Как продавать в B2B. Записки менеджера по продажам

4.2. Этап второй «Поиск союзника»

На крупном предприятии решение о начале долговременного сотрудничества с поставщиком принимается коллегиально. Ваше предложение, прежде чем будет одобрено на высшем уровне принятия решения, должно пройти согласование в нескольких разных отделах.

Если речь идёт о товарах для промышленных предприятий, то первыми ваше предложение рассматривают технические специалисты (технологи, инженеры, дизайнеры, химики и т.д.), затем должен сказать своё слово отдел качества, а также отдел снабжения, финансисты выдвигают свои требования, и служба безопасности. Требуются испытания образцов, подтверждение их хим. состава, сертификация и т.д. и т.п.

Только после того, как собраны все документы, и все сотрудники предоставили свои выводы и заключения, вопрос о подписании с вами контракта решает руководитель.

Кто-то из читателей может сказать, что в его бизнесе набор отделов совершенно другой, но сейчас не это главное. Главное, что ваше предложение проходит через несколько разных отделов и должно быть ими одобрено или, как минимум, не отвергнуто.

Во многие из этих отделов менеджеру по продажам хода нет, например финансисты существенно влияют на выбор поставщиков, но встречаться с ними не любят, делают это редко и вынужденно. Но, если встретиться со всеми, кто влияет на решение, нельзя, то, как же узнать их требования и критерии отбора поставщиков?

Очевидно, что кто-то из сотрудников потенциального покупателя должен будет рассказать вам о том, как у них всё работает, какие требования предъявляются к поставщику разными службами, кто принимает решения и на основе каких критериев. Подсказать продавцу, как выполнить эти критерии, с кем-то помочь встретиться, организовать совещание, кому-то из своих коллег напомнить, что ему надо изучить отчёт и дать отзыв о предлагаемом товаре и т.д. В тех отделах куда не пускают менеджера по продажам и на внутренних обсуждениях привести доводы в вашу пользу и убедить своих коллег в том, что ваш товар и ваша компания нужны им в качестве поставщика, выступив в качестве внутреннего продавца.

Таким союзником внутри потенциального покупателя для продавца может стать только сотрудник, проблемы которого могут быть решены с помощью вашего товара, для которого сотрудничество с вами будет выгодно.

Хочу напомнить определение понятия выгода, которое было дано в главе 2.1. Выгода показывает каким образом продукт удовлетворяет явную потребность, высказанную покупателем.

Этап «Поиск союзника» – это этап полномасштабного применения метода СПИН, который мы подробно рассмотрели в той же в главе 2.1.

Встречаясь с людьми, указанными в вашем списке проблем и последствий, задавая им вопросы СПИН (Ситуационные, Проблемные, Извлекающие, Направляющие) продавец стремится выявлять скрытые проблемы, переводить их в явные потребности, и просить своих собеседников формулировать выгоды от своего предложения.

Начинать надо, конечно, с человека, который «открыл вам дверь» на предприятие. Приглашая вас навстречу, он уже представлял зачем он это делает, и какие свои проблемы хочет с вашей помощью решить. Однако вовсе не обязательно, что именно он станет вашим союзником. Вполне может случиться, что наибольшее взаимопонимание вы найдёте с его коллегой или подчинённым.

Поэтому не нужно стремится в обязательном порядке превратить человека, который открыл вам дверь на предприятие, в своего союзника. Нужно просить его исполнить свою роль до конца, т.е. не только «открыть дверь изнутри», но и «познакомить со всеми». Просите его организовать вам встречи с людьми, которые есть в вашем списке, так вы получите гораздо более объёмное представление о потенциальном покупателе и вернее найдёте себе союзника.

Наиболее лучшим союзником для менеджера по продажам, настойчивым внутренним продавцом, как правило, становиться человек, который помимо выгоды для своего предприятия, видит в сотрудничестве с поставщиком также возможности персонально для себя.

Вспомним пример с автопредприятием.

Получит начальник гаража выговор, если несколько грузовиков не смогут выйти на линию в морозную погоду? Получит.

Будут лишены премии он и его подчинённые в этом случае? Будут.

