Część I Wywiady
[Kobiety] kiedy mają komfort emocjonalny, to naprawdę rozkwitają, jak róże, i nie potrzebują ani premii, ani podwyżek, ani awansów, żeby przekraczać swoje granice.
Absolwentka prawa, posiada tytuł Executive MBA SGH, jako jedna z niewielu Polek ukończyła menedżerskie studia podyplomowe w Harvard Business School. W chwili udzielania wywiadu wiceprezes zarządu firmy Exatel, jednego z największych polskich operatorów telekomunikacyjnych, wcześniej zarządzała rynkiem biznesowym sieci komórkowej Polkomtel. Jest ekspertem w dziedzinie zarządzania segmentem B2B i budowania strategii rozwoju dla firm usługowych. Autorka artykułów o tematyce biznesowej, publikowanych w prestiżowych czasopismach branżowych. W podstawowej, najważniejszej dla niej, roli życiowej – matka dwojga dzieci, Sonii i Adasia, oraz partnerka życiowa ich ojca.
Wydaje mi się, że to jest nie tylko polski problem, iż kobiety, które funkcjonują w środowiskach biznesowych, dostrzegają trudność w przebiciu się ze swoim zdaniem.
Wytrwałość, żeby coś przekazać innym, jest tym, nad czym trzeba pracować i co trzeba w sobie wzmacniać.
Niestety kobiety raczej same się o swoje nie upomną.
Zamiast idealną można być wystarczająco dobrą mamą, wystarczająco dobrą żoną, wystarczająco dobrą szefową.
Im więcej będzie takich kobiet, które pomagają innym znaleźć ich najlepsze Ja, tym więcej kobiet sięgnie dalej i wyżej.
Instynkt macierzyński […] dąży do tego, żeby osoba pod skrzydłami poradziła sobie, żeby była silna, żeby stała się najlepszą sobą, jaką może być. Przeniesienie tego celu na perspektywę zawodową działa fantastycznie.
[…] uważam, że nie należy stwarzać kobietom fałszywego obrazu idealnej superwoman – mamy, żony i szefowej jednocześnie. Trzeba uczciwie mówić o tym, jakie są problemy.
Czasem się mówi „po trupach do celu” – kobieta nie pójdzie po trupach do celu, a mężczyzna owszem, bo dla niego to, że wygraliśmy wojnę, jest ważniejsze niż to, że straciliśmy dziesięć tysięcy żołnierzy. Kobieta będzie pochylać się nad każdym żołnierzem i opatrywać mu rany – i nigdy tej wojny nie wygra.
Co uważa Pani za swoje największe osiągnięcie zawodowe i osobiste?
Myślę, że moje największe zawodowe sukcesy cały czas są przede mną. Te, z których jestem dzisiaj najbardziej zadowolona, to te, które sprawiły, że pracujący ze mną ludzie rozwinęli się i osiągnęli kolejne stopnie swojej kariery.
Jeśli chodzi o moje największe osiągnięcie osobiste, to każdy dzień prób łączenia intensywnej pracy zawodowej z budowaniem rodzinnego, dobrego domu jest małym zwycięstwem. W tym kontekście spokojnie śpiące, zdrowe dzieci to jedyne osiągnięcie, jakiego szukam.
Kiedy objęła Pani pierwsze menedżerskie stanowisko?
