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Las evaluaciones múltiples y la estrategia organizacional

Las evaluaciones múltiples deberán formar parte de la gestión sistémica de los recursos humanos. La idea se expresa en la figura de la página siguiente.

En el gráfico se puede apreciar que a partir de la estrategia (misión, visión y planes estratégicos) se define un Modelo de competencias. Luego, sobre la base de dichas competencias se realizarán las distintas evaluaciones (también las evaluaciones múltiples).

Dentro de esta gestión sistémica de los recursos humanos, la Evaluación vertical medirá las competencias del modelo organizacional, es decir, todas las asignadas al puesto que cada colaborador ocupe.

En las evaluaciones múltiples podría considerarse un menor número de competencias, por ejemplo, cardinales y específicas gerenciales. Se retomará este tema en el Apartado 5. Definir el alcance. Qué competencias medir.

Las buenas prácticas indican que primero se deberá comenzar por realizar las evaluaciones de desempeño. Para ello nuestra firma propone la implementación de la Evaluación vertical20, ya que se la considera una herramienta esencial para la gestión organizacional al combinar objetivos, es decir, aquello que se desea alcanzar, con la medición de competencias, que representa el “cómo” se hacen las cosas.

Una vez que las evaluaciones de desempeño se hayan realizado de manera efectiva por varios años, cuando los métodos de medición sean comprendidos por todos e incorporados al quehacer cotidiano de jefes y colaboradores, y cuando la ­organización en su conjunto evidencie un grado de madurez en relación con ­evaluaciones, mediciones y retroalimentación, quizá sea el momento de sumar a los métodos de trabajo las evaluaciones múltiples.

La puesta en práctica de las mediciones múltiples estará, en todos los casos, diseñada en función del modelo de competencias organizacional. Se profundiza este tema en el Apartado 4. Evaluar utilizando el Diccionario de comportamientos.

La afirmación del párrafo anterior presupone que el modelo de competencias organizacional fue confeccionado reflejando la visión y la estrategia. De verificarse esta circunstancia, las eventuales brechas que se detecten en las evaluaciones múltiples estarán siempre relacionadas con aquello que se espera de los ejecutivos para alcanzar la visión y estrategia organizacional futura.

De este modo, las evaluaciones múltiples serán verdaderas herramientas para el desarrollo de personas. La identificación de brechas entre el grado de las competencias que las personas evidencian en el presente y el necesario para alcanzar la estrategia organizacional, indicará tanto a la organización como a las personas evaluadas el camino a seguir en materia de desarrollo.

Considerar la cultura organizacional

Con frecuencia se dice que es necesario considerar la cultura organizacional antes de encarar una acción determinada. Esto no siempre está respaldado en una apreciación acertada o descriptiva de la situación. En el caso de las evaluaciones múltiples, sin embargo, deben darse circunstancias proclives a su implementación.

¿Qué deseo resaltar? No será posible solicitar una opinión de los colaboradores en una organización donde estos no se sientan libres para opinar, para expresar –por ejemplo– una disidencia, para describir con sus palabras comportamientos que observan en otras personas.

Por lo tanto, el primer análisis a realizar consiste en preguntarse al respecto. Si la organización no está madura para ello, será mejor no aplicar este tipo de evaluaciones.

La utilización de herramientas de manera inadecuada podría acarrear consecuencias opuestas a las deseadas.

Aspectos a tener en cuenta en la implementación de evaluaciones múltiples

Procesamiento externo

Los diferentes autores y especialistas coinciden en que el procesamiento de las evaluaciones múltiples, en especial las evaluaciones de 360° y de 180°, debe ser realizado fuera de la organización –por ejemplo, por un consultor externo–, para garantizar la confidencialidad de los datos. Se analizará esta cuestión en el Apartado 6, al explicar las principales características de una de las evaluaciones múltiples, la denominada 360°. Lo allí expuesto es de aplicación, también, en las otras evaluaciones ampliadas que se describen en este libro, las evaluaciones de 180° y el diagnóstico circular.

La mayoría de los softwares integrados para la gestión del área de Recursos Humanos incluyen el procesamiento de evaluaciones múltiples. Sin embargo, utilizar este recurso no es conveniente. Los evaluadores no confían, aunque esa desconfianza pueda ser infundada.