Хочет он получить выговор, остаться без премии и лишиться авторитета у своих подчинённых? Не хочет.

Сохранить свою должность, упрочить свою репутацию, как умелого руководителя, у которого подчинённые всегда с премией – вот персональная мотивация начальника гаража приложить усилия для внедрения наших фильтров у себя на предприятии.

Безусловно люди стремятся решать свои производственные задачи, и не допускать, чтобы им объявляли выговор или лишали премии, поэтому проблему они тем или иным способом решают.

Если это решение эффективно, то это уже для них не проблема, и чтобы продать свой товар продавцу надо искать союзников в других отделах или обсуждать другие проблемы, которые могут быть решены с помощью его товара.

Если же это решение требует дополнительных трудозатрат, постоянных авралов и усиленного внимания, то продавец получит своего союзника, если приложит к этому усилия.

Трудность в том, что годами существуя в определённых рабочих условиях, люди не осознают истоки своих сложностей.

«Какая ещё проблема «холодного запуска»? У нас нет такой проблемы, грузовики же заводятся каждый день и выезжают на линию. Вот паяльная лампа, которой отогреваем топливопровод, сломалась, вот это проблема».

Поэтому от продавца и требуется искусство задавать вопросы так, чтобы вытаскивать на свет истинные проблемы и обсуждать их последствия, в том числе и персональные для собеседника.

Персональная мотивация для помощи поставщику может быть самой разнообразной, и часто не имеет прямой связи с материальным вознаграждением.

Инженер стремится к совершенству своей конструкции и готов отстаивать поставщика, который откликается на его идеи и готов адаптировать свой товар под его требования.

Молодой амбициозный менеджер стремится выдвинуться, сделать карьеру. Начальство идёт ему навстречу и поручает сложный проект, который надо выполнить без отрыва от основных обязанностей. Такой менеджер поддержит поставщика, который имеет возможности и желание, сильно не торгуясь, полностью соответствовать параметрам (финансовым, по срокам и т.п.), заложенным в этот проект, и брать значительную часть работы на себя, помогая в его осуществлении.

Кого-то может привлечь возможность пройти обучение по обслуживанию нового оборудования в учебном центре в Европе, внести разнообразие в свою профессиональную жизнь, одновременно повышая свою квалификацию.

Бывают случаи, когда персональная мотивация работает против кандидата в поставщики.

Прикинули технологи, что, если «пройдёт» этот поставщик, их ожидает полгода интенсивной работы над освоением новой технологии, и «зарубили» его, выдав отрицательный отзыв. Если у менеджера по продажам нет другого союзника внутри клиента, заинтересованного именно в этой технологии, он успеха не достигнет, сопротивление технологов не преодолеет.

Не стоит ждать, что собеседник продавца вот так сразу выложит ему свои персональные мотивы. Как правило, продавец узнаёт о них, если вообще узнаёт, гораздо позже, после довольно длительного периода совместной работы.

Однако, следует помнить, что персональная мотивация очень мощное подспорье в поиске союзника. Поэтому в разговорах с различными персонами из списка проблем и последствий менеджер по продажам должен подталкивать своего собеседника к тому, чтобы тот задумался о своей личной мотивации.

Например, задавая извлекающие вопросы:

– Это уменьшит количество переработок на вашем участке?

– Персонально на вас это как-то повлияет?

Или ситуационные:

– Как у вас подбирают руководящие кадры? Выдвигают из своих?

– Если всё пройдёт успешно, то на патент будете подавать?

Параллельно идёт работа над списком проблем и последствий. Актуальность некоторых проблем, изначально внесённых в теоретический список, вашими собеседниками не подтверждается. Эти проблемы из списка вычёркиваются, вместо них в список добавляются проблемы и их последствия, о которых продавцу рассказывают собеседники, и которые их реально волнуют.

У менеджера по продажам начинает складываться реальная картина взаимосвязей различных отделов, на которые оказывают влияние проблемы, решить которые он берётся с помощью своего товара или услуг.