To jest ciekawe pytanie, bo moje pierwsze menedżerskie stanowisko było dużym eksperymentem. Były lata dziewięćdziesiąte ubiegłego wieku, wtedy działy się naprawdę różne dziwne rzeczy. Miałam dwadzieścia lat i pracowałam w firmie Scala Polska, która potem została kupiona przez Microsoft. Przyjechał do nas regionalny szef ze Słowacji i stwierdził, że mamy źle zorganizowany proces telemarketingu. I tenże przeuroczy Słowak, zresztą mój historycznie ulubiony szef, powiedział, że wszyscy oprócz mnie robią wszystko źle, w związku z czym od dziś to ja będę liderką grupki telemarketerów. No i tak z dnia na dzień zostałam menedżerem dużo starszych od siebie ludzi, kompletnie na to nieprzygotowana. To doświadczenie było rzuceniem mnie na głęboką wodę. Oczywiście popełniałam wyłącznie błędy [śmiech], ale efekt oczekiwany przez szefa został dostarczony. Pierwsze poważne stanowisko menedżerskie objęłam kilka lat później w Idei. Zostałam business development menedżerem odpowiedzialnym za pierwszą grupę key account menedżerów, których Idea wtedy rekrutowała dla pierwszej grupy klientów biznesowych.
Właściwie przez jakiś czas była Pani promowana przez mężczyzn.
Tak, ale nie polskich.
Jest Pani kolejną osobą, która to mówi…
Jest to dla mnie charakterystyczne i będę podkreślać, że moją karierę umożliwili zagraniczni szefowie. Pierwszy był Szkot, fantastyczny człowiek, który mnie zauważył i nauczył podstaw pracy z klientem. Potem Słowak, który został szefem regionu i jako pierwszy mnie awansował. W biurze wszyscy uważali, że to kolejny romans. Jemu zawdzięczam też swoje następne awanse. Potem trafiłam do Idei, gdzie francuski szef zauważył mój talent i zapisał mnie do międzynarodowego klubu France Telecom służącego rozwijaniu talentów. Zainwestował też we mnie bardzo dużo działań miękkich, szkoleń, coachingu i tego typu rzeczy. Nie miał oporów, żeby powierzać mi coraz więcej odpowiedzialności, trudnych wyzwań, a ja nigdy go w tym obszarze nie zawiodłam. Dla polskich szefów zawsze było: „A, coś tam jest nie tak”. Musiałam znosić bardzo dużo takich złośliwych komentarzy.
Miała Pani jakieś specyficzne cechy, predyspozycje?
Chyba to, że jestem najstarsza z rodzeństwa. Kiedy w rodzinie jest czworo dzieci, najstarsze zawsze gra w domu rolę „wicemamy” odpowiedzialnej za to, żeby wszystkim pomagać, wszystkim coś zorganizować, wszystkiego przypilnować. Miałam wypracowany nawyk, że sama się zajmuję tym, co jest do zrobienia, i nie trzeba mnie o to prosić. Wiedziałam, że jak się tym nie zajmę, to będę z tego rozliczana. To taki naturalny przerost poczucia odpowiedzialności wpojony od dziecka. Od razu objawiło się to w sytuacjach zawodowych.
Czy Idea to największa firma, w której Pani zarządzała?
Nie, w mojej poprzedniej pracy, w Polkomtelu, największy obszar do zarządzania przekazał mi prezes Zygmunt Solorz. Po zmianach właścicielskich zdecydowałam się zostać pod jego rządami. Przyznam szczerze, że zrobiłam to również z ciekawości, bo wcześniej pracowałam w różnych korporacjach, bardzo profesjonalnie międzynarodowo powiązanych, ale nigdy dla takiego prawdziwego kapitalisty. Bardzo mnie kusiło, żeby zobaczyć, jak to jest pracować z milionerem, który zaczynał od garażu. Jestem bardzo zadowolona, że się na to zdecydowałam. Mnóstwo się nauczyłam i mocno zweryfikowałam swoje poglądy dotyczące stereotypów zarządzania w rodzinnych firmach. Prezes Solorz awansował mnie jako jedyną osobę, którą zastał w tej organizacji, i powierzył mi cały rynek biznesowy. Zostałam dyrektorem zarządzającym rynkiem biznesowym Polkomtela! To było naprawdę grubo ponad miliard złotych przychodu i ponad tysiąc osób w strukturze.
To skąd decyzja o przejściu do obecnej firmy, do Exatela?
