Менеджмент. Человеческое измерение

9. ВИДЕНИЕ И МИССИЯ или ДВА ВАЖНЕЙШИХ НАВИГАЦИОННЫХ ИНСТРУМЕНТА КОМПАНИЙ

Когда человек не знает, к какой пристани он держит путь, для него ни один ветер не будет попутным.

Луций Анней Сенека,

римский философ, поэт и государственный деятель

За последние двадцать лет термин «видение» использовался настолько часто, что его упоминание вызывает у руководителей желание немедленно перевести разговор на другую тему. Многие из них уже убедились в бесполезности создания под руководством консультантов-энтузиастов картин светлого будущего компании. «Картинки» уже затерялись в столе директора, а служащие в кулуарах еще продолжают отпускать ехидные реплики относительно того, где, согласно видению, должна находиться их компания. Всё это так, но всё же, если организация всерьез намерена расти и развиваться, неизбежно придется формировать это самое видение. Какой бы ни была сегодняшняя ситуация, люди не откажутся от привычного прошлого во имя неопределенного будущего, пока перед ними не откроется горизонт новых возможностей и вдохновляющих перспектив. Организационное видение, в которое поверили, обладает мощным потенциалом. По некоторым оценкам, компании со стимулирующим видением на 20–30 % опережают по эффективности конкурентов, не имеющих его. Кроме того, у них, как правило, более здоровый психологический климат, меньше конфликтов, выше удовлетворенность трудом, ниже текучесть кадров.

Суть видения

Почему же видение еще не получило прописки в большинстве компаний? Скорее всего, потому что многие руководители-практики просто в него не верят. а другие не имеют ясного представления о том, что оно такое, это видение, как его сформировать и главное, сделать так, чтобы оно заработало. Часто долгосрочное видение ассоциируется с предвидением. Соответственно, предпринимаются попытки представить картину будущего: каким станет данный рынок, какой товар начнёт пользоваться спросом, какие изменения претерпит техническая база и т. д… Всё это призвано предопределить контуры будущего компании: что будет производиться, какие услуги предоставляться, какие новые компетенции будут приобретены и т. д. Принимая во внимание тот факт, что долгосрочное видение заглядывает по крайней мере на 10–15 лет вперед, надо признать, что вероятность серьезной ошибки в прогнозах весьма велика. Здесь едва ли помогут экспертные оценки и разработка альтернативных сценариев, которые хорошо зарекомендовали себя при кратко- и среднесрочном планировании. Долгосрочное проблематичное видение, принятое всерьез, вместо пользы может принести вред, а то и вообще погубить компанию.

Возникает вопрос: если видение не описывает, какие продукты и услуги будет представлять компания и в каких количествах, то о чем оно? Давайте посмотрим, как представил будущее своей компании легендарный Джек Уэлч, глава GE. На вопрос слушателя Гарвардской школы бизнеса в 1961 г, что бы он хотел через 15 лет прочитать в журнале Fortune о своей компании, Джек ответил: «Я бы хотел, чтобы там написали, что General Electric— это сильная духом предприимчивая компания, производящая продукты мирового класса, с которой все хотят сотрудничать. В основе движения нашей компании – неукротимое желание быть лучшей из лучших. Если вы не в состоянии быть впереди всех в ваших помыслах, действиях, лучше не ввязывайтесь. А ввязавшись, непрерывно изыскивайте новые ресурсы и возможности. Всегда стремитесь быть лучшими во всем – в людях, продуктах. Двигаясь по этому пути, вы не узнаете своих сотрудников через 10 лет. Ваша компания почти наверняка войдет в число мировых лидеров».

