Переговорные кейс-хаки. Разбираем 97 сложных ситуаций в переговорах

История 9
Равные права

Руководство российского филиала международной торговой компании Х проводило переговоры с девелопером недвижимости о предстоящей аренде строящегося складского комплекса. Контракт по московским меркам крупный. Склад возводился специально под нужды Х.

Обсуждение и согласование сделки длилось более полугода. В переговорах участвовало руководство обеих компаний. Каждая из сторон для отстаивания своих интересов наняла группы независимых юристов.

Несколько недель подряд, через день, по 4–6 часов, шло изнурительное обсуждение текста договора, где прописывалось множество пунктов, и каждый из них обсуждался по нескольку раз. Свою лепту в затягивание процесса вносили и нанятые юристы. Каждый из них хотел честно отработать гонорар и добивался для своего нанимателя максимальных преференций почти по всем статьям.

Наконец переговорщики поняли, что нужны радикальные перемены в стратегии обсуждения, иначе к согласию они так и не придут.

Тогда каждая сторона выделила главного менеджера-переговорщика (то есть того, кто реально будет принимать решение). Внешних юристов отстранили от обсуждения, так как уже все детали и риски понятны. Обе стороны признали равные права друг друга на получение прибыли, выгоду от сделки, на открытый отказ или согласие и на открытое конструктивное общение.

Затем они решили, что каждый партнер формирует список максимум из 10 ключевых пунктов, по которым пройдет основное обсуждение. На рассмотрение остальных, менее значимых моментов, отводится два часа. Причем эти второстепенные вопросы последовательно согласовывались в режиме взаимных уступок: ты мне – я тебе.

И когда таким образом удалось оперативно согласовать все вопросы второго плана, внимание переговорщиков сосредоточилось на двух списках из 10 важных для каждой стороны моментах договора. Оставалось обсудить 12 тем, так как восемь вопросов у партнеров совпали. В течение двух раундов по три часа все значимые пункты были согласованы. И на этом этапе обсуждения стороны шли навстречу друг другу.

Итог: за неделю было достигнуто соглашение, которого не могли добиться уже более полугода. Да, не все пункты договора полностью отражали интересы каждой из сторон, пришлось пойти на взаимные уступки в поиске компромисса. Но главное, что они согласовали приемлемые условия для обоих партнеров. А ведь не смени они алгоритм обсуждения, сделка могла бы вовсе не состояться.

Резюме: На переговорах стороны обладают равными правами и возможностями влияния на процесс обсуждения. Конечно, в полной мере это ощущается, когда взаимная нужда в партнерстве примерно равная. Но в любом случае нельзя полагаться на «волю судьбы».

✎ Комментарий: Как правило, мы понимаем «равные права» на переговорах как паритетные возможности в выборе тактики, манеры поведения, стиля общения, влияния на ход процесса общения, инициативы в переговорах. Также любой из партнеров вполне обоснованно претендует на прибыль от возможного сотрудничества, на ведение выгодного для себя бизнеса (не будете же вы сотрудничать себе в убыток?). Этот момент выступает основой для сближения позиций сторон в ходе обсуждения условий взаимодействия.

Также уместно обратить внимание на стиль общения. Можно выстроить диалог как разговор «бедного провинциального просителя с богатым столичным родственником», а можно как диалог двух коммерческих организаций, пусть с разным весом в бизнесе, но со своими возможностями и интересами, в рамках взаимного уважения.

Важную мысль по этому поводу высказал Джим Кемп, автор обучающей системы переговоров Coach2100. Он напомнил о праве «вето», которое есть у каждого из собеседников – соглашаться или нет с предложенными условиями. От вас зависит, будете ли вы сотрудничать с конкретным партнером. И, наконец, вы вправе прервать обсуждение, если видите его бесперспективность или вас не устраивает манера и стиль общения собеседника. У вас есть свобода выбора. Не забывайте об этом.