Уточняется список ответственных лиц, на которых влияют последствия выявленных проблем. К каждому из них добавляются критерии, которыми они руководствуются при выборе поставщика, для этого список дополняется новой колонкой.

Первоначальный (теоретический) и реальный списки проблем и последствий практически никогда не совпадают между собой.

В таблице 2 показан пример как может измениться список проблем и последствий по результатам переговоров. Изменения выделены курсивом.

Таблица 2.

Задача менеджера по продажам исследовать проблемы, которые стоят перед потенциальным клиентом, выявить скрытые потребности и перевести их в явные потребности в его товаре или услугах. В результате такого масштабного применения метода СПИН менеджер по продажам должен найти союзника среди сотрудников потенциального клиента, который не только готов одобрить ваше решение, но и будет активно помогать его внедрять.

Союзник подтверждает явную потребность в товаре и/или услугах.

Также результатом этого этапа является уточнение списка проблем и последствий, который перестаёт носить теоретический характер, в него вносятся реальные проблемы и их последствия, которые удалось выявить по результатам встреч.

Теперь этот список отражает реальную картину взаимосвязей различных отделов, из него видно кто принимает решение и на основании каких критериев.

Этот список является по сути программой работы на последующих этапах.

4.3. Этап третий «Подтверждение»

Это этап, на котором продавец подтверждает соответствие своего товара и своей компании критериям лиц, принимающих решение о покупке.

Поэтому крайне важно на этапе «Поиск союзника» составить максимально полный список этих критериев, а также сформулировать их чётко и в однозначной трактовке.

Удивительно, но не так уж редка ситуация, когда потенциальный покупатель транслирует продавцу ложные критерии принятия решения. Мне очень часто приходилось сталкиваться с такой коллизией. Потенциальный клиент, например говорил о том, что его интересует товар наивысшего качества и лучших потребительских характеристик, подтверждённых многочисленными сертификатами и результатами тестов. В качестве партнёра ему мол необходима солидная компания, которая готова не только поставлять, но и обеспечивать инженерное сопровождение, обучение и помощь в проектировании. Однако в конечном итоге покупка осуществлялась самого дешёвого товара с наиболее низкими свойствами, да ещё и у сомнительной компании, состоящей из 2-3 человек.

Конечно, каждый имеет право купить всё что ему угодно и где угодно, но я-то терял время, своё и своих коллег, стремясь соответствовать критериям покупателя, которые на поверку оказывались ложными.

За таким поведением, скорей всего, стоит желание покупателя быть в курсе всех возможных вариантов, даже тех, что не по карману или находятся вне стратегии его собственного развития. Вот и приходится транслировать ложные критерии, чтобы не отпугнуть продавца и заставить его потратить время и выдать максимальное количество информации о своём продукте.

Подобное поведение настолько распространено, что вопрос – «Насколько это серьёзно?» – опытный менеджер по продажам задаёт себе автоматически, впервые сталкиваясь с какой-либо компанией или проектом.

Именно поэтому, я бы советовал обязательно посещать производство потенциального клиента, а на этапе «Поиск союзника» встречаться с наибольшим количеством людей, даже с теми, кто, казалось бы, никак не может влиять на принятие решения о покупке: с рабочими, кладовщиками и т.д. Такая затрата времени с лихвой окупается тем, что позволяет продавцу сравнить критерии, о которых ему говорят, с объективной картиной на предприятии потенциального покупателя.

Следует помнить, что на всех этапах проекта не только покупатель оценивает потенциального поставщика, но и поставщик оценивает свои выгоды от работы с покупателем и может прекратить с ним работу в любой момент, решив, что зря теряет время.

Бывает, что критерии принятия решения достаточно просты, например, что-то вроде: «существование компании-поставщика не менее трёх лет, самая низкая цена при сроке поставки не более 4 недель». Выполнить такие критерии не так уж сложно, нужно предоставить выписку из ЮГРЛ и своё коммерческое предложение. В этом случае этап «Подтверждение» проходит быстро и не ставит сложных задач перед продавцом и покупателем.

Однако гораздо чаще этот этап один из самых длительных и сложных этапов проекта продаж крупным клиентам.