La percepción negativa radica en la posibilidad de que la confidencialidad del proceso se rompa. Podrá no tener fundamento alguno, ni pruebas concretas que lo avalen, pero el solo hecho de que esa posibilidad exista provoca tal desconfianza. Así me lo han manifestado muchas personas en diversas circunstancias. Por lo tanto, los evaluadores actúan convencidos de que –en algún momento, quizá…– sus jefes y, eventualmente, pares conocerán la evaluación que ellos realicen.

No ocurre lo mismo cuando la administración y el procesamiento de las evaluaciones los realiza una firma consultora externa. Esta circunstancia se asimila a otros entes de control externo, en la medida que la consultora elegida sea reconocida en el mercado. Por último, la participación del consultor podrá ser enriquecedora cuando este asuma un rol de consejero, apoyando a la organización en la retroalimentación a los evaluados sobre los resultados, lo que debe incluir –además– sugerencias para el desarrollo de competencias. Se recomienda ver el Apartado 9. Reunión de feedback o retroalimentación después de las evaluaciones y el Apartado 10. Formación después de las evaluaciones múltiples.

Indicadores a ser utilizados

Entre las buenas prácticas organizacionales se encuentra la implementación de modelos de competencias. Estos deberían reflejar las competencias necesarias para alcanzar la visión y estrategia futura de la organización.

Frente a la posibilidad de que el modelo no esté actualizado y/o realmente no refleje las competencias necesarias para alcanzar la visión y estrategia de cara al futuro, será una buena sugerencia revisar esta cuestión antes de implementar las evaluaciones múltiples. Del mismo modo, asegurarse de que los diccionarios de competencias y comportamientos estén actualizados y los indicadores definidos sean pertinentes. Con estas verificaciones previas se garantizará la eficacia de la puesta en marcha de las evaluaciones.

En resumen, el propósito será que las evaluaciones múltiples midan las competencias del modelo organizacional, por lo cual requerirán un diseño a medida, contemplando los indicadores del Diccionario de comportamientos. Se verá este tema con mayor detalle en el Apartado 4. Evaluar utilizando el Diccionario de comporta­mientos.

Cantidad de competencias a evaluar

Los modelos de competencias, usualmente, definen competencias cardinales, específicas gerenciales y específicas por área. En las evaluaciones múltiples se podrán evaluar todas las competencias o algunas de ellas. Por ejemplo, solamente cardinales o cardinales junto con las específicas gerenciales. Esta segunda variante es la recomendable. Se verá este tema con mayor detalle en el Apartado 5. Definir el alcance. Qué competencias medir.

Una vez decidido el alcance, se definirá la cantidad de evaluadores y serán elegidos (ver el punto siguiente). También se expondrán distintos ejemplos en apartados posteriores.

Cómo indicar la relación con el evaluado sin indicar el nombre del evaluador

Quizá este parezca un tema muy de detalle para esta sección, introductoria y conceptual. No obstante, me parece el momento oportuno para destacar que las evaluaciones no deberían incluir los nombres de los evaluadores. Será suficiente indicar la relación del evaluador con el evaluado; por ejemplo, si es un superior, colaborador o subordinado, un par, un cliente, etc. La idea se expresa en la figura de la página siguiente.

El evaluador señalará cuál de las opciones expuestas en el gráfico representa su relación laboral con el evaluado.

Entrenamiento a evaluadores

Comentamos en párrafos previos las buenas prácticas en relación con los modelos de competencias. Uno de los aspectos fundamentales en estas implementaciones son los Programas de difusión del modelo de competencias21, que incluyen entre otras cuestiones formación sobre cómo observar comportamientos.

Será fundamental que los futuros evaluadores hayan recibido esta formación. En cualquier caso, hayan o no recibido la formación mencionada, se deberá realizar un entrenamiento específico, ya sea a través de un instructivo o material explicativo acerca de su rol, qué se espera de ellos, la importancia de realizar la tarea a conciencia, etcétera.

Cuando se incluyan evaluadores externos, estos no conocerán ni el modelo de competencias ni los diferentes documentos organizacionales relacionados con dicho modelo, por lo cual el diseño del formulario de evaluación deberá prever esta circunstancia. Para contemplar esta cuestión y, también, en aquellos casos en que las competencias y su forma de medirlas generen dudas, se podrán diseñar formularios del tipo de los utilizados en el Apartado 6. Evaluación de 360°. Medir comportamientos a través de preguntas. Caso práctico con ocho evaluadores.

