Vida digital de los medios y la comunicación 2

Una vez finalizadas las evaluaciones. Cómo proceder en el rol de jefe de los evaluados

Una pregunta que nos han formulado con frecuencia: Mis colaboradores han sido evaluados a través de, por ejemplo, una medición de 360°. ¿Qué hago? ¿Qué debería hacer?

Como decíamos, un jefe quizás ha participado como evaluador y evaluado; desde este último rol tiene su propio informe, por lo cual piensa que sus colaboradores también han recibido los suyos…

En el punto anterior, vimos las dudas de los evaluados sobre su propia evaluación. Ahora lo vemos desde una mirada adicional: los jefes de los evaluados también tienen dudas sobre qué hacer en estas circunstancias. Considerando que el jefe participó en las evaluaciones, conocerá las competencias que fueron utilizadas para realizar la evaluación, así como la herramienta empleada.

Si en la organización se han aplicado las buenas prácticas, el jefe habrá recibido un informe consolidado con el resultado de las mediciones de los colaboradores a su cargo. Por lo tanto, conocerá que, en conjunto, su equipo evidencia determinadas brechas. Es decir, sobre la base del informe recibido, el jefe tomará conocimiento de que, en conjunto, sus colaboradores muestran algunas brechas en determinadas competencias.

¿Qué podría hacer desde su rol de jefe?

En su rol del jefe podría buscar asesoramiento del área de Recursos Humanos y definir cursos de acción, para el grupo de colaboradores que le reportan y que también fueron evaluados a través de las evaluaciones múltiples; en el ejemplo, la evaluación de 360°. Por ejemplo, el área de RRHH podría haber incluido en el Plan de Formación actividades formativas22.

La formación y el desarrollo se verán con más detalle en el Apartado 10. Formación después de las evaluaciones múltiples.

Adicionalmente, como se expuso al inicio del apartado, el jefe, en su rol de entrenador, estará en condiciones de ofrecer su ayuda y apoyo. Por ejemplo, podrá manifestar a sus colaboradores que él ha recibido un informe con el resultado grupal de las evaluaciones realizadas, por lo tanto conoce el resultado de estas y cuáles han sido las brechas determinadas para el conjunto de sus colaboradores, y sobre esa base expresar que desde su rol de jefe desea apoyar a cada uno en particular, para mejorar en los aspectos que, a su vez, cada uno desee trabajar.

Si, de acuerdo con las buenas prácticas, las competencias evaluadas pertenecen al modelo de competencias organizacional, el jefe habrá evaluado a sus colaboradores por las mismas competencias en ocasión de la evaluación anual del desempeño (Evaluación vertical, ya mencionada en párrafos previos). De ser así, dispondrá de información individual sobre cada uno de sus colaboradores para, primero, comparar la evaluación hecha por él mismo, quizás hace unos meses, en ocasión de la evaluación anual. Este análisis comparativo será relevante para guiarlos en sus respectivos desarrollo y crecimiento.

También, como jefe entrenador, podrá promover el uso de las herramientas internas disponibles, por ejemplo, las guías para el autodesarrollo, mencionadas precedentemente.

Una vez finalizadas las evaluaciones múltiples, cómo proceder desde el rol de Recursos Humanos

Al igual que comentamos en párrafos previos, con frecuencia los responsables de Recursos Humanos nos preguntan: Ha finalizado la aplicación de evaluaciones. Ya tenemos los resultados. Como responsable de Recursos Humanos, ¿qué debería hacer?

Como se vio en páginas previas, si bien con frecuencia el procesamiento de las evaluaciones lo realiza un consultor externo, el área de Recursos Humanos deberá desempeñar un rol muy importante, definiendo alcances y procedimientos a aplicar. Antes de su implementación, también debería realizar acciones de difusión específicas, entre evaluados y evaluadores, así como una más general, dirigida a la organización en su conjunto.

Por otra parte, el área de Recursos Humanos tiene a su cargo, entre otras funciones, las relacionadas con la formación y el desarrollo de todos los colaboradores de la organización. Dentro de estas, la elaboración de los planes anuales de formación.­

En cuanto a formación, cuando se implementan evaluaciones de 360° usualmente se prevé qué necesidades podrían surgir luego de su aplicación. Por lo tanto, si en dichas evaluaciones se incluirán, por ejemplo, seis competencias, se habrán previsto talleres y otras actividades relacionadas con ellas.

Específicamente sobre el resultado de las evaluaciones, el área de Recursos Humanos dispondrá de información consolidada sobre el conjunto evaluado. Por ejemplo, un informe sobre el total de las personas evaluadas con una valoración global, con información segmentada para distintos colectivos, por niveles, por áreas, etc. Es decir, dispondrá de información sobre las eventuales brechas determinadas para la alta gerencia u otra clasificación que se haya realizado. Se verá este tema en profundidad en el Apartado 10. Formación después de las evaluaciones múltiples.