Как видно из данного примера, это видение Джека Уэлча «телеграфного формата» обращено не столько к технической базе и экономике компании, сколько к людям: Джек Уэлч бросает вызов, убеждает и вдохновляет на достижение амбициозной цели – завоевание мирового лидерства. Он поднимает планку устремлений, казалось бы, на недостижимую высоту, мобилизует персонал на решение задач, лежащих за пределами их сегодняшних возможностей. При этом видение, нарисованное им, кратко, однозначно, легко воспринимается и запоминается. Долгосрочное видение, в понимании Джека Уэлча, – это не попытка заглянуть в будущее, а скорее меморандум по его сотворению. Но чтобы что-то сотворить, нужно четко представлять желанный образ. Однако, как свидетельствует опыт, это еще не всё: образ будущего должен быть пропитан верой людей, которые станут его создавать.

Проблема многих компаний, не сумевших запустить видение, не в том, что они не смогли представить себе контуры будущего, а в том, что не смогли в него поверить. Жизнь показывает, что формирование и принятие видения будущего невозможно без ломки сложившихся стереотипов, устаревших ментальных моделей, без культивации веры в невозможное. Сейчас трудно поверить, что еще столетие назад в британском патентном бюро были твердо убеждены в том, что всё, что можно изобрести, уже изобретено. А Билл Гейтс еще не так давно авторитетно заявлял о бесперспективности интернета. Для того, чтобы сделать невозможное, его нужно увидеть и поверить в него.

Видение долгосрочное и краткосрочное

По сути, долгосрочное видение – это сплав рационального и эмоционального. В нем помимо конечной цели и путей ее достижения, содержится ответ на сокровенный вопрос о предназначении организации, её ключевых ценностях и принципах. Наличие конкретного образа будущего позволяет изменить на противоположное направление вектора стратегического планирования, перейдя от планирования из прошлого, от достигнутого, к планированию из будущего – по конечной цели. В этом случае стратегические и тактические инициативы оцениваются не критериями сегодняшнего дня, а тем, насколько хорошо они работают на достижение желаемого будущего и соответствуют базисным ценностям и идеологии компании.

Со временем долгосрочное видение приобретает более конкретные формы и, соответственно, корректируется, сохраняя при этом неизменными заложенные в него базисные установки, ценности и принципы. При этом в долгосрочное видение, как в матрешку, одна за другой укладываются всё более маленькие матрешки – конкретные кратко- и среднесрочные стратегические инициативы, оснащенные своим микровидением, которое четко корреспондируется с глобальным видением будущего компании. Обратный отсчет из будущего позволяет обеспечить взаимодополнение и взаимоусиление реализуемых стратегических и тактических инициатив.

Построение видения

Приступая к формулировке видения, прежде всего следует определить ряд критериев и параметров. Познакомимся с некоторые из них:

● видение должно играть роль «машины времени» для перемещения людей в желанное будущее. Помимо яркой картины, написанной крупными мазками, оно должно содержать описание механизма, который обеспечит достижение этого будущего. При этом его истинная ценность не только в предопределении направления движения, но, что не менее важно, в наделении смыслом этого движения;

● видение должно отражать уникальность организации, ее индивидуальность, наличие у нее специфических, трудно имитируемых компетенций. Уникальность, как ничто иное, повышает ценность компании в глазах клиентов и общественности, служит предпосылкой для завоевания лидирующих позиций;

● видению следует быть одновременно реалистичным и идеалистичным. Глобальная цель должна лежать за пределами сегодняшних возможностей компании, но персонал должен верить в ее достижимость при максимальной мобилизации имеющихся ресурсов и энергии коллектива;

● видение должно быть амбициозным. Его задача – вдохновлять людей, побуждать их выйти на новую орбиту – на резкое повышение личного вклада в достижение поставленных целей. Сопоставление с компаниями-конкурентами может оказаться весьма действенным, но лишь на этапе «гонки за лидером». Выйдя на передовые позиции, компания будет вынуждена искать вдохновляющие ориентиры и образцы за пределами своей отрасли;

● описание видения должно быть лаконичным, простым и понятным. Не следует забывать, что оно должно быть принято каждым работником, вне зависимости от его служебного положения и образовательного уровня. Не всем руководителям импонирует эмоциональная подача, но без нее не обойтись: люди – создания эмоциональные, а не рациональные;

● верность признанным ценностям – непременное условие стратегического видения. Экономические показатели (уровень прибыльности, доходность акций, качество продукции) без увязки с качественными (отношение клиентов и общества, уровень компетентности персонала, возможности для саморазвития, условия труда) несут малый эмоциональный и мотивационный заряд. Акцент следует делать не на абстрактных ценностях, а на тех, которые перекликаются с индивидуальными ценностями каждого человека, таких как самоуважение, профессиональный рост, общественный престиж.

