заниматься полноценно.

РАЗРАБОТЧИК-МЕТОДИСТ T&D

Кросс-функционально взаимодействует со службой HR.

Вход: ТЗ от методолога на разработку T&D-решения, учебной активности или продукта.

Шаги бизнес-процесса:

1. Разрабатывает T&D-решение, учебную активность или продукт.

2. Тестирует новые разработки.

3. Оформляет и упаковывает методические коробки.

4. Корректирует, улучшает T&D-продукты.

Выход: продукт и результат. • Готовый учебный продукт в виде методической коробки. • Пополнение T&D-библиотеки, развитие корпоративной методики T&D.

Обратная связь по его работе:

• обратная связь от специалиста после применения T&D-решения, учебной активности, продукта.

В организациях чаще всего именно методиста-разработчика неоправданно называют методологом. Также часто разделяют эти две роли, что неправильно. Потому что хорошим методистом может стать только разработчик, в идеале – «играющий тренер», который сам проводит «прогоны»⁵ и «пилоты»⁶, или хотя бы бывший тренер.

СПЕЦИАЛИСТ T&D (ТРЕНЕР-ВЕДУЩИЙ-ФАСИЛИТАТОР-НАСТАВНИК КОМАНД)

Кросс-функционально взаимодействует со службой HR, командой среднего менеджмента (руководителями функций).

Вход: план от руководителя проектов на проведение учебных активностей.

Шаги бизнес-процесса:

1. Подготовка к конкретной учебной активности: собирает кейсы от будущих участников, проводит опросы, кастомизирует контент.

2. Проведение входного тестирования участников учебной активности.

3. Проведение учебных активностей: минимальный дизайн учебного контента, обработка обратной связи, отчет.

4. Оценка эффективности учебной активности.

5. Обратная связь разработчику-методисту и руководителю программ и комплексных T&D-проектов.

Опционно:

• проводит как ведущий массовые мероприятия в рамках программы и комплексного проекта (запуск, промежуточная конференция, финиш);

• как фасилитатор сопровождает работу реальных команд в рамках программы или комплексного проекта.

Выход: продукт и результат.

• Проведенная T&D-активность.

• Изменения в когнитивно-поведенческих аспектах участников.

Обратная связь по его работе:

• обратная связь на учебные активности от участников.

С учетом возрастания сложности решаемых T&D-задач и того факта, что функция T&D стратегическая, она не может позволить себе тренера «узкого специалиста», например, тренера только по продукту или по управлению. Если мы хотим, чтобы функция T&D была эффективной и при этом экономной, то нам нужны специалисты широкого профиля, которые в состоянии решить любую задачу. В первую очередь это важно для реализации программ и комплексных проектов.

В комплексном T&D-проекте, помимо понятной работы тренера, есть и большие массовые мероприятия, например, конференция по старту новой программы. И эту конференцию на 50—200 человек нужно придумать и феерично провести. То есть для этого нужен ведущий. Кроме того, комплексный T&D-проект сшивает все учебные активности в целостный инструмент изменения социально-психологических феноменов человека, группы, организации. А это значит, что нам нужен фасилитатор, который будет много работать с реальными командами «в поле». Если эта «полевая» работа продолжается долго, то специалист становится для многих реальных команд наставником, сопровождающим их профессиональную деятельность.

ТРЕНИНГ-МЕНЕДЖЕР

Кросс-функционально взаимодействует с обеспечивающими функциями (АХО, IT и пр.).

Вход: ТЗ на организацию конкретных учебных активностей.

Шаги бизнес-процесса:

1. Написание и согласование сметы мероприятия под ТЗ. Согласование сметы с руководителем программы или проекта.

2. Организация мероприятия «под ключ»: смета, список участников, расписание, трансферы, аренда, материалы и оборудование, кейтеринг и пр.

3. Запуск процедуры оценки качества организации учебной активности или мероприятия.

4. Предоставляет отчетные документы руководителю проекта.

Выход: продукт и результат.

• Обучение в радость, яркое событие для участников.

• Лояльность к процессу обучения.

Обратная связь по его работе:

• обратная связь на организацию учебных активностей;

• обратная связь от поставщиков на качество взаимодействия и организации.

5 | КОМПЕТЕНЦИИ T&D-КОМАНДЫ

Рассмотрим профиль должности каждой из позиций T&D-команды.

Разумеется, в данной таблице мы указываем для каждой должностной позиции лишь ключевые, «обязательные» компетенции, иначе правая колонка теряет всякий смысл.

Помимо индивидуальных компетенций, нужно выделить еще несколько командных компетенций, то есть тех работ, которые участники T&D-команды должны уметь эффективно выполнять вместе:

• проектирование T&D-решений (методология);

• разработка T&D-решений и продуктов (методика);

• проведение мероприятия в многочисленной группе.