Возьмём наш пример с топливным фильтром и посмотрим на таблицу №2. Анализ списка проблем и последствий, составленного на предыдущем этапе, даёт продавцу ясные указания, чем ему заниматься на этапе «Подтверждение».

Если мы рассмотрим колонку с критериями лиц, участвующих в принятии решения, то достаточно легко проследим следующую обратную последовательность:

генеральный директор примет решение, получив одобрение от зам. директора по эксплуатации и от начальника отдела снабжения – они же своё одобрение дадут только после того, как решение будет одобрено начальником гаража – начальник гаража одобрение даст после испытаний фильтра на реальной машине.

Из этой последовательности совершенно очевидно следует, что менеджеру по продажам первым делом необходимо согласовать с начальником гаража программу испытаний, определить критерии успешности-неуспешности результатов этих испытаний, и, собственно, запустить и контролировать эти испытания. Ведь их результат лежит в основе принятия решения. В нашем случае требуется доказать эффективность работы подогревателя фильтра в холодное время года, поэтому ясно, что испытания растянуться на 3-5 месяцев, т.е. на всё время пока стоят холода.

За это время менеджер по продажам должен выполнить и другие критерии принятия решения. Получить одобрение от фин. отдела, выяснив с помощью своего союзника, что для это требуется.

Также нужно провести переговоры с отделом снабжения о стоимости своего решения.

Это второй раз, когда с менеджером по продажам говорят о цене его товара. Первый раз это происходит на этапе «Вход», однако в тот момент достаточно назвать порядок стоимости своего решения, чтобы убедить покупателя, что ему не придётся платить в несколько раз больше. На этапе же «Подтверждение» разговор о цене идёт подробный, с тщательным разбором озвученных цифр.

Хорошо бы, если наш фильтр стоил не дороже применяемого сейчас, тогда всё просто. А если он дороже? Тогда требуется прийти к консенсусу с покупателем, доказывая, что экономия от его применения с лихвой покроет прибавку в цене. Чем это должно быть подтверждено, как проверено, всё это предмет переговоров.

Продавцу во главу угла ставить критерии лица, которое принимает решение. В нашем случае, из таблицы 2, мы видим, что генерального директора сильно волнуют дополнительные расходы на сверхурочные работы и расходные материалы. Необходимо задуматься вместе с союзником о том, что может служить подтверждением выполнения этого критерия.

Например, не забыть измерить и отразить в протоколе испытаний рабочее время, потребовавшиеся на обслуживание грузовика с испытываемым фильтром.

Этап «Подтверждение» – это долгий и сложный этап. На этом этапе покупателем ещё раз пересматриваются выгоды, получаемые от товара и уникального предложения поставщика, от продавца же требуется предоставить доказательства получения покупателем этих выгод. Такими доказательствами являются результаты испытаний, лабораторные исследования, калькуляции расходов, сметы, ранее выполненные проекты и т.д. и т.п. Список требуемых доказательств индивидуален для каждого предприятия и даже для каждого проекта в отдельности.

Продавцу необходимо добиваться формализации итогов всех совместных действий.

Если представители покупателя требуют предоставить в обязательном порядке какие-то подтверждающие документы (сертификаты, отчёты от сторонних лабораторий, калькуляцию и т.д. и т.п.), продавец должен требовать предоставить ему формальный список этих документов, желательно с подписью и печатью.

Если покупателем самостоятельно проводятся испытания, лабораторные исследования и т.п., то по их результатам должен быть составлен отчёт с выводами и подписями ответственных лиц.

Если проводятся переговоры, например о цене, то должен быть составлен итоговой протокол, в котором фиксируются результаты и взаимное согласие, или, как вариант, разногласие, которое преодолеть не удалось.

Безусловно, на крупных предприятиях, о которых мы сейчас и говорим, формализации всех процессов и так уделяют должное внимание, но менеджеру по продажам необходимо специально следить за этим, и собирать все документы в отдельную папочку.