Для лучшего восприятия и усиления эмоционального воздействия в ряде случаев компании включают в видение красочное описание фрагмента желаемого будущего. Например, видение-мечта Генри Форда, датируемое началом прошлого столетия: «Я создам автомобиль для широкой публики. Цена будет настолько низкой, что его приобретение не станет проблемой для человека с приличной зарплатой – он сможет наслаждаться с семьей отдыхом на природе… Лошади исчезнут с магистралей, и автомобиль будет приниматься как норма».

С другой стороны, для лучшей запоминаемости практикуются вычленение из описания видения наиболее значимой или броской идеи и представление ее в виде девиза – слогана. Вот несколько примеров: «Побить Adidas» (Nike, 1960-е гг.); «Стать Гарвардом [имеется в виду университет] на Западном побережье» (Стэнфордский университет, 1940-е гг.); «Завоевание и удержание каждым отделением корпорации позиции номер один или два в своей отрасли» (General Electric, 1980-е гг.).

Не углубляясь в описание процесса формирования видения, отметим, что это очень ответственный, сложный и трудоемкий процесс, в котором должны быть активно задействованы все основные стейкхолдеры (заинтересованные стороны), в первую очередь, персонал компании, ее клиенты, бизнес-партнеры, представители общественности. Как правило, для методической поддержки и координации процесса привлекают внешних консультантов. Формированию видения будущего обычно предшествует работа по анализу сегодняшнего состояния компании, с акцентом на ее потенциал, как задействованный, так и дремлющий. Цель – получить ясное понимание того, что представляет собой компания, какие ценности в ней исповедуют, в чем ее уникальность и куда и за счет чего она движется.

Без видения можно держаться на плаву и выживать, но не побеждать. Но грамотно сформировать видение – это лишь полдела, конечный успех будет зависеть от того, поверят ли в него и сможет ли руководство превратить его в действенный инструмент управления. Ключевым словом должна стать партиципация – максимальное вовлечение персонала как в формирование, так и в воплощение видения. Работа с видением – это не разовое мероприятие, а непрерывный процесс. В любом случае потребуются месяцы кропотливой работы, чтобы каждый сотрудник проникся новым видением и связал его со своей деятельностью. «Человек – это то, во что он верит», – писал А. П. Чехов. Основная цель видения – гармонизация целей каждого сотрудника, подразделений и организации в целом и активизация энергии персонала за счет ясных перспектив и веры в будущее.

Следует помнить, что, в отличие от миссии, речь о которой пойдёт далее, видение достижимо. Его достижение порождает серьезную проблему, получившую название «Мы прибыли». Для многих компаний, в частности японских, материализация долгосрочного видения вылилась в потерю темпа или даже стагнацию: лишившись великой цели, персонал стал терять эмоциональный пар. Дабы избежать этого, место достигнутого должно быть занято новым.

Узелок на память:

Стремление к максимизации прибыли не должно быть доминантой в картине корпоративного видения, ведь как отмечал Питер Друкер, гуру управления № 1: «Получение прибыли не является целью управленческих решений, а служит тестом их действенности.»

Миссия – это то, ради чего существует компания

Слово «миссия» весьма популярно у управленцев. При этом каждый трактует её по-своему. Одни ассоциируют её с видением, другие – с целью, многие подразумевают под миссией круг задач, решаемых компанией. Но, в любом случае отношение к этому понятию довольно формальное. Как бы отдают должное моде: у других есть, почему бы и нам не иметь. А напрасно. Серьезное отношение к формированию и сохранению верности своей миссии в условиях кардинальных изменений технологий, устаревания одних и появления качественно других продуктов обеспечило выживание многих компаний. И наоборот – искаженное представление о миссии стало причиной ухода с рынка их менее удачливых конкурентов.

