Vida digital de los medios y la comunicación 2

Los jefes y sus roles

Los términos jefe y colaborador, en todos mis libros, están utilizados como un concepto definido; también en esta ocasión. Desde esta consideración, jefe es la persona que tiene a otras a su cargo dentro de una estructura jerárquica, y esa concepción involucra a todos los jefes sin importar su nivel jerárquico. El número 1 de la organización es jefe, al igual que otros que reportan a él y también tienen personas a su cargo. Del mismo modo, es jefe aquel que posee una pequeña empresa en la que trabajan otras personas, familiares o no, y también es jefe el director de una película o de una orquesta, ballet o equipo deportivo.

En resumen, los jefes pueden tener niveles muy diversos, desde el número 1 de la organización hasta otro con pocos colaboradores a su cargo.

Colaborador es la persona que coopera con otra. En el ámbito de las organizaciones el término se utiliza para denominar a las personas que trabajan bajo la conducción de otra/s.

Complementando las ideas anteriores, en ocasiones, el número 1 de la organización podrá ser al mismo tiempo colaborador, respecto a un jefe que es parte de una estructura internacional. Del mismo modo, esto puede observarse con un alto directivo o un funcionario encumbrado en una estructura de gobierno.

La expresión rol del jefe11 también será utilizada como concepto, en este caso integrador de las diversas facetas de la actividad de todo jefe. Enfoca su papel dentro de la organización, agregando a sus funciones tradicionales otras responsabilidades y tareas inherentes a esta condición, tales como seleccionar colaboradores, evaluarlos, distribuir tareas, delegar, velar por la equidad interna, dar aliento, comunicar y ser entrenador.

Todos estos roles son importantes y están implícitos en las funciones de todo tipo de jefes, de todos los niveles y en cualquier clase de organización. La mayoría de estos aspectos serán puestos en juego cuando se adopte la modalidad de trabajar a distancia.

El rol de cualquier jefe comienza por “cumplir con los objetivos y responsabilidades de su puesto”. Es decir que si un jefe es –por ejemplo– Gerente de Auditoría, será responsable de todas las cuestiones técnicas naturales de su función, según su Descriptivo de puesto. Sin embargo, a estas responsabilidades se les adicionan otras, inherentes a su rol de jefe.

Para que cada jefe pueda “cumplir con los objetivos y responsabilidades de su puesto” junto con las otras responsabilidades mencionadas, deberá poseer un conjunto de conocimientos, competencias y experiencia que así se lo permitan.

Realizando un análisis análogo, cada uno de sus colaboradores será, también, responsable de “cumplir con los objetivos y responsabilidades de su puesto”, y para ello deberá poseer un conjunto de conocimientos, competencias y experiencia que así se lo permitan.

Para un mejor desempeño de los jefes –de todos los niveles, como se explicara en párrafos previos–, una competencia es fundamental: Conducción de personas12. A continuación, su definición:

Conducción de personas. Capacidad para dirigir un grupo de colaboradores, distribuir tareas y delegar autoridad, además de proveer oportunidades de aprendizaje y crecimiento. Implica la capacidad para desarrollar el talento y potencial de su gente, brindar retroalimentación oportuna sobre su desempeño y adaptar los estilos de dirección a las características individuales y de grupo, al identificar y reconocer aquello que motiva, estimula e inspira a sus colaboradores, con la finalidad de permitirles realizar sus mejores contribuciones.

Esta definición abarca el trabajo presencial y a distancia. En este último caso, no se modifican ni los roles ni la definición mencionada. Solo cambia el entorno en el cual se llevarán a cabo las tareas, las herramientas a utilizar, tanto para realizar la tarea en sí misma como para comunicarse, dar indicaciones, formular preguntas, etcétera.

Esta competencia es clave y forma parte de uno de los principales aspectos del rol de todo jefe. Esta capacidad de conducción incluye dos factores fundamentales a tener en cuenta: delegar tareas, para luego responder por ellas.

Las mediciones y el desempeño

¿Se pueden realizar evaluaciones de desempeño –también las evaluaciones múltiples, si se optase por ellas– cuando las personas están trabajando en diferentes modalidades, presencial y a distancia?

Retomando los roles expuestos más arriba y en relación con esta obra, deseo focalizarme en los siguientes13.

Distribuir tareas. Delegar y responder. Los jefes distribuyen las tareas a realizar entre los integrantes de su equipo de colaboradores; para ello deberán aprender a delegar. Cuando se delega una tarea se hace responsable al receptor (de la tarea); sin embargo, también el jefe deberá responder por dicha actividad.