На данном этапе основным контактным лицом для продавца является его союзник, который организует и инициирует все необходимые действия со стороны покупателя. Назначает встречи, добивается от сотрудников своего предприятия того, чтобы они выполнили свою часть работы или предоставили необходимую информацию, получает санкцию о руководства на определённые затраты в процессе, например, испытаний и т.д. и т.п.

Продавец, при всём желании, не может сам установить свой фильтр на грузовик или, допустим, покрасить контрольный участок трубы.

Он не может заставить сотрудников гаража и водителей вести журнал, в котором для каждого рабочего дня отмечается температура воздуха и вносится комментарий о том, были ли проблемы с запуском у грузовика с его продвинутым фильтром и у грузовика со стандартным фильтром, и сколько времени потребовалось для их устранения.

Он не может собрать комиссию, которая подтвердит и зафиксирует, что краска за год эксплуатации не выгорела летом и не растрескалась зимой, а через год собрать ещё одну такую же комиссию.

На этапе «Подтверждение» союзник продавца крайне важен и жизненно необходим, без него продаж не будет.

В результате этапа «Подтверждение» покупатель получает подтверждение того, что его проблемы будут решены, а выгоды от применения товара, на которые он рассчитывал, будут им извлечены. У него появляется ясное понимание будет ли он применять этот товар, а если будет, то в каких объёмах, массово или для особых серий и т.д.

Для продавца результатом этапа «Подтверждение» является получение подтверждения от покупателя потребности в своём товаре и ясно высказанный объём закупок.

Покупатель всегда стремится поставить продавца в зависимое положение, превратить взаимодействие с ним в улицу с односторонним движением: – «Дай нам то, что нам нужно, и мы подумаем работать ли с тобой». Однако продавцу, находясь под таким давлением, никогда не следует забывать о своей выгоде и о своей потребности в информации.

Опору же для своего уверенного общения с покупателем продавец заранее создаёт сам себе. Если покупатель ясно выразил свою потребность в решении каких-то проблем, то продавец чувствует себя гораздо увереннее с при общении с ним, т.к. понимает, что покупателю их взаимодействие также важно, как и ему.

Продавцу всегда следует помнить, что без получения от покупателя подтверждения потребности в своём товаре и ясности с объём закупок, этап «Подтверждение» законченным считаться не может.

После того, как покупатель, в лице союзника, и продавец признают, что взаимно удовлетворены полученной информацией наступает пора этапа «Одобрение».

4.4 Этап четвёртый «Одобрение»

На этом этапе сделка получает одобрение от руководства, как компании покупателя, так и компании поставщика.

Как правило, результаты, полученные на этапе «Подтверждение», первым одобряет непосредственный руководитель союзника менеджера по продажам.

Вспомним, что союзником продавца становиться тот сотрудник предприятия, чьи явные потребности удовлетворяет товар продавца, а проблемы подчинённого, это проблемы его начальника. Если человек тратил своё рабочее время на то, чтобы помочь потенциальному поставщику пройти через этап «Подтверждение», то делал он это явно с одобрения и разрешения своего руководителя. Вполне естественно, что этот руководитель становиться первым, кому надлежит оценить результаты работы. Этот же руководитель, если он/она не является полномочным руководителем, т.е. лицом, которое принимает решения о покупке или прямо влияющим на такое решение, выносит вопрос на уровень полномочного руководителя.

Здесь и пригодится та папка с формализованными результатами совместных действий, которые менеджер по продажам скрупулёзно должен был собирать на предыдущем этапе. Документы, собранные в ней, служат той основой, опираясь, на которую, покупатель, в лице полномочного руководителя, подтверждает явную потребность в товаре продавца.

Безусловно, во время внутреннего обсуждения руководитель просит своих подчинённых высказать своё мнение о предложенном товаре или решении. Однако, наличие документов, подтверждающих, что это мнение не с потолка взято, а сформулировано в результате серьёзной работы, практически всегда имеет решающее значение.