En todos los casos, la comprensión –por parte de los evaluadores internos y, eventualmente, externos– de la forma en que deberán llevar a cabo la evaluación, las características del formulario/cuestionario a utilizar, entre otros detalles, serán aspectos importantes para considerar.

Encontrará más información sobre la elección de evaluadores en el Apartado 5. Definir el alcance. Qué competencias medir.

Instructivos y manuales para evaluadores

Usualmente, en la implementación de evaluaciones múltiples se brinda a los participantes instructivos o manuales sencillos con las principales indicaciones a tener en cuenta.

Los instructivos o manuales podrán ser expuestos en la intranet organizacional, ser enviados a cada uno de los participantes por correo electrónico y/o a través de alguna aplicación específicamente diseñada para ser utilizada en teléfonos celulares inteligentes (smartphones). Es muy importante que los evaluadores reciban instrucciones claras y precisas sobre cómo realizarlas, tanto respecto del uso en sí de la herramienta, como del objetivo central que tienen: brindar una valoración de los comportamientos de los evaluados. Esto será útil si, por ejemplo, un colaborador no ha visto a su jefe o a un par actuar con sus respectivos jefes, por lo cual no podrá emitir un juicio al respecto. Similares cuestiones podrían producirse si debe emitir un juicio sobre clientes internos.

Nos referimos en páginas previas a las diferentes modalidades de trabajo, presencial y a distancia. En las organizaciones que utilicen ambos formatos, los instructivos podrán incluir algún tipo de indicación especial para ayudar a los evaluadores.

Adicionalmente, habrá que considerar en detalle la participación de clientes externos –u otros evaluadores externos, como consultores, proveedores, etc.– y tener presente que ellos no podrán evaluar algunas competencias acerca de las cuales no hayan tenido la ocasión de ver en acción al evaluado. En resumen, es un aspecto delicado, que debe ser analizado en profundidad. En el caso de implementarse esta variante, los instructivos deberán ofrecer a los evaluadores sugerencias sobre cómo proceder. También preverlo de algún modo en el diseño, con un espacio específico donde el evaluador pueda indicar que no está en condiciones de emitir un juicio al respecto.

Los instructivos y manuales deberán indicar aspectos formales, desde cómo completar los formularios de evaluación hasta cómo enviarlos, y los plazos estipulados. También se podrá destacar la confidencialidad y otros aspectos que se consideren importantes en cada caso.

Adicionalmente, se deberá considerar el esquema a utilizar, la cantidad de evaluadores y las competencias a evaluar. En esta obra presentaremos distintos formatos posibles, desde formularios en los cuales el evaluador deberá elegir entre opciones de comportamientos –como se verá en el Apartado 6– hasta otros donde se utilizará el diccionario de comportamientos organizacional. En este último caso, se deberá incluir en los instructivos y manuales algún ejemplo sencillo como guía.

Reflexiones y comentarios desde la experiencia práctica

Muchas veces he afirmado que las evaluaciones múltiples son herramientas extraordinarias y altamente efectivas y eficaces. Para ello se deben cuidar los detalles en su puesta en práctica. La realidad nos ha demostrado que una herramienta excelente mal utilizada produce efectos diferentes a los deseados e, incluso, podría dejar recuerdos negativos en los involucrados.

En los primeros apartados de esta obra se analizarán diversos aspectos a tener en cuenta para alcanzar un resultado óptimo. Sobre el final, en los apartados 9 y 10, veremos aspectos relevantes a considerar luego de la administración de las evaluaciones.

La implementación de las evaluaciones múltiples desde la mirada de un evaluador

En muchas organizaciones se utilizan, por ejemplo, las evaluaciones de 360° desde hace mucho tiempo, y en otras se incursiona en ellas por primera vez. Imaginemos una persona que trabaja en Producción, Ventas, Administración, que recibe un ­correo en el cual le informan que debe evaluar a su colega “XX” de un área diferente a la suya.

