Управление клиентской базой. Как настроить работу клиентского отдела и получить максимальный результат

2.2. Эффективное распределение рабочего времени КМ

Перечислим обязательные индексы, выявленные согласно нашему опыту работы, и разберем, почему именно такое распределение идеально. Мы определили, какие индексы должны присутствовать или исторически присутствуют в большинстве компаний. И индексы, которые необходимо добавить:

✓ Бп – исполнение бизнес-процессов

✓ ВКК – внутрикорпоративные коммуникации

✓ Пм – периодические мероприятия

✓ Пл – планирование работы по клиентам

✓ Ан – аналитика

✓ Кк – непосредственные коммуникации с клиентами

✓ Фо – формирование отчетов

✓ Уп – работа в управляющих программах и CRM

✓ Об – личное и командное обучение

Но перед тем как распределять время, давайте вспомним аксиомы любой системы продаж:

1. Заработную плату всем нам платит только один человек – ЕГО ВЕЛИЧЕСТВО КЛИЕНТ!

2. Менеджер должен максимальное время воздействовать на ум и сердце клиентов.

3. Задача руководства – лишить любого сотрудника алиби, оправдывающего то, что он занимался чем-либо, кроме производства ЦКП.

4. Бизнес-процессы и регламенты должны снижать все виды издержек и затрат.

5. Компьютер для нас, а не мы для компьютера.

6. Люди не роботы, они не могут работать 24/7.

7. Никто никому ничего не должен.

8. Оптимальные временны́е затраты на обучение в отделе продаж – 10 %.

Уверены, что все аксиомы не вызовут у вас отрицания, кроме двух последних. Рассмотрим их подробнее.

Седьмая аксиома – это принцип социальных и коммерческих систем. Или есть четкие регламенты, законы поведения, которые заставляют каждого делать так, как надо, или каждый делает так, как ему захочется. Вот эта классическая фраза: «Неужели менеджеры не понимают…» Они же должны понимать, что нужно посмотреть на складе (и на складе в Москве, и на складе в Урюпинске), прежде чем сказать клиенту, что товара нет! Да не должны они ни понимать, ни делать того, что не зарегламентировано. Это вам очевидно, а им нет. Вы же поставили в 1С жесткий запрет на проведение реализации без поступления денег, то есть ввели регламент для менеджера. Так почему по другим действиям в компаниях думают, что менеджеры должны сами понимать? Менеджеры только должны исполнять регламенты, которые повышают эффективность бизнеса или снижают его риски. Причем долг исполнения регламентов обеспечивается материальной мотивацией, а не индивидуальным пониманием менеджера. Все действия в компании происходят либо с разрешения, либо с попустительства руководителя. Люди работают так, как вы ими управляете.

Восьмая аксиома. Если вы спросите, как мы логически или математически пришли к этому значению, мы не ответим. Нет ответа! 10 % рабочего времени на обучение – это анализ лучших практик организации В2В-продаж в мире и наши наблюдения за В2В-компаниями в РФ и их рыночной динамикой. Мы не сможем доказать это число. Но если вы сложите ваши ожидания по квалификации менеджеров по продажам, количество продуктов, процессов и регламентов, которые должны знать и исполнять менеджеры, то сами выйдете на это значение. Многие скажут: «Это много, у нас классные менеджеры, мы их учим, но не столько времени». Здесь вопрос в организации обучения и учете времени на него. Если суммировать все время на системное и не системное (самостоятельное) обучение менеджера, то вы самостоятельно выйдите на это значение.

Это не будет откровением, просто констатацией факта. Главным выводом из этого мини-исследования для вас будет понимание, что часть обучения, к сожалению, менеджеры проходят не системно. У них просто нет возможности продать или отгрузить заказ без этого знания. Стандартная ситуация: изменили регламент заказов. Всех собрали и показали новый регламент? В большинстве случаев нет! Менеджер при следующем оформлении заказа сам или додумался, или спросил у того, кто знает, то есть прошел обучение самостоятельно.

Большие продажи – это муштра, муштра, муштра. Поэтому важно системно развивать обучение по тем разделам, которые перечислены выше, чтобы контролировать качество навыков ваших менеджеров, а не ждать погоды у моря.

Вернемся к распределению рабочего времени КМ. Сразу оговоримся, что аксиома «Люди не роботы, они не могут работать 24/7» применима к распределению рабочего времени любого менеджера. Сотрудник (особенно коммерческого блока) не может без остановки работать 480 минут. Это приведет к дополнительному стрессу или выгоранию. 10–15 % времени менеджерам нужно оставлять на отдых и личные дела. Да, это обязательно. Не берите в расчет эти 40–60 минут «безделья» и вы сохраните и/или улучшите положительную динамику продаж и рост KPI.