6 | ТРИ ПОДСИСТЕМЫ ФУНКЦИИ T&D

Самостоятельная функция T&D в организации, которая не имеет подсистем, – норма. Обычно это происходит потому, что у функции T&D нет большого объема регулярной работы. Чем тогда занимается функция? Она реализует эпизодические проекты, которые также могут работать на стратегию компании.

Для регулярной, то есть поставленной на поток, работы функции T&D нужен набор ресурсов: методики, программы, активности, механики, положения, регламенты, инструкции, помещения, оборудование, программное обеспечение и т. д. Если компания регулярно и планомерно занимается работой с персоналом, особенно его обучением и развитием, то обычно она рано или поздно формирует три подсистемы T&D:

• учебный центр;

• корпоративный университет;

• профессиональное сообщество.

Учебный центр, корпоративный университет, профессиональное сообщество – это тоже системы, обладающие своими инфраструктурами в виде налаженных связей и коммуникаций, курсами и программами, механиками взаимодействия, да и просто помещениями и IT-платформой. Поэтому многие направления работы с персоналом осуществляются на их базе.

Помимо целей каждого из направлений работы с персоналом, у каждой из систем есть свои самостоятельные цели. При этом корпоративный университет является ключевой, основной системой в этой тройке. На практике часто и учебный центр, и сообщество работают на базе университета.

7 | ЭТАПЫ РАЗВИТИЯ И ЛОГИКА ПОСТРОЕНИЯ ФУНКЦИИ T&D

Функция T&D в организации может существовать в самых разных формах. Помимо привычных отдела обучения и развития или корпоративных тренеров в составе блока HR, мы видели функцию T&D, например, в виде корпоративного театра. Сотрудники несколько раз в году репетируют и ставят спектакли. Компания нанимает режиссеров, гримеров, делает декорации. Все очень серьезно и профессионально. Сотрудникам нравится. Мы сталкивались с функцией T&D в лице одного человека, который весь год придумывает, организует и в качестве тамады ведет все корпоративные праздники. Компания с историей, праздников много. Начальству нравится. Эти примеры, конечно, представляют собой крайности, подмену формы и содержания. В нашей работе речь пойдет о статистической норме.

Функция T&D в организации может называться очень по-разному: отдел обучения внутри департамента HR, Учебный центр, Корпоративный университет (Академия), Центр компетенций, Школа развития лидерства и т. д. Мы понимаем разницу между всеми этими названиями и считаем, что родители могут назвать своего ребенка как хотят. Для нас важно, чтобы под любым названием реализовывались цели и задачи, присущие именно функции T&D.

Чтобы ничего из этих целей и задач не упустить, давайте рассмотрим логику построения и развития функции T&D в хронологическом порядке: от решения о ее создании до запуска масштабных проектов, трансформирующих всю организацию.

Все пункты, кроме 7, в данной таблице универсальны. То есть они в равной мере применимы к построению как функции T&D, так и ее подсистем – учебного центра, корпоративного университета и профессионального сообщества.

Теперь более подробно рассмотрим некоторые этапы и задачи, касающиеся развития функции T&D.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПОЗИЦИИ ФУНКЦИИ T&D В ОРГАНИЗАЦИИ

На старте важно правильно позиционировать функцию T&D как самостоятельное и стратегическое подразделение организации, направленное на реализацию стратегии компании через обучение и развитие людей. Скорее всего, вы работаете в уже существующем подразделении, и его позиционирование отличается от описанного. Значит, нужно будет постепенно и последовательно двигаться в сторону самостоятельного и стратегического подразделения. При всех других раскладах функция T&D в организации будет реактивной и вряд ли сможет выполнить свою миссию.

Такое позиционирование нужно в первую очередь для вас, чтобы привести свои мысли в порядок и защитить позицию функции T&D в организации. Лучше всего это делать через дискуссию с вашими бизнес-партнерами: службой HR, управленческой командой, командой среднего менеджмента.

НАЙМ В КОМАНДУ T&D-МЕТОДОЛОГА

Найм методолога уже на этапе разработки позволит грамотно провести аудит и разработать научную концепцию функции. Иначе она, как любая вновь создаваемая система в организации, получит в наследство все «кладовки» и «завалы» и в итоге будет заниматься непрофильной деятельностью.

РАЗРАБОТКА И ЗАЩИТА КОНЦЕПЦИИ ФУНКЦИИ

На этом же этапе важно определить организационную модель функции T&D, например:

• одноступенчатая модель: один руководитель и команда специалистов в подчинении;

• многоступенчатая модель: руководитель функции, у него в подчинении – руководители учебного центра, корпоративного университета, комплексных проектов или направлений, у них в подчинении – руководители второго звена и специалисты.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ БИЗНЕС-ПРОЦЕССА ФУНКЦИИ T&D

На фоне уже первых проектов важно начать определять свой бизнес-процесс, подбирать и развивать T&D-команду, развивать профессиональный инструментарий, разрабатывать библиотеку T&D.

РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ ФУНКЦИИ T&D

С этого этапа работа функции T&D переходит на рельсы планомерной работы. Здесь создаются первые большие программы, появляется свой оригинальный инструментарий, расширяется команда функции. Количество сотрудников зависит от ролевой представленности всех профессиональных позиций, а также от универсальности специалистов (в идеале специалист функции должен быть тренером-ведущим-фасилитатором-наставником реальных команд одновременно).

Стратегия позволяет удерживать правильную системную и стратегическую рамку и не скатиться в сервисную модель функции, при которой она «тушит пожары» и «затыкает дыры». В рамках стратегии нужно определить посильный план работы на год и защитить бюджет.

Финансовое планирование складывается из следующих статей:

• капитальные расходы. Это разовые, но основательные расходы: офис, компьютеры, мебель, оборудование, электронная платформа и т.п.;

• прямые и непрямые расходы: зарплаты, расходы на разработку и обучение команды, оплата связи, методических материалов, бумаги и т.п.;

• незапланированные расходы. Сюда относим все: от ремонта кофе-машины до срочной командировки.

СТАРТ РАБОТЫ T&D-ФУНКЦИИ

На этом этапе вам нужно набраться опыта, познакомиться с управленческой командой и командой среднего менеджмента, научиться с ними взаимодействовать, выстроить партнерские отношения с HR, показать себя, понять свои возможности.

Начинается разработка, организация и проведение первых T&D-активностей. Для этого неплохо провести анализ и рубрицирование всех проблем организации, которые могут быть решены средствами T&D, выбрать приоритетную проблему или задачу и превратить ее в первый T&D-проект. Если он покажет себя хорошо, то возможно превратить проект в регулярную программу.

СОЗДАНИЕ МЕТОДИЧЕСКОГО ОБЕСПЕЧЕНИЯ РАБОТЫ ФУНКЦИИ

Для работы функции T&D нужны три группы ресурсов:

• методологическое обеспечение функции T&D;

• материально-методическое обеспечение;

• оборудование и программное обеспечение.

Их совокупность позволяет качественно работать и команде T&D, и трем подсистемам T&D: учебному центру, корпоративному университету и профессиональному сообществу. Дизайн этих ресурсов и их физическое размещение – дело вкуса и корпоративной специфики.

Рассмотрим каждую группу ресурсов подробнее.

Методологическое обеспечение функции T&D включает в себя

• миссию (предназначение) функции T&D;

• видение функции и команды T&D;

• направления и типовые задачи работы с персоналом;

• стратегию работы функции T&D на 1—3 года;

• положение о функции T&D;

• описание бизнес-процесса функции T&D;

• должностные обязанности сотрудников;

• положение об учебном центре;

• положение о корпоративном университете;

• положение о профессиональном сообществе;

• концепт оценки работы: функции T&D, команды T&D, активностей T&D, программ и комплексных проектов T&D.

Материально-методическое обеспечение функции T&D (в идеальном варианте)

Инфраструктура⁷ функции:

• кампус или учебные аудитории;

• информационный портал;

• учебная платформа;

• библиотека (книги и учебные материалы);

• учебный план.

Методики:

• T&D-библиотека, которая содержит логики решений типовых T&D-задач; методический компендиум; методические коробки (набор всех методических материалов для самостоятельного проведения мероприятия);

• корпоративная библиотека компетенций, профили должностей;

• учебные программы, активности, курсы, программы, проекты.

Оборудование и программное обеспечение:

• для производственных компаний – оборудованные классы для обучения моторным навыкам;

• оборудование для интерактивного обучения;

• если функция T&D производит видеокурсы, то нужна студия.

3. Инфраструктура – комплекс ресурсов и инструментов, обеспечивающих функционирование системы.

4. Разведем два понятия, которые обычно воспринимаются как синонимы: продукт и результат. Продукт – это то, что делается на потоке, например, пирожки. Результат – то, что получается в итоге использования продукта – сытость. У продукта всегда есть потребитель, у результата – заказчик. Продукт первичен, результат следует за ним.

5. «Прогон» – пробы элементов будущего T&D-продукта на разных группах (от коллег методистов до случайно собранных добровольцев).

6. «Пилот» – первое полноценное проведение законченного T&D-продукта на реальной группе сотрудников.

7. Инфраструктура – комплекс ресурсов и инструментов, обеспечивающих функционирование системы.

To koniec darmowego fragmentu. Czy chcesz czytać dalej?