Таблица 1. Примеры корпоративных миссий

Общим для большинства компаний-лидеров является серьезное отношение к миссии. Порой сформулированная сотню лет назад отцами-основателями, она и по сей день остается путеводной звездой, с которой сверяют свой курс новые поколения капитанов корпорации. Миссия – это цель существования, базисное предназначение фирмы. Однако проблема в том, что поиск истинного предназначения – задача весьма сложная. Как правило, мы склонны ассоциировать миссию с тем, чем занимаемся: печем хлеб, строим самолеты, собираем телевизоры, – а не с тем, какую конкретную потребность клиента удовлетворяем. Здесь и кроется самая большая ошибка.

Рассмотрим конкретный пример: до массового распространения холодильников в Европе существовала сеть компаний, специализирующихся на добыче и доставке потребителям льда для сохранения скоропортящихся продуктов. Эти предприятия проигнорировали появление новых холодильных технологий. Более того, они стали первыми покупателями холодильников, в то время весьма дорогих, для сдачи их во временное пользование клиентам, когда возникали перебои с поставкой льда. И через десятилетие эти далеко не мелкие компании (некоторые из них имели целые морские флотилии, железнодорожные составы, грузовики и склады) канули в небытие.

Можно предположить, что писаной или неписаной миссией этих организаций было «обеспечение своевременной и эффективной поставки льда клиентам для хранения скоропортящихся продуктов». Как представляется, они смогли бы избежать краха, если бы вложили в миссию качественно иное содержание: «всесторонне содействовать клиентам в обеспечении сохранности скоропортящихся продуктов». В этом случае они активно подключились бы к коммерциализации и распространению новых холодильных технологий. Конечно, тогда пришлось бы ускорить гибель привычных способов ведения бизнеса, но это обеспечило бы компаниям долгосрочное выживание. Этот факт не единственный, масса отраслевых кластеров погибла по той же причине.

Часто упоминаемый пример – закат еще недавно знаменитой корпорации Kodak, которая до последнего отказывалась смириться с тем, что на смену традиционной пленочной фотографии пришла цифровая, при том, что первая цифровая камера была создана в лабораториях Kodak. В то же время многие компании мирового класса смогли пережить не одно, а ряд технологических «цунами» и адаптироваться в новых условиях, сверяя маршрут с миссией. Последняя не только не закрепощала, а, наоборот, ориентировала их на поиск новых возможностей.

И в заключение

Разрабатывая миссию, исходите из того, что она должна:

● быть нестареющей, независимо от непредсказуемых изменений, которые могут произойти внутри и вне компании;

● оставаться неизменной по крайней мере лет 50;

● служить ясным ориентиром для каждого работника;

● не просто вести, но и вдохновлять.

Не откладывая в долгий ящик, проведите мозговой штурм с привлечением всех неординарно мыслящих сотрудников, а при возможности, и клиентов. Отберите наиболее интересные предложения и подвергните каждый вариант всесторонней критической оценке. Акцент должен быть сделан на удовлетворении интересов потребителя, а не на извлечении прямых выгод для компании. Формирование миссий начато, полный вперёд!

10. ГЕННАЯ ОРГАНИЗАЦИОННАЯ ИНЖЕНЕРИЯ, или ФОРМИРОВАНИЕ КОДА ВЫЖИВАНИЯ

Ключ – в генах.