История 10
Надейся на лучшее и готовься к худшему

Крупная компания Х собиралась провести очередные переговоры с собственником офиса, который арендовала уже более пяти лет, поскольку приближался срок пересмотра договора.

Отношения с собственником помещения сложились хорошие. Пролонгация контрактов и согласование условий найма всегда проходили дружелюбно и без проблем. Арендные ставки корректировались незначительно, как правило, на уровне инфляции, а ситуация на рынке коммерческой недвижимости была спокойной.

И в этот раз Х настроилась на подобное развитие событий. Планов переезда не строила, а в бюджет на следующий год внесла затраты на аренду с 10 % увеличением. Переговоры начались за три месяца до истечения срока аренды. Но вдруг арендодатель занял жесткую позицию – либо платите за аренду на 50 % больше, либо освобождайте помещения!

Такое неожиданное развитие событий вызвало шок у нанимателя. За три месяца найти подходящее помещение и организовать переезд большого коллектива практически нереально. Да и ставки найма при такой срочности вряд ли будут отличаться от новых требований арендатора. Но самое главное – работа офиса будет парализована на все время переезда, наладки средств коммуникаций, компьютерных сетей и т. д. И это тоже нанесет ущерб.

Поскольку руководство компании Х не думало про резервные варианты развития событий, бизнес оказался в ситуации, когда наилучший вариант – соглашаться на «драконовские» условия собственника помещений. В ходе переговоров Х удалось немного снизить цену, но она осталась выше запланированной, поэтому пришлось урезать другие важные статьи финансового плана.

☑ Резюме: Готовясь к переговорам, учитывайте несколько вариантов возможных действий партнера, в том числе и наихудший. Будьте готовы к негативному развитию событий и продумайте свой план действий, если ситуация начнет развиваться по этому сценарию.

✎ Комментарий: По большому счету собственник помещений с точки зрения бизнеса ничего предосудительного не делал. В текущем договоре с Х не оговаривались рамки увеличения ставки аренды при пролонгации отношений, поэтому все зависело от его доброй (или недоброй) воли. И, скорее всего, арендодатель все внимательно проанализировал и просчитал, какие варианты дальнейших действий есть у Х и какова цена каждого из них. Получается, собственник помещений подготовился к переговорам, в отличие от компании Х.

«Ультиматум» – одна из тактик «жесткого» стиля ведения переговоров. Проблема компании-арендатора именно в отсутствии альтернативных планов действий и необоснованной уверенности в неизменности условий. Почему? Потому что в предыдущих ситуациях цены менялись незначительно? Потому что предполагалось, что хорошие отношения с хозяевами помещения гарантируют низкие цены в бизнесе? Всегда помните: отношения – это отношения, а бизнес есть бизнес!

История 11
Скрытая потребность

Рассказывает менеджер автосалона.

«Как-то к нам зашел пожилой человек. Он задумчиво ходил между выставленными моделями машин, заглядывал в салоны, качал головой, но явно выглядел растерянным. Подошедший продавец представился и сразу начал с вопроса: «А зачем вам машина? Куда вы планируете выезжать? В город? На трассу?». Покупатель ответил: «На дачу». Менеджер обрадовался: «Вот прекрасные полноприводные кроссоверы! Это то, что вам надо!». Он начал нахваливать предлагаемые модели, расписывать мощность, проходимость, скорость, дополнительные функции, но покупатель только задумчиво качал головой: «Нет, нет… Это не то».

Продавец махнул рукой и отстал от несговорчивого клиента.

Затем к нему подошел руководитель отдела продаж и задал несколько уточняющих вопросов: «А как далеко ваша дача? Долго добираетесь? А огород большой? Что выращиваете?». Клиент оживился, обрадовался и стал подробно рассказывать о своих посадках. Чувствовалось, что это его любимая тема.

Когда разговор дошел до темы рассады, руководитель спросил: «Как же вы столько рассады довозите? Сколько занимает одна коробка? И какой высоты ростки?». И мужчина ответил: «В том-то и беда! Не помещаются все горшочки в мою машину, в салоне только грязь разводят, а при перевозке стебли ломаются о крышку багажника… Вот и думаю, что делать».