В распределении рабочего времени КМ нужно начать с индексов Бп и ВКК, определить их взаимосвязь. В РФ большинство ВКК направлены на компенсацию слабо работающих регламентов и бизнес-процессов. Менеджеру необходимо осуществлять общение внутри компании, чтобы сдвинуть процесс, который должным образом не работает или который не описан, то есть новый или нестандартный процесс.

Здесь две проблемы. Первая – слабая регламентация. Многие процессы проходят в ручном режиме, даже их триггеры могут быть не автоматизированы. Это болезнь российского бизнеса – слабые методологическая подготовка и сопровождение бизнеса. Кстати, именно в В2В-продажах. В рознице с этим научились работать, так как итоговая прибыльность и затраты там значительно выше.

Вторая проблема, которая часто встречается, – наличие множества нестандартных сделок из-за слабой проработки УТП и, соответственно, работы менеджеров с клиентами не из целевой аудитории. То есть менеджеры часто пытаются продать продукты клиентам, к которым нужны разные подходы. Ожидания клиентов могут отличаться от результатов работы с компанией. Следовательно, нужно запускать разные, пока несуществующие процессы и регламенты, которые заменяются ВКК «ручным проталкиванием». Самое страшное, что часто топ-менеджмент и владельцы поддерживают такую работу менеджеров, а потом изнывают под тяжестью оперативки. Радмило Лукич хорошо описывал такую ситуацию, когда у «всеядной» компании случается «несварение» при желании съесть большую или не свою пищу (сделку).

К сожалению, бывают ситуации, когда в компании неплохо описаны процессы и поставлены регламенты, а ручного управления все равно много. Это как раз следствие работы не со своей целевой аудиторией. Можно отслеживать и контролировать такие ситуации на уровне процессов, не трогая качественный анализ клиентов (хотя это необходимо делать). Если количество нестандартных сделок, по которым нужно было изменять условия, принципы работы, обеспечения заказов, ценовую политику, состав услуг, составляет больше 20 % от общего количества сделок, то измените лидогенерацию, условия поиска новых клиентов или ужесточите условия первичной квалификации клиентов.

Перестаньте поедать все подряд!

Вы умеете быстро, а клиенту надо качественно. Вам придется ломать привычные процессы. Вы умеете качественно, а клиенту нужно быстро. Вам снова придется ломать привычные процессы и получать несварение. Таких примеров масса.

Поначалу это кажется страшным: как это – отказаться от денег? Но когда вы проанализируете все трудозатраты на переваривание такой пищи, то поймете, что оно того не стоит. Тем более емкость рынка чаще всего позволяет вам собрать свою клиентскую базу.

Таким образом, мы пришли к тому, что между временем на ВКК и Бп есть прямая связь: чем слабее описаны процессы и регламенты и хуже их исполнение, тем больше времени уходит на ВКК для «ручного проталкивания» действий и необходимых функций сотрудниками компании.

Когда по результатам ФРД мы видим, что 120 минут уходит на ВКК, это сигнал к тому, что бизнес-процессы не отлажены, и сейчас их можно выполнить только коллективно, с отрывом коллег от работы, снижая общую эффективность!

Если с процессами и регламентами все в порядке, компания осуществляет 90 % сделок с целевыми клиентами и под них прописаны процессы, то на ВКК и Бп клиентский менеджер должен тратить 20 % своего рабочего времени.

Периодические мероприятия – это набор обязательных встреч сотрудников: совещания, планерки, представление планов и их защита, совещания по обеспечению сделок, корректировке процессов и сервисов и т. д. и т. п. При правильной постановке периодических мероприятий, при использовании базовых методов тайм-менеджмента много времени на них не уходит. Используйте следующие принципы, и у менеджеров по продажам любого типа не будет уходить больше 5 % рабочего времени на периодические мероприятия:

• имейте четкий план каждой встречи;

• установите ненарушаемый тайминг каждой встречи;

• не проводите совещание, если руководителю не нужно мнение или данные от подчиненных для принятия решения. Это пустая трата времени;

• к совещаниям нужно готовить всех участников, направляя им список того, что нужно подготовить, и финальную цель встречи;

• любое совещание должно иметь логическое завершение – принятие управленческого решения;

• фиксируйте промежуточные и финальные решения с обязательным уведомлением всех участников.