La información disponible seguramente señalará brechas en una o más competencias. Estas brechas, en principio, se verificarían en cada uno de los integrantes del colectivo de personas que han sido objeto de las mediciones. Utilizo la expresión “en principio” porque podría ocurrir que alguno de los integrantes de dicho colectivo, de manera individual, no presente una brecha en la competencia en cuestión.

¿Cómo analizar esta información?

En primer término, desde el área de Recursos Humanos y de la dirección general de la organización se analizarán los resultados en conjunto. De este análisis surgirá si los evaluados han evidenciado brechas en una o varias competencias. Basándose en estas se podrán definir actividades de formación y desarrollo.

Adicionalmente, se deberá realizar un análisis similar con los distintos informes parciales que se hayan elaborado. Continuando con el ejemplo, según las brechas detectadas, será conveniente ofrecer talleres específicos para la alta gerencia.

También desde el área de Recursos Humanos se podría encarar una campaña de promoción interna de las distintas herramientas disponibles para el desarrollo de personas, como las guías de desarrollo, usualmente publicadas en la intranet y relacionadas con el modelo de competencias organizacional.

En resumen, las evaluaciones múltiples son herramientas para el desarrollo de las personas, por lo cual debe difundirse este concepto entre evaluados y evaluadores, para que el resultado de estas aplicaciones sea una verdadera ayuda para alcanzar el propósito, con un enfoque ganar-ganar en todos los involucrados.

Varios de los aspectos mencionados en párrafos previos se retoman en el Apartado 10. Formación después de las evaluaciones múltiples.

Problemas detectados en evaluaciones múltiples

Si bien hemos señalado los beneficios de las evaluaciones múltiples, en ocasiones también se verifican algunos problemas. La mayoría de ellos se presentan o bien cuando no era aconsejable la implementación de la herramienta, o bien cuando la formación y entrenamiento de los evaluadores ha sido deficiente.

En el caso de una elección inadecuada, este error suele ocurrir por diversas razones.

• La alta dirección decide implementar evaluaciones múltiples, por ejemplo, evaluaciones de 360°, como si fuese una cuestión de modas o tendencias, sin considerar el grado de implementación de los distintos subsistemas de Recursos Humanos. No será posible realizar este tipo de evaluaciones si no se cuenta con los herramentales básicos en materia de gestión de ­personas.

• Un ejemplo extremo, no por ello irreal, es el caso de una empresa de tecnología que, desde su Dirección de Marketing, implementó evaluaciones de 360° como si fuesen una encuesta de opinión o una encuesta de clima (encuesta de satisfacción personal23), desconociendo las buenas prácticas y evidenciando una absoluta falta de respeto por sus propios directivos y ­gerentes. Confundir evaluaciones múltiples con encuestas de opinión es un error frecuente.

• Otro caso habitual de utilización inadecuada de estas evaluaciones se presenta cuando las organizaciones han implementado softwares integrados para la gestión de Recursos Humanos que cuentan con un módulo que ­permite realizar evaluaciones múltiples. A partir de esta facilidad, las evaluaciones se llevan cabo sin considerar todas las condiciones previas necesarias para alcanzar resultados exitosos.

• Por último, con frecuencia, la confusión conceptual entre herramientas tecnológicas y herramientas de Recursos Humanos suele ser la causa de muchos de los errores planteados.

Veamos algunos inconvenientes detectados en las implementaciones de evaluaciones múltiples como consecuencia de la escasa difusión de la herramienta y/o información insuficiente a evaluadores y evaluados:

• Evaluadores que, protegidos por el anonimato, evalúan de manera inadecuada, con el propósito de perjudicar o beneficiar al evaluado y, en escasas ocasiones, con el propósito de desacreditar la herramienta en sí misma.

Esta circunstancia, sin embargo, deriva de una característica positiva de la herramienta, ya que el hecho de que las personas puedan evaluar libremente a otras presenta más beneficios que contras: la mayoría siente que la situación les permite ser sinceros y francos, sin temor a eventuales consecuencias no deseadas.

• Complementando el comentario anterior, podemos decir que muchas veces los formularios habilitan un espacio breve para dejar una observación personal. En estos casos, las personas pueden brindar una opinión, basada en evidencias o no. Dejar un espacio para comentarios en este tipo de evaluaciones, que por su naturaleza son anónimas, brinda la posibilidad de registrar una apreciación inadecuada.

• Personas que no observan comportamientos y, por el contrario, en las evaluaciones vuelcan percepciones y opiniones irrelevantes acerca de los evaluados.