Myślę, że jest to wynik sprawdzania, w czym się lepiej czuję. Wersja kapitalistyczna była bardziej nastawiona na wynik finansowy i na moje efekty, natomiast pracując w Exetelu, mogę realizować swoją misję robienia czegoś pożytecznego dla innych. Exatel jest teleinformatyczną spółką Skarbu Państwa w czasach Polski cyfrowej. Żeby mieć Polskę cyfrową, trzeba budować sieć światłowodową, która połączy nie tylko wszystkie kluczowe instytucje w państwie, ale też szkoły, szpitale i inne tego typu miejsca. Nie ma co się łudzić, że zrobi to jakiś komercyjny podmiot, bo trzeba bardzo wiele zainwestować i trudno na tym zarobić. Jeśli się tego nie przeprowadzi, to kraj ominie pewna szansa cywilizacyjna. Kiedy się dowiedziałam o tym projekcie – po pierwsze, restrukturyzacyjnym, po drugie, takim, w którym trzeba pogodzić rachunek zysków i strat z misją – to właściwie od razu wiedziałam, że jest to coś, co chciałabym robić.
Iloma ludźmi aktualnie Pani zarządza?
W tej chwili w mojej strukturze jest około stu dziesięciu osób. Mniej więcej po połowie mężczyźni i kobiety.
A w poprzedniej firmie, w Polkomtelu?
W poprzedniej firmie było chyba więcej mężczyzn, ale w kadrze zarządzającej przeważały kobiety. Nie chcę, żeby to zostało źle zinterpretowane, ale mam trochę taki track record – zaczynam zarządzanie z całkowicie męskim zespołem, a jak kończę swoją misję w danej organizacji, to ten zespół jest mocno sfeminizowany.
To jest Pani udział czy tak się po prostu dzieje?
To jest moje świadome działanie. Pewnie na początku wynikało z potrzeby dywersyfikacji; żeby wprowadzić kilka kobiet na stanowiska, na których normalnie kobiet nie było. Myślę tu o rekrutacjach w początkach mojej kariery menedżerskiej, kiedy zatrudnialiśmy key account menedżerów. To był początek 2001, 2002 roku. Wtedy ten zawód był naprawdę wyłącznie męski. Key account menedżerek praktycznie się nie spotykało, więc trzeba było nakłonić kilka kobiet, żeby spróbowały podjąć działania. Dziś stanowią one połowę tej grupy. Key account menedżerki fantastycznie się rozwijały, w związku z czym naturalnie dostawały szansę, aby poprowadzić zespół. Moje doświadczenia są takie, że często osiągały lepsze wyniki niż ich koledzy na tych samych stanowiskach. Stąd moja świadoma feminizacja.
Z jakiego powodu kobiety osiągały lepsze wyniki na stanowiskach uważanych wcześniej za męskie?
To jest stanowisko w segmencie business to business. Key account menedżer jest to osoba odpowiedzialna za wszystkie projekty, które są realizowane we współpracy z klientem. Praca na tym stanowisku zaczyna się od zebrania dobrze zorganizowanej wiedzy o kliencie, analizy jego potrzeb. Naturalne, empatyczne zdolności kobiet, ich wrodzona ciekawość pomagają. Ważna jest tu również umiejętność obserwacji i łączenia różnych informacji we wnioski.
Jak te wrodzone cechy kobiet przekładają się na ich efektywność zawodową?
