Выпускник программы МВА может оказаться ужасным менеджером. Он будет мастерски применять математические модели для анализа, жонглировать терминами из лучших учебников, но не сможет нормально управлять. Генри Минцберг наблюдал за деятельностью менеджеров из разных компаний и пришел к выводу, что научиться менеджменту по книгам невозможно.
Работа руководителя во многом состоит не из аналитических, а из творческих задач, которые требуют нестандартного мышления. Более эффективными оказывались менеджеры, которые не только опирались на рациональные аргументы, но умели вовремя включать интуицию.
Исследуя природу менеджмента, Минцберг также обнаружил, что управление в разных организациях заметно различается: руководить командой в NASA и в McDonald’s приходится, исходя из разных принципов. Универсальный менеджер – утопия, и каждому управленцу нужно понимать, какими бывают организации и по каким правилам строится работа в каждой из них.
В этой аудиокниге собраны статьи, эссе и выступления автора, которые обобщают его изыскания в области управления компаниями и позволяют разобраться, как совмещать анализ и интуицию в менеджерской работе, какие методы управления работают в каждом из семи типов организаций и какие последствия для общества имеет неэффективный менеджмент.
Читать – это перечитывать, но я решил переслушать в аудио.
Впечатление осталось такое же, как несколько лет назад когда я впервые читал её – книга отлично подойдёт как замена дорогостоящим курсам и урокам от сомнительных «гуру».
Да, многое придётся переводить на «наши деньги», но практическая польза от прочитанного несомненна.
Отличная книга!
В ней описана концепция семи организационных структур:
1)предпринимательских, 2)механистических, 3)диверсифицированных, 4)профессиональных, 5)новаторских, 6)миссионерских 7)политических.
А также глубокий анализ принципов менеджмента в организациях разных типов…
книга очень объемная. пробовал слушать в авто между делом, но так тяжело заходит, частенько сложно уловить суть новых терминов, и возможно из за этого в какой то момент книга уже стала занудной. Думаю, необходимо читать в печатной версии. затрагивается много вопросов жизнедеятельности организации, если вникать во все кропотливо, думаю можно вычленить много полезного для руководителя. Но слушать реально устал и не смог до конца.
В книге много повторов, если вдумчиво переработать, получится минимум в два раза короче и интереснее. Довольно интересные темы затрагиваются, но практически в лоб не применить.
Книга очень объемная, и энциклопедичная. Но это оригинальный и фундаментальный труд. В аудиоформате такое сложно слушать и воспринимать, лучше иметь под рукой печатный вариант. И смело проматывайте темы, которые Вам не интересны
На данный момент вы, конечно, уже поняли, что описанные мной десять ролей четко отделить друг от друга очень трудно. Все они образуют целостную структуру некое единство. И ни одну из ролей нельзя изъять из этой структуры, не снизив эффективности работы менеджера. Например, управленец, не имеющий внешних контактов (т. е. игнорирующий роль связующего звена), не будет получать информацию извне. В результате он не сможет донести ее до своих подчиненных и не сумеет принимать решения с учетом внешних условий. (Это весьма распространенная проблема тех, кто только недавно занял управленческую должность; менеджеры-новички не могут принимать эффективные решения до тех пор, пока не создадут сети деловых и личностных контактов.) В этом состоит основная причина проблем командного управления. Два или три человека не могут занимать одну и ту же управленческую должность, если только они не сумеют действовать как единое целое. Иначе говоря, они не смогут поделить между собой описанные выше десять ролей, если не сумеют впоследствии их реинтегрировать. Основные трудности в данном случае касаются информационных ролей. До тех пор пока одна и та же управленческая информация не будет использоваться разными людьми – а она, как я уже говорил, в основном передается устным путем, – управленческая команда не сможет действовать эффективно. Одну и ту же управленческую работу нельзя разделить на части произвольно, например на внутренние и внешние роли, поскольку для принятия любого более-менее важного решения необходима информация как из внешних, так и из внутренних источников.
Отзывы 6