Потенциальному клиенту показали модель бюджетного легкового фургончика «каблучок», который обычно не вызывал большого интереса у других покупателей. Он обрадовался: «Вот что мне надо! А то мне тут все вездеходы навязывают, про болота да пашню рассказывают, но у нас до дачи асфальт. И скорость мне не важна. Я уже не мальчик, гонять-то. А багажники у всех маленькие – на пару сумок. Мешок картошки войдет – уже хорошо… И стоят дорого! А этот вариант (указал на предложенный «каблучок») мне полностью подходит! Куда деньги-то нести?».

☑ Резюме: Только терпеливый сбор информации и искренний интерес к проблеме другой стороны позволит успешно завершить переговоры и продажу.

✎ Комментарий: Как можно презентовать клиенту товар/услугу, если вы не поняли его нужду, проблемы и задачи, которые перед ним стоят? Ведь только в редких случаях он сам может обозначить, что именно ему надо. И не только потому, что собеседник не настроен на откровение с вами (хотя и к этому нужно его расположить), а просто у него не сформировалось четкое видение – как ваше предложение закроет его потребности. Как говорят – «сам не знает, что ему нужно». Или иногда знает, что нужно, но не определил критерии выбора.

Работа со скрытыми потребностями – непростое дело. На первом этапе нужно выяснить хотя бы зоны неудовлетворенности. Здесь можно начать с внешне простых открытых вопросов, требующих развернутого ответа.

По мере дискуссии вопросы должны становиться все более конкретными. Какие требования вы предъявляете к поставщику? По каким критериям вы выбираете товар? Что для вас «идеальный провайдер»? А чего сейчас не хватает до этого уровня? Правильно ли я понял, что имеющееся программное обеспечение не позволяет решить этот вопрос? Какие пути повышения среднего чека, на ваш взгляд, наиболее эффективны?

Подобные вопросы позволяют лучше понять ожидания и проблемы клиента. Сузив сферу поиска, нащупав «боль» клиента и определив предпочтительные критерии решения задач, можно переходить к конкретному описанию вашего понимания вариантов удовлетворения потребностей собеседника. При этом крайне важно установить конструктивный диалог, постаравшись посмотреть на ситуацию глазами партнера.

История 12
«Какая вы солидная организация…»

Руководитель тренинговой компании Х после нескольких телефонных звонков добился встречи с начальником учебного центра производственного холдинга, чтобы презентовать учебную организацию и обсудить возможные варианты сотрудничества. На предстоящую встречу возлагались большие надежды – холдинг был крупным заказчиком, регулярно привлекающим для развития персонала внешних провайдеров.

После краткого знакомства руководитель компании Х начал презентацию своей организации. Он рассказал ее историю, обозначил ключевых заказчиков, упомянул наиболее значимые проекты, дал информацию о тренерах, их преподавательском и менеджерском опыте, представил учебные программы, подробно остановился на методике проведения занятий. Его собеседник внимательно слушал, задавал уточняющие вопросы. Руководителю компании Х казалось, что его презентация проходит успешно, и он произвел положительное впечатление на потенциального заказчика. Но неожиданно собеседник сказал:

– Да, я все понял: вы солидная организация, работаете много лет, тренеры у вас опытные, отзывы положительные, программ много… Отлично! Я рад за вас! А от меня-то вы что хотите?

– Я и хотел дальше рассказать, как мы могли бы быть вам полезными, какие ваши потребности могли бы помочь удовлетворить…

– Так с этого и нужно было начинать! А вы уже минут сорок только нахваливаете себя и говорите о себе, – полушутя-полусерьезно заметил начальник учебного центра.

☑ Резюме: Наш собеседник будет заинтересованно с нами общаться, если обсуждение затрагивает его задачи, потребности и интересы. А если о его «болях» речи не идет, то слушать нас оппонент будет только из вежливости.