Con frecuencia, la primera reacción será negativa. Imaginemos un caso típico, que más o menos podría resumirse así:

Hace dos días me comunicaron que debía ser evaluador en una medición de 360° que está llevando a cabo un consultor contratado por la empresa en la cual trabajo. Mi primera reacción fue decir que no, siempre es una complicación, un compromiso, además del tiempo que seguramente me llevará completar la información solicitada.

Cuando estaba por comunicar que no quería aceptar, mi colega me avisa que él me había elegido –como evaluador– porque confiaba en mi buen criterio y que estaba seguro de que no sería un evaluador complaciente, y sería objetivo.

Este comentario me hizo reflexionar y decidí saber más al respecto. Busqué información y, además, pensé en llamar al área de Recursos Humanos para plantear mis dudas.

A continuación, algunas reflexiones y sugerencias sobre qué hacer frente a una situación semejante, tanto desde la mirada del elegido evaluador como de la mirada de un profesional del área de Recursos Humanos que pueda ser consultado al respecto.

En primer lugar, ser elegido evaluador, cuando esta elección la realizó el evaluado, es una demostración de confianza. El evaluado esperará del evaluador objetividad, imparcialidad en el juicio a emitir.

Otra opción posible es que el individuo haya sido elegido evaluador por el área de Recursos Humanos. La situación es similar, usualmente se analizan las personas que se designan como evaluadores, con el propósito de que los resultados alcancen el mayor grado de objetividad posible.

En resumen, si bien podrá ser vista como una tarea extra, también podrá ser analizada como una distinción.

Si usted es elegido como evaluador en un proceso de evaluaciones 360°, y al recibir los formularios/cuestionarios que debe completar no sabe muy bien cómo proceder, frente a la eventual pregunta sobre “¿Qué hago?”, sugeriría: 1. En el caso que la evaluación no haya sido acompañada por un breve instructivo, preguntar si se dispone de uno, para informarse al respecto. 2. Indagar si la organización cuenta con un diccionario de comportamientos, el cual podrá ser utilizado como una guía, 3. Aún en el caso que no se cuente con esta herramienta, analizar frente a cada pregunta o aspecto a evaluar cuál/cuáles son los comportamientos del evaluado.

Si bien cada organización podrá definir un procedimiento en particular, usualmente el evaluador debe completar el formulario, y allí termina su participación. No tendrá acceso a ningún tipo de resultado ni devolución por su participación como evaluador. Tampoco el evaluador deberá compartir la información brindada al evaluado, aunque este le hubiera informado que lo había elegido como observador.

Los comportamientos del evaluado serán los elementos para tener en cuenta, dejando de lado interpretaciones, deducciones y percepciones. La mayor objetividad se logra cuando solo se analizan los comportamientos observados en otra persona.

Una vez finalizadas las evaluaciones múltiples. Cómo proceder si se es evaluado

En ocasiones, en las evaluaciones múltiples una persona ha participado como evaluador y como evaluado. Es decir, ha visto el proceso desde las dos miradas; por decirlo de algún modo, conoce de qué se trata.

El evaluado recibe un informe con la evaluación realizada –veremos ejemplos concretos en apartados siguientes–, la cual incluye la mirada que sobre él tienen superiores, colaboradores y pares…

En muchas ocasiones, con el informe en la mano se pregunta qué debería hacer… Si recibió una retroalimentación adecuada, como se verá en el Apartado 9. Reu­nión de feedback o retroalimentación después de las evaluaciones, quizá lo tenga claro; sin embargo, no siempre es así.

¿Cuál debería ser el primer análisis al recibir la evaluación? Si ya está familiari­zado con este tipo de evaluaciones, tendrá sus propias experiencias previas, buenas o malas, las cuales serán un punto de partida.

En un caso u otro, debería comenzar por la lectura detallada de los resultados. No para mentalmente refutarlos o cuestionarlos, sino, muy por el contrario, para pensar qué acciones podría llevar a cabo para mejorar, para alcanzar un nivel superior en cada una de las competencias.

Adicionalmente, entre otras cosas el evaluado se podría preguntar: ¿mi jefe estará al tanto de los resultados? ¿Podría compartir estos resultados con un compañero que, además, es mi amigo? ¿Debería solicitar ayuda/apoyo a Recursos Humanos, o simplemente guardo la evaluación para decidir qué hacer en otro momento?…

La respuesta a todas las preguntas es simple. L