Для обсуждения результатов, полученных на этапе «Подтверждение», очень часто приглашаются люди, которые ранее не принимали никакого участия в процессе проверки вашего товара, но чьё мнение важно для руководителя. Именно эти люди и начинают генерить возражения мощным потоком. Кажется, что для них является делом чести показать своим коллегам, которые занимались проверкой товара на этапе «Подтверждение», что они о чём-то забыли, чего-то не проверили, и вообще отвлекают уважаемого и горячо любимого руководителя каким-то фантазиями. Наверняка за этим их и зовут. Однако их возражения, в основном, носят формальный характер, например: «Для нас обязательно наличие такого-то сертификата»; «Хотя в нашем районе -50°C никогда не отмечалось, но по ГОСТу всё оборудование должно сохранять работоспособность при такой температуре. Так, что ваши испытания при -35°C нас не устраивают» и т.д.

Крайне важно, чтобы менеджер по продажам, если его позвали на обсуждение, или его союзник во время внутренних дискуссий могли аргументированно отвечать на такие возражения: «Да, такой сертификат есть. Вот он.»; «Вот, пожалуйста, отчёт из лаборатории о проверке нашего товара при -50°C».

Неопытные продавцы делают большую ошибку, когда не сохраняют у себя копии всех бумаг, которые передают покупателю. С вероятностью 100% можно утверждать, что в нужный момент ни одна из них не будет найдена и предоставлена перед очи начальника, и в лучшем случае проект снова возвращается на этап «Подтверждение» с резолюцией о проведении дополнительных тестов или чего-либо подобного.

Часто после первых, иногда бурных, дискуссий о результатах этапа «Подтверждение» клиент как будто «зависает», наступает пауза. Никто ничего не может сказать о том, а что же дальше делать. Продавец впадает в растерянность, казалось бы, только, что упорно работали над подтверждением выгод от товара, затем их бурно обсуждали, и вдруг тишина, клиент не говорит ни да, ни нет.

Это происходит потому, что, убедившись в том, что товар потенциального поставщика и сам поставщик соответствуют выдвигаемым требованиям, а также в том, что получение выгод от этого товара подтверждено и задокументировано, полномочный руководитель не торопиться высказывать своё отношение к предложению поставщика, не говорит ни да ни нет. Его же подчинённые без его решения дальше действовать не могут.

Что же ещё нужно? Чего ждёт руководитель? А ждёт он встречи с полномочным руководителем поставщика. Без этой встречи проект дальше не пойдёт. Существует правило: полномочный руководитель покупает только у полномочного руководителя.

Коммерческий директор одного очень большого российского предприятия говорил: «Я не буду работать с человеком, которого никогда не видел. Мне достаточно один раз встретиться, чтобы решить буду я у него покупать или не буду».

Он не подводил под это правило никакой теоретической базы или психологии, он так работал и всё.

Это правило одинаково актуально по всему миру. Руководитель обсуждает сделку с руководителем, занимающем равное положение в компании контрагенте.

В проект по привлечению крупного клиента всегда вовлечено большое количество сотрудников компании поставщика, в т.ч. и руководство. Менеджер по продажам выступает, как организатор это процесса, привлекая нужных сотрудников своей компании в нужное время.

На ранних этапах проекта это были технические специалисты, люди из отделов сертификации, финансов и т.д., которые помогали менеджеру по продажам собирать нужную клиенту информацию, а на этапе «Одобрение» наступает черёд руководителей.

Продавец не должен ждать паузы в переговорах, а сразу же, как только вопрос об одобрении товара передаётся на уровень полномочного руководителя покупателя, продавец предлагает организовать его встречу со своим полномочным руководителем.

Согласие на такую встречу добрый знак для него.

При подготовке к такой встрече продавец и его руководитель снова возвращаются к списку проблем и последствий. В п.4.1 мы уже говорили о том, с руководителем компании покупателя надо говорить не о преимуществах своего товара, и не о проблемах, которые он призван решить, а о последствиях этих проблем, которые напрямую касаются зоны ответственности этого руководителя. Что будет, если проблему решить с помощью нашего товара, и что будет, если проблему не решать.

Последствия – это язык людей, принимающих решения.

Возвращаясь к нашему примеру с фильтром, можно сказать, что основной темой разговора между генеральным директором компании покупателя и генеральным директором компании поставщика должны служить дополнительные расходы на сверхурочные работы. См. таблицу 2.