✎ Комментарий: Вы должны показать, как поможете ему в достижении его целей, в решении стоящих перед ним задач. И только через такой ракурс подачи информации, возможно, получится вызвать его заинтересованность и обосновать, почему стоит сотрудничать с вами, а не с вашими конкурентами.

Конечно, ваш опыт, возможности и репутация важны для заказчика, но при необходимости он сам запросит информацию у вас или наведет справки по другим каналам. А на первой встрече, да и на всех последующих, покажите партнеру, что вы в курсе его ситуации, его задач и проблем, что именно на их решение направлены ваши предложения. Ведь фразы «Спасибо за информацию, будем иметь вас в виду», «Отправьте ваше предложение, мы подумаем» говорят только об одном – клиент пока не видит пользы от возможного сотрудничества с вами.

Частая ошибка многих переговорщиков – перевод диалога в монолог «о себе, любимом». При этом основная часть такого сообщения касается не особенно интересных для собеседника моментов: истории вашей компании, ее размера, достижений и т. д. Конечно, оппоненту надо знать, с кем он имеет дело (особенно на первой встрече). Но если вы переведете разговор только в «самопрезентацию», не задавая вопросов, не интересуясь ситуацией партнера, его потребностями, интересами, то и он не заинтересуется вами. Такой разговор не приведет вас к цели – заключению договора или оформлению сделки.

Ваш собеседник согласился на встречу, чтобы решить свои проблемы, удовлетворить свои нужды, получить выгоду, поэтому монолог о величии вашей организации для него не актуален. Как правило, такая встреча расценивается оппонентом, как пустая трата его времени. И вряд ли он выдержит дольше, чем полагают рамки формальной вежливости.

История 13
Хорошая попытка

Однажды американский финансист Джон Пирпонт Морган-старший сказал своему ювелиру, что хотел бы приобрести булавку для галстука с жемчужиной. Вскоре ювелиру попалась великолепная жемчужина. Он заказал для нее оправу и отослал Моргану вместе со счетом на $5 тыс.

На другой день посылка вернулась с письмом от Моргана, которое гласило: «Мне нравится булавка, но не нравится цена. Если вы согласны принять вложенный чек на $4 тыс., верните коробку, не вскрывая печати».

Недовольный ювелир отказался от чека и, забрав коробку, отправил посыльного с чеком на $4 тыс. обратно к Моргану. Вскрыв коробочку, чтобы убрать булавку, он обнаружил, что на ее месте лежал чек на $5 тыс.

☑ Резюме: Одно из «золотых правил» переговорщика гласит: «никогда не принимайте первое предложение». Любой собеседник сначала обозначает максимальную позицию и предполагает некоторую зону торга. Вы можете добиться уступок от оппонента, если озвучите свои предложения в выгодном для него свете.

✎ Комментарий: В переговорах каждая сторона, защищая собственные интересы, занимает свою позицию. При этом, чем дальше заявляемая позиция от истинных интересов, тем больше зона торга. И, как правило, обсуждение оппонент начинает с максимально выгодных для себя условий. Т. е. первое предложение собеседника отражает наиболее желаемый вариант для другой стороны и оставляет поле для торга.

Чтобы вести переговоры с максимальным для себя эффектом, нужно четко понимать, что нужно партнеру, какие условия для него приемлемы, а какие нет. Необходимо обоснованно представлять разумную зону торга. А для этого надо хорошо знать текущую ситуацию партнера, его возможные интересы, потенциал, потребности, а также рыночную ситуацию и тенденции, которые могут повлиять на обсуждаемый вопрос. Только при наличии всей необходимой информации вы сможете вести обсуждение «с открытыми глазами», примерно представляя на что вероятнее всего согласится собеседник, какова его минимальная позиция (максимальную позицию вам заявят сразу, как в истории с булавкой).

Действуя «вслепую», можно упустить выгоду, которую вы могли бы получить, имея большее представление об обсуждаемом вопросе (см. следующую историю).