To widać w podejściu do klienta. Key account menedżerka zadaje więcej pytań, jest naturalnie zainteresowana tym, co klient mówi, więc skuteczniej zbiera informacje, a jej wnioskowanie jest pełniejsze już na etapie analizy jego potrzeb. Na kolejnym etapie – przygotowania propozycji – kobiety i mężczyźni różnią się głównie celem. Mężczyzna zazwyczaj zaczyna pracować dla siebie, widzi swoją szansę i myśli: „A! Ten klient chce coś kupić, to szansa na mój sukces” – i zaczyna budować strategię. Natomiast kobieta czuje się odpowiedzialna za potrzebę klienta, którą zidentyfikowała, więc zaczyna pracować w kategoriach: co zrobić, aby pomóc klientowi, aby na tę jego potrzebę odpowiedzieć. Mężczyzna gra bardziej dla siebie, kobieta – bardziej dla tej drugiej strony, czyli w celu zaspokojenia potrzeb klienta. U mężczyzny dominuje nastawienie na własny sukces. Powoduje to minimalizację tego, co chce on dać klientowi, a maksymalizację własnego zysku. Na etapie negocjacji czy składania rozwiązania skutek jest taki, że mężczyzna ma u klienta trochę mniejsze szanse. W przypadku kobiety natomiast zaczyna się maksymalizacja wartości klienta, która bierze się z poczucia odpowiedzialności – skoro klient przekazał jej dane informacje, zaufał jej, to wierzy, że ona dostarczy mu dobre rozwiązanie. Kobieta często stara się po to, aby nie zawieść klienta.
Prowadzi to ostatecznie do sukcesu?
Czynnikiem decydującym o skutecznym zamknięciu projektu są emocje, które wpływają na motywację i determinację. W przypadku kobiety jest to dwuwymiarowe, bo widzi to i klient, i ona, w związku z tym szansa na to, że coś z ich współpracy wyjdzie, jest większa. W przypadku mężczyzny zaś jest to bardziej walka o swój sukces, która często jest zwycięska, ale nie daje możliwości dalszego budowania relacji z klientem. Za to projekty kobiet nierzadko są mniej rentowne, bo w negocjacjach mają one skłonność do oddawania pewnej wartości. Obserwuję te różnice od lat. Kiedy cele są krótkoterminowe, kiedy trzeba zrobić wynik, dostarczyć kwotę, mężczyźni okazują się zdecydowanie skuteczniejsi i szybsi, pod warunkiem że są dobrze zmotywowani. Kobiety są lepsze w długodystansowej pracy, potrzebują więcej czasu do nawiązania relacji z klientem, potrzebują uczciwej oferty. Akurat praca key account menedżera jest długa, projektowa, więc one świetnie się w niej odnajdują.
Wynika z tego, że jest Pani liderką zmian w środowiskach, w których pracuje. Wchodzi Pani w męskie środowisko menedżerskie, a potem stopniowo wprowadza tam kobiety, ponieważ się okazuje, że one są dobre albo nawet lepsze.
Tak, mam kilka naprawdę fascynujących przypadków, wręcz takich kwiatków wyhodowanych po drodze, gdy kobiety, które właściwie w ogóle nie miały żadnego doświadczenia, nie znały się zupełnie na technologii, zaryzykowały, podjęły inicjatywę zaangażowania się w tę pracę. Uczyły się technologii oferowanej klientom i na koniec były najlepsze. Okazało się, że ważniejsze są predyspozycje osobowościowe, sposób pracy, komunikacji z klientem niż to, czy jest się inżynierem telekomunikacyjnym.