Цель любого совещания – принять решение! Если вы как руководитель можете принять решение самостоятельно, то примите его и оповестите сотрудников должным образом, не отнимая их рабочее время.

Полный мануал по проведению эффективных совещаний вы можете запросить у нас через почту expert@salecraft.ru с пометкой «Эффективное совещание».

Непосредственное общение с клиентами. На прямой контакт с клиентом должно уходить от 25 % до 30 % времени. В идеале средний показатель – 28 %. По любым каналам: телефон, мессенджеры, конференц-связь, письма. Стоит сделать важную оговорку: если по ЭДО прилетает запрос от клиента на очередную поставку/отгрузку в автоматическом режиме, мы это перекидываем на склад или операционистам для подготовки и отгрузки заказа. В таком процессе нет работы КМ – это работа операциониста. А вот если после получения заказа менеджер связался с клиентом, договорился о поставке дополнительного ассортимента, увеличил объем заказа, предложил тестовые образцы, договорился о встрече с целью обучения использованию нового ассортимента или контроля использования продуктов, то это уже общение с клиентом, реальные продажи или подготовка к будущей продаже. Задачи коммуникаций мы подробно рассматривали в первой главе.

Планирование работы по клиентам. КМ отличается от остальных типов менеджеров самым большим количеством задач, которые имеют по несколько подзадач. КМ должен планировать действия по каждому клиенту с необходимой частотой, чтобы иметь актуальный список задач в работе. Выполнение планов также нужно контролировать. Делать ретроспективный анализ. На основании него корректировать свои действия и планировать работу на следующий период. Что должно входить в планирование работы с клиентами, будем рассматривать в следующих главах. Сейчас нужно зафиксировать, что до 10 % рабочего времени КМ должен выделять на этот функционал.

Когда? Решать вам, исходя из особенностей ниши рынка. Можно утром по приходе на работу, тогда стоит приходить чуть раньше, пока клиенты не затянут ваших КМ в текучку. Можно вечером, когда накал рабочего дня утихнет. 10 % рабочего дня – это целых 48 минут. Кошмар, как много! Однако экономят они порой половину времени. План – ничто. Планирование – все!

Мы подошли к индексу Ан – функционалу, который очень редко фигурирует в работе КМ. Ан – аналитика. Да, работа КМ на 50 % состоит из продаж и на 50 % из цифр (аналитика по клиентам). Базово КМ должен оперировать следующими аналитическими инструментами: клиентский АВС-анализ, товарный АВС-анализ, частотный анализ, средних чеков, миграции клиентов из категории в категорию по АВС-анализу, ABCD-анализ (это другое), сезонность, пенетрация в портфель, анализ товарных матриц клиентов, рентабельности собственных продаж и эффективности продажи товаров компании конечным пользователем. И на всю эту аналитику необходимо время, данные, ПО, навыки. Но без этого нельзя эффективно развивать постоянных клиентов. Именно поэтому обязательно выделяем аналитическую работу в функционале КМ и отводим под нее до 10 % времени.

Часто бывает, что из-за специфики рынка время на планирование и аналитику может перераспределяться в ту или иную сторону. Например, если КМ работает с небольшим количеством ключевых клиентов с большим ассортиментом. В этом случае время на планирование может снижаться, а время на аналитику по ассортименту, частоте и составам заказа – увеличиваться. Примерно такая же картина характерна для рынка FMCG при работе с розничными сетевыми клиентами.

Без контроля менеджеров, отчетов об их работе и загрузке невозможно принимать эффективные управленческие решения. Интенсивность работы менеджеров – количество коммуникаций, отчеты по встречам и переговорам, СППО по поступлению денежных средств, ежедневные отчеты, за которые компания готова платить, а значит, у КМ должно быть выделено под них время. В идеале – доводить составление отчетов до полностью автоматического формирования той или иной управляющей системой. Но, к сожалению, сделать это не всегда возможно или очень затратно. Также часто менеджерам приходится «причесывать» полученную аналитику под утвержденный руководством формат, поэтому 5 % времени они должны уделять формированию всех видов отчетов. В таблице ниже приведен список минимально достаточных отчетов для всех типов клиентов. Часть из них автоматизированы, часть делается вручную. Отчетности КМ будет посвящен целый раздел.