¿Cuál será un aspecto clave al distribuir tareas? Asignarles un orden de prioridad. Brindar una guía al respecto, quizá una indicación breve, ayudará a los colaboradores en su independencia. Será uno de los primeros pasos que posibilite gestionar sin estar, independientemente de que se esté trabajando de manera presencial o a distancia. Este es un ejemplo de buenas prácticas más allá de la modalidad de trabajo adoptada.

Evaluar colaboradores. La evaluación implica mucho más que cumplimentar los procedimientos organizacionales al respecto. Implica que, además, y diariamente, deberán comunicar a sus colaboradores cómo están haciendo las cosas: lo que hacen bien y lo que deben mejorar.

Ser un entrenador en el desarrollo de sus colaboradores. El jefe debe asumir el rol de entrenador de sus colaboradores para que estos desarrollen conocimientos y competencias, sean cada día mejores en sus puestos de trabajo y puedan acceder a posiciones de mayor nivel, cuando sea oportuno.

En conjunto, los factores mencionados permitirán a un jefe conducir eficazmente a su equipo de trabajo, tanto en un esquema presencial como trabajando a distancia.

En la obra Gestionar sin estar14 se analiza, desde distintos ángulos y opciones, el trabajo presencial y a distancia. Se sugieren formas de organizarse para que las diferentes modalidades de trabajo no afecten los resultados finales. Entre otros aspectos claves allí citados, deseo destacar que se debería considerar esta cuestión en los Descriptivos de puestos, así como en la forma de delegar y entrenar de los jefes.

La conducción de personas, de acuerdo con las buenas prácticas, no debería verse modificada de manera sustancial cuando los colaboradores trabajen a distancia. La primera cuestión que habrá que considerar es si tanto el jefe como los colaboradores a su cargo poseían, antes de llevar a cabo el trabajo a distancia, un grado de adecuación persona-puesto razonable. Utilizo la calificación de “razonable” porque quizá no era una adecuación “total” al puesto, pero lo era en un grado tal que la persona podía desempeñar sus funciones dentro de límites aceptables, alcanzando los objetivos fijados.

Si por alguna razón esta adecuación fuera inferior a lo aceptable, tanto del jefe como de uno o más colaboradores, no parecería una buena idea incluir a estas personas en un esquema de trabajo a distancia. Retomaré esta cuestión más adelante, para centrarme en la idea principal que deseo transmitir.

El primer nivel de análisis que deberá realizarse es el grado de adecuación persona-puesto en un esquema presencial. A partir de allí, un segundo nivel de análisis, considerará la posible adecuación persona-puesto dentro de un esquema de trabajo a distancia. Ahora bien, si el primer nivel de análisis no es positivo, allí hay una luz roja que deberá considerarse. Será difícil partir de una situación negativa y transformarla en positiva cuando, además, se trabaje a distancia.

El diagnóstico sobre la adecuación persona-puesto deberá realizarse en conjunto, considerando al jefe y a los colaboradores. Unos y otros deberán llevar a cabo tareas y responsabilidades con algún grado de cambio o modificación, producto del trabajo a distancia.

En cuanto al jefe, la capacidad de conducción –como decíamos más arriba– incluye delegar tareas para luego responder por ellas. Estas dos características también deberán verificarse en la modalidad no presencial.

Del mismo modo, y aplicando también las buenas prácticas, será fundamental para gestionar sin estar, para generar una cultura altamente orientada al trabajo a distancia, la utilización de la Evaluación vertical, mencionada precedentemente, en la cual la aplicación de objetivos se realice de manera adecuada, en relación con el puesto que la persona ocupa, con los objetivos organizacionales, y contemplando –además– la conciliación de los distintos intereses de los colaboradores.

En resumen, las mediciones de desempeño, e incluso las evaluaciones múltiples, podrán llevarse a cabo de manera independiente del esquema de trabajo, ya sea este presencial o a distancia o una combinación de ambos, como se hiciera referencia al inicio del apartado.

Las objeciones a las evaluaciones de desempeño

Con frecuencia, las objeciones se formulan cuando, como decíamos, ya se verificaban problemas antes de comenzar a trabajar a distancia. Jefes que necesitan ver a sus colaboradores para confiar en ellos. Colaboradores que necesitan la presencia del jefe para sentirse seguros, para trabajar mejor. Cuando este tipo de situaciones se presenten, no solo no se podrá medir el desempeño, tampoco será viable el trabajo a distancia.

Por el contrario, la organización en su conjunto, los jefes y los colaboradores, fijan metas de desempeño factibles; de esta manera, las personas involucradas saben qué deben hacer, los jefes saben qué pueden esperar de sus colaboradores. No estoy describiendo una organización ideal. Por el contrario, describo una organización real en un mundo real, donde las personas, a través de la fijación de objetivos y metas, desempeñan sus funciones en un ámbito laboral que podrá estar localizado en las oficinas, en el hogar, o en un lugar de trabajo descentralizado. Desde ya, la definición de este lugar físico se hará en cada caso.