To skąd bierze się niechęć kobiet do tego typu stanowisk? Dlaczego trzeba je przekonywać? W końcu to są intratne branże, ciekawa praca…
Te stanowiska z reguły źle się kojarzą, bo key account menedżer zazwyczaj pracuje w departamentach związanych ze sprzedażą. A w polskiej mentalności sprzedaż ma złe konotacje. Kojarzy się ze staniem za ladą albo chodzeniem po domach i wciskaniem ludziom czegoś. Konieczne jest dojrzalsze rozumienie sprzedaży. Obecnie nie jest to zawód, o którym marzą młode kobiety, idąc na studia. Trzeba trochę edukacji, żeby zrozumiały, na czym on tak naprawdę polega. W kulturach zachodnich – brytyjskiej, skandynawskiej czy amerykańskiej – jest to bardzo dobry zawód. Kiedy ktoś jest salesmanem, to wiadomo, że będzie miał dobrą emeryturę, jacht i fajne wakacje. W naszej kulturze jeszcze nie ma takiej świadomości. My ten zawód kojarzymy z rywalizacją, a kobiety w Polsce postrzegają rywalizację jako coś, czego „nie wypada”. Zamiast myśleć: „O tak, teraz muszę wziąć udział w jakiejś rywalizacji, muszę udowodnić, że jestem lepsza”, raczej się wycofują i oddają pierwsze miejsca. Trzeba im uświadomić, że zawód sprzedawcy nie polega na ściganiu się, działaniu wbrew naturalnym wyborom. I dopiero kiedy zobaczą, że jest to praca z drugim człowiekiem, polegająca na tym, że tworzy się jakąś wartość dodaną z zasobów jednej i drugiej strony, to odnajdują się w niej bardzo dobrze. Trzeba się tu wykazać również samodzielnością, czyli mieć inicjatywę, wymyślić projekty, a później mądrze stworzyć zasoby obu stron. Kobietom w logistyce pomagają wtedy naturalne predyspozycje, ich wielowątkowość. Z jednej strony muszą dopilnować oferty, z drugiej projektu, z trzeciej – tego, by ktoś coś wysłał, by ktoś coś policzył, i tak dalej, ale bez potrzeby zarządzania wprost zespołem. Kobiety świetnie sobie radzą w sytuacjach, w których nie są szefowymi zespołu projektowego, a muszą doprowadzić do jakiegoś efektu wynikającego właśnie z pracy zespołowej.
De facto na jedno wychodzi, ponieważ są wtedy nieformalnymi szefowymi.
Tak, ale one nie mają takiej potrzeby, żeby władza była sformalizowana. Często się zdarza, że jak kobieta rozpoczyna jakiś projekt, to od razu zabiera się do pracy, po prostu idzie i działa, a mężczyzna mówi: „Czy nie można by napisać e-maila do wszystkich, że ja tym zarządzam? A może napisać jakieś memo? A może mógłbym zostać formalnie szefem tego zespołu?”. Mężczyźni mają potrzebę formalizowania.
A kobiety? Z czego wynika ten brak potrzeby formalizowania?
Pewnie z tego, że kobietom ordery, chwała publiczna są znacznie mniej potrzebne do szczęścia. Może jest to wpływ naszej kultury, w której dziewczynkom zawsze się mówi, że muszą być skromne. Wypada być skromną.
Jest Pani kolejną menedżerką udzielającą wywiadu, która zaobserwowała, że kobiety wykorzystuje się do ciężkiej roboty – one zrobią wszystko, ale niekoniecznie się je za to nagradza…
To jest nie tylko polski problem. Ostatnio byłam w Moskwie na dużych negocjacjach z międzynarodową firmą. Na jednym ze spotkań ważny Amerykanin, VIP, szef odpowiedzialny za pół świata (z całym szacunkiem do niego) mówi: „O, mamy taką wizję, mamy taki pomysł, zrobimy to i to”. Po czym wskazuje na siedzącą obok niego Turczynkę i mówi: „I ona się tym wszystkim zajmie”. Szef wychodzi z tego spotkania, a ta kobieta komentuje: „No wiesz, Magda, jak to jest, my zawsze jesteśmy od ciężkiej roboty”. Kiedy mi to powiedziała, pomyślałam sobie: „Boże, to nie tylko w Polsce tak jest”. Dla wszystkich to naturalne, że generałowie byli od tego, żeby na paradach odbierać ordery, na apelach jakieś medale i dyplomy. A docenianie kobiet? Ile ta tradycja ma lat? Trzydzieści? Czterdzieści? Pięćdziesiąt? Właściwie od kiedy kobietom zaczęto przyznawać jakiekolwiek publiczne wyróżnienia? To wszystko są chyba historyczne zaszłości.