Los aspectos señalados precedentemente se “solucionan” con difusión, formación, entrenamiento e instructivos sencillos y claros para todos los evaluadores. Muchas de las situaciones problemáticas podrán ser resueltas y/o minimizadas si se explica a los interesados para qué sirve este tipo de mediciones, el importante rol que juegan en el desarrollo del evaluado, y, además, si se detalla la mejor forma de llevarlas a cabo.

Otra dificultad que se observa es el no cumplimiento de los plazos. Cuando el evaluado ha elegido a sus evaluadores, podrá colaborar haciendo un seguimiento al respecto, manifestando, por ejemplo, la importancia de las evaluaciones, especialmente para el desarrollo de las personas.

Problemas y situaciones de índole diversa se presentan en todo tipo de circunstancias. Los evaluadores deberían saber que la objetividad en la evaluación es la mejor forma de ayudar a un jefe o colaborador que se aprecia, desterrando la idea de que si aprecio a otra persona, debería ser condescendiente con sus eventuales errores y/o aspectos a mejorar. Como se decía al inicio, las evaluaciones múltiples se realizan para alcanzar el desarrollo, brindando a las personas la oportunidad de mejorar.

A modo de síntesis
Una relación estrecha entre tres factores: cultura organizacional, trabajo presencial y a distancia, y evaluaciones múltiples
Cultura organizacional con alta orientación al trabajo a distancia

Hemos descrito en este apartado las buenas prácticas junto con algunas reflexiones sobre una nueva forma de hacer las cosas, gestionar sin estar, que posibilita el trabajo en sus diferentes formatos, presencial, a distancia y de manera combinada. También se ha hecho una referencia a la importancia de la cultura organizacional para la implementación de las evaluaciones múltiples.

En resumen, la aplicación efectiva de las evaluaciones múltiples depende tanto de las buenas prácticas como de la cultura organizacional, incluyendo en ella una alta orientación al trabajo a distancia.

En la obra Gestionar sin estar24 decíamos que el cambio cultural deseado implica pasar de una baja cultura organizacional orientada al trabajo a distancia a una alta cultura organizacional orientada al trabajo no presencial.

Para que una organización alcance una cultura con alta orientación al trabajo a distancia, habrá que identificar los principales ítems que la componen y las características necesarias en las personas que integran la organización, con vistas a lograr este objetivo de desarrollo cultural.

En resumen, alcanzar una cultura altamente orientada al trabajo a distancia requiere que la organización en su conjunto y las personas en particular evidencien comportamientos que así lo posibiliten.

Las evaluaciones múltiples y el trabajo presencial y a distancia

En la obra ya mencionada –Gestionar sin estar25– se detalla, en uno de sus aparados, la forma en la cual directivos y jefes deberán considerar esta nueva forma de hacer las cosas. Se parte de los descriptivos de puestos para recorrer, a partir de estos, los restantes subsistemas de Recursos Humanos.

El Descriptivo de puesto detalla responsabilidades y tareas a realizar, asignándoles un grado de importancia, priorizándolas, como una forma de organizar el trabajo del ocupante de dicho puesto. En algunos casos se contempla –en el texto del documento– la posibilidad de realizar las tareas a distancia.

Adicionalmente, cuando por alguna razón se lo estime relevante, en la descripción del puesto se podrá considerar el caso de los jefes que tengan a sus equipos trabajando en las dos modalidades, presencial, a distancia y, también, los que combinan ambas.

En el contexto descrito, los jefes incorporarán a sus roles esta forma de ser jefe, de gestionar sin estar, en todos los aspectos, incluso medir el desempeño “sin estar”; es decir, se podrá estar o no frente a la otra persona, en el día a día, para medir su desempeño. La presencialidad no será un requisito excluyente.

La fijación de objetivos y tareas, dándoles, a su vez, una guía acerca de su importancia, como se expresara en párrafos previos, será determinante para una efectiva relación “jefe-colaborador”, en todas sus facetas.

¿Cómo observar y medir competencias? Si leemos la redacción de los comportamientos en un Diccionario de comportamientos, observamos que cada uno de ellos define una acción o varias, en relación con la competencia en cuestión. Si luego de una primera lectura los releemos y prestamos atención en detalle a las palabras allí escritas, nos daremos cuenta de que no es necesario estar frente a la otra persona para observar o no una determinada acción. Se podrán “observar” los resultados de la acción. Por ejemplo, si se entregó el informe en tiempo y forma, si el cliente quedó o no satisfecho, etcétera.

En resumen, será posible observar los comportamientos (y así medir competencias) a través de los resultados, de los hechos, los cuales podrán ser “observados” tanto de manera presencial como a distancia.