В 90% случаев бывает достаточно одной встречи полномочных руководителей для того, чтобы проект двинулся дальше, получив одобрение на это от руководства. Полномочный руководитель покупателя подтверждает явную потребность в товаре и объём закупок.

Однако, если товар или предложение поставщика очень важны для покупателя, и влекут за собой глубокие и серьёзные изменения в его рабочих процессах, то вовлечённость руководителей в дальнейшие действия по проекту резко возрастает. По сути, все дальнейшие переговоры на этом этапе почти полностью переходят в руки руководителей.

Прежде чем, подтвердить явную потребность в товаре покупатель требует подтверждения и гарантий благонадёжности поставщика, исполнимости обязательств в любых обстоятельствах и кризисах. Т.е. те гарантии, которые может предоставить только полномочный руководитель поставщика.

В моей профессиональной практике был только один случай, когда предлагаемый нами товар кардинально менял все рабочие процессы у покупателя. Мы закончили этап «Подтверждение», и остановились. Решиться на кардинальные перемены в своей жизни, пусть и профессиональной, всегда нелегко, и руководители покупателя остановились и задумались. Наш генеральный директор выезжал к ним на встречи, в другой город (5 часов на машине в одну сторону), 2-3 раза в неделю в течении двух месяцев прежде, чем был сделан следующий шаг в проекте.

На этом этапе в третий раз обсуждают цену товара.

Первый раз о цене говорят на этапе «Вход», но не заостряя на этом слишком много внимания. Покупателя интересует порядок цены, чтобы убедиться, что он не потратит своё время пусть и на прекрасное, но для него неоправданно дорогое решение. Продавец называет усреднённый уровень цены, подчёркивая, что для точного расчёта требуется углубиться в проект и учесть все нюансы.

На этапе «Подтверждение» о цене с продавцом говорят подробно, уже подразумевая, что все нюансы выяснены и расчёты произведены. Обсуждаются калькуляции, сметы и т.п. Без взаимного согласия по этому вопросу проект не продолжается. Часто такая остановка проекта происходит так же, как остановка часов, что называется «без шума и пыли». Не сразу и понимаешь, что стрелки стоят. Союзник разводит руками, ничего нельзя сделать. Нужно что-то менять, например изменить материал изделия и т.п., но влезть в прокрустово ложе цены.

В третий раз цена товара обсуждается на уровне полномочных руководителей. Кажется, что всё уже очень подобно обсуждено на предыдущем этапе и есть согласие, но нет, полномочный руководитель обязательно заговорит о цене. Я называю это явление «налог руководителя». Этот налог лучше заплатить, из политических соображений, надо же поддержать авторитет начальника, который говорит своим подчинённым: «Вам цену дали 100, а мне 99. Что бы вы без меня делали?». Менеджеру по продажам нужно помнить об этом дополнительном «налоге», и как бы не были сложны переговоры на предыдущем этапе, оставить небольшой запаса для скидки, которую его руководитель сделает руководителю покупателя.

После того, как полномочный руководитель подтвердил явную потребность в товаре, следующим шагом является составление плана действий запуска в серию.

Конечно, черновой вариант плана действий у продавца и его союзника уже должен быть в конце предыдущего этапа, т.к. они безусловно обсуждают, как ввести товар в постоянный оборот покупателя. Более того, полномочный руководитель покупателя, рассматривая результаты этапа «Подтверждение» почти всегда просит рассказать о планах по внедрению товара, бросая, к примеру, фразу: «Ну, и что вы собираетесь со всем этим делать?».

Однако, все эти планы существенно корректируются руководством, и составлять план действий рациональнее после принятия им решения, где когда и как внедрять товар.

Например, в случае с топливным фильтром план действий внедрения в серию выглядит незатейливо, например:

Поставить опытно-промышленную партию в 100 шт. фильтров в августе 20…г.

Провести обучение работников покупателя установке и эксплуатации этих изделий силами поставщика. Сентябрь 20…г.

Установить 100 шт. фильтров на грузовики, под контролем поставщика до 10 октября 20…г.