La mayoría de las veces los problemas se presentan por no aplicar las buenas prácticas, a las cuales nos referiremos a continuación.

Trabajo presencial y a distancia. El aspecto clave que marca la diferencia

Deseo retomar uno de los roles de los jefes mencionados en párrafos previos: distribuir tareas, que incluye delegar y responder por las tareas delegadas.

Si un jefe, al distribuir tareas, elige adecuadamente a aquellos colaboradores a los cuales delegará cada trabajo, brinda las instrucciones necesarias, los entrena según cada caso en particular, no solo logrará que cada uno de ellos obtenga el empowerment necesario para realizar las funciones delegadas sino que, además, permitirá que las tareas se realicen en cualquiera de las modalidades mencionadas.

Entre las buenas prácticas que mencionaremos a continuación, la fijación de objetivos es una de ellas. Para que la administración por objetivos sea posible, los jefes deberán desplegar los roles aquí mencionados.

Las buenas prácticas
Las buenas prácticas y los recursos humanos

En toda disciplina, también en Recursos Humanos, se cuenta con lo que denominamos buenas prácticas. Un aspecto no siempre tenido en cuenta, en el diseño de los métodos y procedimientos relacionados con las personas, es la estrategia organizacional. Si bien se la considera de una manera general y está presente “de algún modo”, al observar las distintas implementaciones en detalle es posible señalar que la estrategia no siempre está reflejada. En el mejor de los casos, lo está de manera incompleta o insuficiente. Esta reflexión también atañe a la temática de esta obra.

Algunas definiciones según el Diccionario de términos de Recursos Humanos15:

Buenas prácticas. La expresión hace referencia a aquellas prácticas que son consideradas un parámetro o estándar a alcanzar según la opinión de un experto.

Si bien en diversos ámbitos, como los académicos, se diferencia adecuadamente la teoría de la práctica, para en la primera de ellas brindar conceptos y definiciones, y ejercitación en la segunda; en la materia que nos convoca (Recursos Humanos) es más adecuado explicar y referirse a las buenas prácticas que a la teoría, dado que este último término, en algunos casos, hace referencia a conceptos no probados y las organizaciones desean conocer acerca de conceptos debidamente probados y con alta eficacia en cada uno de los aspectos a los que se refieren.

Por lo tanto, la explicación de las buenas prácticas ofrece al interesado conceptos y definiciones probados en la vida real por un gran número de organizaciones.

En resumen, se pretende acompañar la teoría y la investigación académica con la experiencia práctica en el ámbito de las organizaciones, para dar como resultado métodos de trabajo fiables que las organizaciones de todo tipo puedan implementar.

Buenas prácticas en Recursos Humanos. La expresión hace referencia a aquellas prácticas que son consideradas un parámetro o estándar a alcanzar según la opinión de un experto en la temática en cuestión.

Las “buenas prácticas en Recursos Humanos” describen métodos de trabajo que las empresas han implantado y que se consideran “deseables”, es decir, que sería bueno implementar o adoptar en aquellas organizaciones que no lo han hecho aún. Por lo tanto, las buenas prácticas no implican conceptos de tipo teórico, sino que describen los métodos de trabajo que representan la mejor manera de hacer las cosas en lo que respecta a un determinado tema o aspecto de la organización: métodos de trabajo reales llevados a la práctica por organizaciones reales.

En resumen, las buenas prácticas representan modelos de gestión que han sido exitosos en algunas o muchas organizaciones.

Un directivo preocupado por el factor humano deberá conocer, al actuar en su área, todas las variantes de prácticas disponibles a fin de identificar las más convenientes para lograr un buen desempeño general, y también deberán hacerlo los expertos en Recursos Humanos.

Evaluaciones múltiples

En la obra Diccionario de términos de Recursos Humanos16 se incluyen algunas definiciones de interés.

Evaluación (1). Acción por la cual se determina el valor de algo. Este concepto, dentro de la disciplina de Recursos Humanos, puede ser utilizado tanto en relación con el desempeño de las personas –ver Evaluación (2)– o en otras circunstancias, por ejemplo, para calificar las bondades de un procedimiento, servicio o producto en particular.

Evaluación (2). Acciones que se realizan con el propósito de medir el desempeño de las personas en relación con el puesto de trabajo que ocupan, considerando los resultados obtenidos y sus conocimientos y competencias.

El término “evaluación” se relaciona con muchos otros, dado que dentro de los distintos temas relacionados con Recursos Humanos existen numerosas instancias de evaluación/medición, tanto formales como informales.