Таблица 9

Работа с документами. Руководство коммерческого блока обязано максимально снижать непрофильную нагрузку на менеджеров, включая канцелярскую работу, но отказаться полностью от работы с документами нельзя. Формирование КП, презентаций, заказов, счетов, участие в процессах договорной работы, составление писем, рассылка их своим клиентам – все это входит в работу с документами. Бич В2В-систем продаж в России – попытка из менеджеров сделать канцелярских крыс. На оформление договоров, счетов, КП и т. д. менеджеры обычно могут тратить от 20 % времени. Для нормальной работы и высоких результатов у КМ этот показатель не должен превышать 10 % рабочего времени. Хотелось бы уменьшить, но КМ приходится много работать с документами, оформлять внешние отчеты, контролировать первичную документацию и т. д.

Используйте шаблоны писем, КП, автоматическую сборку документов, готовые формы, которые выводятся из управляющих программ. Передавайте документальную работу операционистам. Заставьте, наконец, юристов реально работать с договорами. Научите менеджеров печатать минимум 180–200 знаков в минуту, и вы снизите время менеджеров на документальную работу до приемлемых значений.

То же самое касается и работы в CRM. Хотя CRM – наше все, на работу в CRM менеджеры не должны тратить больше 5 % своего времени. Интегрируйте телефонию, чтобы записывать звонки в историю взаимоотношений с клиентами, используйте распознавание речи для транскрибации, формы с выбором стандартных текстов, чтобы не печатать лишнее. Применяйте автоматические постановщики задач и роботы процессов, задачи с готовыми чек-листами. Опять же, учите менеджеров быстрой печати. Внедряйте любые фишки и настройки CRM, которые позволят менеджерам затрачивать на работу с системой не больше 5 % времени.

И последний индекс (время на обучение менеджеров) должен занимать до 10 % рабочего времени. В это время входят все периодические мероприятия по обучению и развитию менеджеров:

• утренние импекты;

• мини-тренинги;

• обучение регламентам и использованию ПО;

• обучение по новым продуктам и товарам;

• дневные тренинги;

• коуч-сессии с непосредственным руководителем или HR-специалистом;

• отработка возражений и упреждений плохих ситуаций;

• разбор положительных и отрицательных кейсов;

• переговорные поединки;

• отработки скриптов и речевых модулей;

• обучение отраслевым технологиям и аналитическим методам и т. д.

Вы должны проводить 80 % обучения своими силами.

Все эти обучающие и развивающие активности не обязательно выделяются в отдельные групповые мероприятия. Это не определение обучения. Они могут быть также индивидуальными, медийными, проходить в рамках других периодических мероприятий. Обязательные атрибуты – результаты оценки персонала, планы по обучению и развитию по новым задачам и результатам оценки и обязательный контроль усвоения. Эти атрибуты делают их системными и эффективными. Как уже говорили выше, на это должно уходить до 10 % рабочего времени. И повторим, что это значение сформировано на опыте работы лучших компаний в РФ и за рубежом.

Итак, подведем промежуточные итоги раздела и соберем основные индексы и их обязательные доли в таблицу.

Таблица 10. Баланс рабочего времени КМ по продажам

Распределение времени КМ, приведенное в таблице, не строгое. Возможно перераспределение, но значительные изменения приводят к снижению эффективности коммерческого персонала. Старайтесь придерживаться этих цифр и организовывать работу менеджеров, сотрудников других подразделений, структуру коммерческого блока, регламенты и бизнес-процессы, функционал коммерческого блока, настройку и внедрение ПО так, чтобы приближаться к значениям индексов из таблицы.

2.3. Время КМ в сравнении с другими продавцами

В этой книге мы говорим об институте клиентских менеджеров, но часто упоминаем и активных менеджеров. Это закономерно, так как позволяет четко различать функционал и инструменты этих двух типов менеджеров. Сравним распределение времени активных менеджеров и КМ для того, чтобы усилить понимание разницы между ними.

Таблица 11

Не забываем аксиомы и разницу в функционале этих типов менеджеров. КМ работает с большим количеством заказов, приносит, как правило, больше денег своей компании. Такое количество заказов заставляет его чаще коммуницировать с коллегами и активнее участвовать во внутренних бизнес-процессах. Также КМ для решения задач, связанных с развитием ассортимента, повышением удовлетворенности и лояльности заказчика, участвует в оценке и корректировке процессов и сервисов компании. Из-за этого он больше вовлечен в процессы и корпоративные коммуникации.