Można powiedzieć, że takie osoby jak Pani przecierają szlak innym kobietom, ułatwiają im wejście wyżej.
Pojechałam na Harvard jako zakompleksiony polski przypadek…
Nigdy się Pani tak nie prezentowała [śmiech].
Kiedy tam wchodzisz i widzisz tych wszystkich prezesów, wiceprezesów, wszystkie te miliardy, to myślisz: „O kurczę…”.
Ale przecież Pani też zarządzała miliardami w Polkomtelu…
No tak, lecz proszę porównać rynek polski z amerykańskim, chińskim, brytyjskim. To samo na tamtym rynku jest warte iks razy więcej. Miałam poczucie, że odstaję, że jestem z innej półki. Wracając do studiów na Harvardzie – to były studia dla menedżerów wysokiego szczebla, podyplomowe. Było tam mało kobiet, a ja w dodatku z Europy Wschodniej, taka sierotka, absolutnie nieobracająca miliardami w żadnym Morgan Stanley. Natomiast spotkania były merytorycznie bardzo dobre, miałam dużo pytań i dużo wniosków. Całe studia polegały na bardzo intensywnej dyskusji grupy. Pewnego dnia przyszła do nas tak zwana visiting sponsor, szefowa jednego z naszych kolegów, która też była odpowiedzialna za pół świata. Specjalnie przyleciała do Londynu na te jedne jego zajęcia, żeby zobaczyć, jak on sobie na nich radzi. Siedziała w ostatniej ławce jako obserwator. Zajęcia trwały, a mnie bardzo podpasował ich temat i żywiołowo dyskutowałam z profesorem. Jednak jemu moje poglądy się nie podobały, więc w którymś momencie zaczął mnie ignorować. Tam się podnosi rękę, żeby dostać głos. Profesor pytał wszystkich, tylko nie mnie. Byłam bardzo uparta, zatem w końcu doszło do tego, że już nikt się nie zgłaszał i profesor nie miał wyjścia – musiał zapytać mnie, co o tym sądzę, i skonfrontowałam się z jego poglądami. Wieczorem na kolacji podszedł do mnie kolega, który był na zajęciach obserwowany. Pierwszy raz się zdarzyło, żeby do mnie podszedł, bo to też był bardzo ważny general manager i dla niego niekoniecznie należałam do koleżanek pierwszego wyboru na tych studiach. Podszedł jednak do mnie i powiedział: „Słuchaj, Magda, moja szefowa kazała ci przekazać jedną rzecz: Keep your hand up [trzymaj rękę w górze]”. Wydaje mi się, że to jest nie tylko polski problem, iż kobiety, które funkcjonują w środowiskach biznesowych, dostrzegają trudność w przebiciu się ze swoim zdaniem. Wytrwałość, żeby coś przekazać innym, jest tym, nad czym trzeba pracować i co trzeba w sobie wzmacniać.
Na koniec spotkał mnie tam wielki zaszczyt. Zostałam wybrana jako pierwsza Polka w historii Harvardu do wygłoszenia przemówienia na ceremonii wręczenia dyplomów. Dużo zawdzięczam swojej szefowej Bogusi Matuszewskiej, bo ona mnie wspierała w tym przedsięwzięciu. Kiedy pisałam to podsumowujące przemówienie, podpowiedziała mi, jak sformułować jego zakończenie.
Opowiadała Pani kiedyś, że przy obejmowaniu nowych stanowisk menedżerskich bywała Pani podejrzewana o to, że wybrano ją z innych powodów niż merytoryczne. Musiała Pani udowadniać swoje kompetencje ze względu na płeć.