Evaluador. Persona que, sobre la base de criterios definidos previamente, emite un juicio sobre otro.

Ejemplos: 1. El jefe es el evaluador de sus colaboradores en la evaluación del desempeño. 2. Los evaluadores en una evaluación de 360° son el jefe, los pares y colaboradores, y a esos puntos de vista se suma la autoevaluación que la propia persona realiza respecto de su propio desempeño.

En cuanto al término “múltiple”, lo utilizo para indicar que los evaluadores son “muchos”, en contraposición a uno o quizá dos, como es usual en la evaluación del desempeño tradicional.

Decíamos en la Presentación, al explicar el título elegido para esta obra, que si bien en la evaluación vertical17,18 se identificaba más de un evaluador, la misma se concentra en la relación jefe-colaborador. El jefe hace su evaluación, también la hace el colaborador (autoevaluación), y se incluye en algunos casos la mirada del jefe del jefe. En cambio, en las evaluaciones múltiples se incluyen, además de las mencionadas, otras miradas. También hemos señalado que otro aspecto diferenciador es el alcance de la medición. Así como en la evaluación vertical se combinan objetivos y competencias, en las evaluaciones múltiples solo se consideran las competencias.

En nuestra metodología MAI19 utilizamos tres tipos de herramientas para la realización de las evaluaciones múltiples: Diagnóstico circular, Evaluación de 360° y Evaluación de 180°. Cada una de ellas será explicada detalladamente en los apartados siguientes.

En general, todas nuestras acciones son vistas desde muchas ópticas, por diversas personas. Ocurre en la vida cotidiana y también en el ámbito organizacional. El objetivo de las evaluaciones múltiples es aprovechar la información que brindan estos diversos puntos de vista. Me referiré con más detalle a esta cuestión en el Apartado 3. Las evaluaciones múltiples. Distintos propósitos. Diagnóstico circular.

Evaluaciones múltiples y desarrollo

Las evaluaciones múltiples miden competencias, mediante la observación de comportamientos del evaluado.

¿Cuál es el propósito de las evaluaciones múltiples, ya sea el diagnóstico circular, las evaluaciones de 360° y las evaluaciones de 180°? ¡El desarrollo!

Por lo tanto, no deberían ser utilizadas para el cálculo de bonos o remuneraciones variables, ni para tomar decisiones respecto de la carrera, como promociones, planes de sucesión y/o reemplazos.

Para alcanzar el desarrollo, será necesario observar comportamientos, los cuales deberán ser comparados luego con algún estándar de referencia. De esta comparación podrá surgir, eventualmente, una brecha; se podrá determinar así una oportunidad de crecer, de mejorar, de alcanzar un nivel más alto de desarrollo personal y profesional.

Para que esto sea posible, los evaluadores deberán ocupar un lugar que les permita observar al evaluado en acción.

Este “lugar” al que me refiero implicará que el evaluador deberá tener la posibilidad de ver “actuando” al evaluado, ya sea porque es el jefe, un colaborador, un compañero de trabajo u otra persona con interacción laboral frecuente.

Si el eventual evaluador tiene una relación muy distante con el evaluado, no tendrá una posición o lugar de observación que le permita identificar comportamientos. Allí se comienzan a incorporar en las mediciones las percepciones, las opiniones, las deducciones, las suposiciones y otras apreciaciones diferentes a la observación de comportamientos concretos de una persona “en acción”. Esta circunstancia no deseable se observa con alguna frecuencia.

¿Cuáles comportamientos deberían ser los evaluados? Aquellos relacionados con el puesto que el evaluado ocupa. En algunas ocasiones, se podrán comparar las mediciones realizadas con lo requerido por un puesto que se prevé que ocupará más adelante.

El desarrollo comienza, en muchos casos, a partir de tomar conciencia de una brecha, de una necesidad de mejorar. En el ámbito organizacional, el desarrollo esperado estará en relación con los planes futuros, con la estrategia y, en ocasiones, también con un cambio cultural deseado. No obstante, el desarrollo de las personas usualmente se define con un esquema ganar-ganar, es decir que es positivo tanto para la organización como para el colaborador.

Se considera positivo para la organización cuando el desarrollo del talento está dirigido a alcanzar la visión y planes estratégicos organizacionales.

Al mismo tiempo, será beneficioso para un colaborador de cualquier nivel, cuando el desarrollo le permita crecer profesionalmente, en concordancia con sus propios planes. Esto implicará la conciliación de su vida profesional y personal junto con la consecución de su visión de futuro (implicará un accionar tendiente o en dirección a su propia visión).

En el apartado siguiente nos referiremos a las diversas herramientas y su correcta utilización, adecuada a las circunstancias.