La medición del desempeño y las evaluaciones múltiples serán posibles al gestionar sin estar. Se retomará esta cuestión en apartados siguientes.

Apartados relacionados y/o que tratan temas con alguna conexión

La mayoría de los apartados tienen conexiones entre sí. En este caso en particular, todos los apartados siguientes tienen relación con los temas aquí tratados:

• Apartado 2. Herramientas y evaluaciones múltiples

• Apartado 3. Las evaluaciones múltiples. Distintos propósitos. Diagnóstico circular.

• Apartado 4. Evaluar utilizando el Diccionario de comportamientos

• Apartado 5. Definir el alcance. Qué competencias medir

• Apartado 6. Evaluación de 360°. Medir comportamientos a través de preguntas. Caso práctico con ocho evaluadores

• Apartado 7. Evaluación de 360°. Caso práctico con doce evaluadores

• Apartado 8. Evaluación de 180°. Caso práctico con nueve evaluadores

• Apartado 9. Reunión de feedback o retroalimentación después de las evaluaciones

• Apartado 10. Formación después de las evaluaciones múltiples

9. En nuestra metodología se propone la Evaluación vertical. Se hará referencia a la misma en el Apartado 2. Herramientas y evaluaciones múltiples.

10. Gestionar sin estar. Ediciones Granica, Buenos Aires, 2020.

11. Rol del jefe. Ediciones Granica, Buenos Aires, 2019.

12. Diccionario de competencias. La trilogía. Tomo 1. Ediciones Granica, Buenos Aires, 2015.

13. Rol del jefe. Ediciones Granica, Buenos Aires, 2019.

14. Gestionar sin estar, obra citada.

15. Diccionario de términos de Recursos Humanos. Ediciones Granica, Buenos Aires, 2011.

16. Diccionario de términos de Recursos Humanos. Ediciones Granica, Buenos Aires, 2011.

17. Desempeño por competencias. Estrategia. Desarrollo de personas. Evaluación 360º. Ediciones Granica, Buenos Aires, 2017.

18. La evaluación vertical es la herramienta número 26 de la obra Las 50 herramientas de Recursos Humanos que todo profesional debe conocer. Ediciones Granica, Buenos Aires, 2017.

19. Martha Alles International.

20. Ver capítulo 4 de la obra Desempeño por competencias. Estrategia. Desarrollo de personas. Evaluación 360º. Ediciones Granica, Buenos Aires, 2017.

21. Programa de difusión del modelo de competencias. Conjunto de acciones tendientes a que la organización en su totalidad conozca el modelo de competencias adoptado y comprenda cabalmente su aplicación en los distintos subsistemas de RRHH.

Según puede apreciarse, el programa de difusión puede constar de varias instancias:

•. Libro organizacional con el modelo de competencias. Puede prepararse un libro propiamente dicho con su correspondiente ISBN, o bien un folleto explicativo que incluya, como mínimo, el diccionario de comportamientos.

•. Talleres de difusión del modelo. Realizados “en cascada”, desde el número uno de la organización hasta alcanzar a todos los demás integrantes.

•. Talleres sobre cómo observar comportamientos. También realizados “en cascada”, hasta involucrar a todos los integrantes de la organización.

•. E-learning. Cuando la organización cuenta con este tipo de plataforma, se puede utilizar como un recurso adicional de difusión.

Es la herramienta N° 44 A y B descrita en la obra Las 50 herramientas de Recursos Humanos que todo profesional debe conocer.

22. Entre las actividades formativas se sugiere la implementación del Método Codesarrollo. Implica incluir en el Plan de Formación talleres de codesarrollo. Ver Formación. Capacitación. Desarrollo. Ediciones Granica, Buenos Aires, 2019.

23. Según el Diccionario de términos de Recursos Humanos (Ediciones Granica, Buenos Aires, 2011) se define como sigue:

Encuesta de satisfacción laboral: Medición interna del grado de satisfacción de los empleados sobre la base de una serie de ítems preestablecidos. En las encuestas de satisfacción laboral también se pueden proponer preguntas abiertas, que permitan a las personas explayarse sobre un tema en particular. Este tipo de cuestionarios no debería ser muy extenso, y habría que limitar el largo de las respuestas. No obstante, estas dos sugerencias, las preguntas abiertas son de difícil procesamiento y no siempre permiten obtener conclusiones claras y pertinentes. Usualmente, las preguntas dirigidas se formulan sobre algún tema que, por alguna razón, preocupa a la dirección de la empresa.

Es la herramienta N° 18 descrita en la obra Las 50 herramientas de Recursos Humanos que todo profesional debe conocer, obra citada.

24. Gestionar sin estar. Ediciones Granica, Buenos Aires, 2020.

25. Idem.