Если лидогенерация настроена правильно, активные менеджеры работают со своей целевой аудиторией, то, как правило, используют отработанные процессы и сервисы. У них немного задач в обеспечении заказов, а следовательно, они меньше времени тратят на внутренние процессы и общение с коллегами. «Вход» к новым клиентам обеспечивается положительными отзывами, отработанным ассортиментом, сервисами и ценовыми предложениями. У активного менеджера может быть больше клиентов в разработке, но актуальных заказов меньше, чем у КМ, и еще меньше заказов в обеспечении. Таким образом, активные менеджеры меньше вовлечены в процессы и внутрикорпоративное общение, и поэтому тратят на процессы и ВКК в два раза меньше времени, чем КМ.

Показатели планирования работы с клиентами количественно практически не отличаются, но качественно отличаются значительно. По каждому постоянному клиенту у КМ стоит от 5 до 3 задач, а по новому клиенту одна – осуществление сделки. КМ планирует, как будет развивать постоянного клиента, включая необходимые изменения внутри компании, свои инструменты и их комбинации для каждой задачи. Активный менеджер, добиваясь сделки, использует ограниченное количество инструментов, но он должен использовать их максимально эффективно. Он планирует конкретные встречи, презентации, звонки, отрабатывает переговоры, речевые модули для продвижения по этапам продаж. Делать ему это нужно очень качественно, так как у него за всю жизнь может быть только одна возможность или попытка «войти» к клиенту.

На аналитику КМ тратит в 3–4 раза больше времени, чем активный менеджер. Данные, аналитика – это то, что помогает КМ планировать, подбирать инструменты и реализовывать задачи, которые стоят перед ним по каждому клиенту. Активный же менеджер использует и занимается аналитикой только на «входе» к клиенту, и то в идеале. Аналитику по нему он должен получать от маркетинга или аналитического отдела. Вы помните, что психотип активного менеджера не позволяет ему работать с бумагами. Для него это кара небесная. Да и с цифрами активные менеджеры не всегда в ладах. Собственно, при работе с новыми клиентами им нужно готовить мало документов. Если в компании налажена правильная договорная работа, применяются автоматические инструменты формирования КП, писем, используются шаблоны, если у активных менеджеров есть помощники или им помогает бэк-офис, то на работу с документами они тратят до 2–2,5 % своего времени. Кстати, работа с документами – это самая значительная точка роста для увеличения времени работы менеджеров с клиентами. Посмотрите внимательно, сколько менеджеры тратят на документы. Мы уверены, что 5 %, а то и 10 % можно «откусить» в пользу коммуникаций с клиентами.

И, наконец, разница в количестве времени на общение с клиентами. Активный менеджер должен уделять этому делу существенную часть своего рабочего дня. Хочешь продавать больше – больше продавай. Трать именно на продажи больше времени. В некоторых транзакционных и консультационно-транзакционных продажах работает так называемый вероятностный принцип продаж. Чем больше раз контактируем с клиентом, тем большее количество сделок получаем в итоге. И вопрос не в компетенциях, а в попадании в момент активной потребности клиента и вероятностном подходе. Чем больше раз кинем кости, тем больше вероятность выкинуть ду-шеш. Такой подход часто реализуется в продаже строительных материалов небольшим бригадам и частникам в регионах. Кстати, он же позволяет небольшим региональным компаниям успешно конкурировать с монстрами DIY-рынка.

Для КМ времени на коммуникации нужно меньше: все-таки он работает с постоянным клиентом, который лоялен (надеемся). Коммуникации сводятся к двум типам: текущие заказы и развитие клиентов (те 9 задач, о которых говорили в первой главе). Мы определили, что прием спецификации заказа – это не коммуникация, а процесс. Хотя в процессах приема заказов мы тоже должны общаться с целью развития клиента или увеличения заказа, но это не всегда возможно. Коммуникации по развитию клиента не так часты. Как бы мы ни хотели, мы не можем каждый день общаться с постоянным клиентом, например, по поводу расширения ассортимента. Клиенту это тупо надоест, если мы делаем это не вовремя и без плана. Плюс у постоянных клиентов есть свои процессы во времени, к примеру, по ротации товара в матрице. И долбить его по вводу нового ассортимента за полгода до ассортиментного комитета – пустая трата времени и сил.

Поэтому КМ достаточно 25–30 % времени на общение с клиентом, а активному менеджеру – 40–50 %. Пятьдесят, конечно, редкость, но к этому значению нужно стремиться.

Итак, в этом разделе мы правильно распределили время по укрупненным работам, функциям и задачам (индексам) КМ, разобрали, почему распределение должно быть именно таким, и сравнили распределение времени активных и клиентских менеджеров для полноты картины.