Из газеты El Pais

Быстро размножающиеся мухи дрозофилы издавна служили важнейшим материалом для постановки опытов в генетике. Не так давно был проведен еще один эксперимент. Из новых потомств отбирали наиболее слабых особей и скрещивали их между собой с надеждой стать свидетелями окончательной гибели рода. Но – о чудо! – неожиданно чуть ли не полностью выродившиеся особи дали абсолютно здоровое потомство. Вывод: родовые гены оказались стойкими к мутации, сохранились неизменными и в результате спасли род от вымирания. Нечто подобное происходит и с компаниями-долгожителями. Они ухитряются возрождаться после падений и кризисов, хотя их гибель представляется неизбежной. Одновременно «генная мутация», часто наблюдающаяся при слияниях и поглощениях, нередко ведет к гибели ранее процветающих компаний. Однако некоторые из них в подобных ситуациях проявляют исключительную «генетическую» стойкость. Примером может служить General Electric – корпорация, которая в течение последних 20 лет, будучи обновленной больше, чем наполовину, в процессе продажи одних и покупки других отделений не утратила своей ярко выраженной индивидуальности.

Организационный «генетический код»

Безусловно, организационный «генетический код» – всего лишь метафора. Все его компоненты, такие как ключевые ценности, устремления, миссия, взгляды, традиции, отношения, привычки, не материальны и существуют лишь в восприятии людей. Однако по своей действенности и значимости для формирования и сохранения уникальности организации, обеспечения ее долгосрочного выживания они не уступают человеческим генам.

Прежде всего следует обратить внимание на двойственность влияния «генетического кода» на компанию. Организационные «гены» – базисные ценности и установки, препятствуя размыванию индивидуальности компании, одновременно могут стать причиной ее «окостенения», способствовать формированию догм, жестких установок и поведенческих стереотипов, снижающих способность компании адекватно реагировать на изменения среды и, соответственно, адаптироваться.

Желая избежать «окостенения», руководство компаний нередко принимает меры, призванные повысить «уровень генетического разнообразия» посредством «впрыска» инородных «генов». Это достигается наймом руководителей, ранее работавших в компаниях с ярко выраженной культурой, или посредством поглощения компании – носителя искомых «генов». Однако нередко подобные радикальные меры становятся причиной разрушения, а не улучшения существующего кода, его «мутации». Как установлено, высокий уровень неудач и провалов слияний вызван, в первую очередь, именно «генной мутацией» – взаимным ослаблением культур объединившихся компаний.

Сохранение и обновление «генетического кода»

Как же удается компаниям-долгожителям обеспечивать сохранение культурных «генов», внедренных нередко сотню лет назад отцами-основателями, и при этом постоянно трансформироваться, адаптируясь к изменениям окружающей среды?

Во-первых, неизменный «генный» набор компаний мирового класса очень ограничен и распространяется в основном лишь на непреходящие ценности, базисные устремления компании и этику внутренних взаимоотношений. При этом предусматриваются меры, предотвращающие возможную «мутацию» коренного «генного кода», даже если это входит в противоречие с краткосрочными приоритетами компании.

Во-вторых, делается все возможное, чтобы четко разграничить то, что не может быть подвергнуто ревизии, и то, что можно и следует изменять, как только в этом возникает необходимость. Так, например, руководство компании поощряет критическое отношение к действующим в настоящее время административным процедурам и процессам. Более того, чтобы стимулировать активность персонала по разбюрокрачиванию компании, практикуются ритуалы «сжигания» мешающих делу или устаревших положений и процедур, с поощрением тех, кто указал на их неэффективность.

И в заключение

Для долгосрочного выживания любой компании неизбежно придется всерьез заняться формированием устойчивого «генетического кода». Его отсутствие или неадекватность не позволят сформировать, поддерживать и развивать индивидуальность и уникальность компании, без которых невозможно обеспечить ее конкурентоспособность. При этом очень важно не допустить канонизации, если позволите «генонизации», преходящих догм, мнений, приоритетов, избежать окостенения поведенческих стереотипов и формирования единой и неизменной «формулы успеха». То, что работает сегодня, не обязательно будет работать завтра. Одним словом, не бойтесь менять все, кроме ваших ключевых «генов» – базовых убеждений и ценностных установок.