Tak było, oczywiście. Trafiłam do biznesu, mając niespełna dwadzieścia lat, i byłam jedyną kobietą w poznańskim biurze Scali, i to jeszcze bardzo młodą, w bardzo męskiej branży. Zawsze patrzono na mnie jak na dziwne zjawisko, bo jeśli w ogóle były w firmie jakieś kobiety, to w roli sekretarek, asystentek odpowiedzialnych za robienie kawy lub kserokopii. Nikt nie myślał, że mogłyby pracować z klientem przy projektach. Od zawsze wiedziałam, że to ja muszę udowodnić, iż mogę wnieść jakąś wartość merytoryczną. Nie było szansy, by ktoś założył, że coś rzeczywiście potrafię. Przy każdej zmianie pracy muszę to udowadniać od nowa.
Powiedziałaby Pani, że to jest pochodna płci?
Oczywiście. Doskonale pamiętam komentarze kolegów: „Ciekawe, ile to potrwa. Dziwny eksperyment”. I zawsze te podejrzenia, że coś w trawie piszczy – na pewno ktoś za tym stoi, na pewno chodzi o jakiś romans, ona jest czyjąś kochanką, to na bank. I właściwie tak przez pierwszych dziesięć lat. Zawsze gdy zmieniałam firmę, to naturalnie otrzymywałam wyższe stanowisko i każde kolejne wiązało się z tym, że do mojego zespołu trafiali mężczyźni starsi ode mnie.
I jak się oni odnajdowali w tej sytuacji?
Często byli dużo starsi, więc bronili się przed uznaniem, że jestem tam ze względów merytorycznych. W ogóle nie dopuszczali takiej możliwości. Już nie zliczę, ilu mężczyzn podejrzewano o romans ze mną albo mnie o romans z iloma. Te plotki towarzyszyły mi tak długo, aż w końcu uznałam, że to jest zupełnie normalne. Ludzie o tobie tak mówią i nie ma co się tym przejmować. Trzeba to kompletnie ignorować, bo to jest tak powszechny absurd.
Jak się Pani odnalazła w środowisku starszych od Pani mężczyzn?
W relacji ze starszymi mężczyznami pomagały zachowanie dystansu emocjonalnego, koncentracja na faktach i praca wyłącznie w obszarze kwestii merytorycznych. Było to konieczne, żeby zbudować platformę porozumienia i uciec od pułapki niechęci. Po prostu nie ma takiej możliwości, żeby starszy mężczyzna z radością przyjął fakt, iż będzie nim zarządzać młodsza kobieta. Ja przestałam się łudzić, że kiedykolwiek będzie to możliwe, postawiłam więc na relację zawodową. Łączą nas fakty, zadania, rozliczenia. To jest jedyny sposób, żeby współpracować. Często moje wymagania były wysokie i ciężka praca, żeby im sprostać, budowała merytoryczny szacunek. Wtedy mogliśmy wrócić do warstwy emocjonalnej i spróbować się zawodowo zaprzyjaźnić. I często to się udawało.
Czyli odwrotna ścieżka niż w pracy z kobietami?
Kobiety są dużo bardziej efektywne zawodowo, kiedy się dobrze czują. Potrzebują komfortu emocjonalnego, poczucia zawodowego bezpieczeństwa. W relacji z przełożoną muszą wierzyć, że mogą jej zaufać, że ta osoba będzie je wspierać. Jeżeli tego nie czują, ich efektywność zawodowa dramatycznie spada. One wtedy w pewien sposób kurczą się w sobie i przechodzą w „tryb przetrwania”. Natomiast kiedy mają komfort emocjonalny, to naprawdę rozkwitają, jak róże, i nie potrzebują ani premii, ani podwyżek, ani awansów, żeby przekraczać swoje granice.
Tak więc z kobietami zawsze jest odwrotnie – najpierw warstwa emocjonalna, a jeśli się jej nie zbuduje, to bardzo trudno rozmawiać merytorycznie o projektach. Nic nie można wówczas zrobić.
Uważa się jednak, że kobietom trudno ze sobą współpracować.
Myślę, że to prawda. Wśród wielu moich doświadczeń jest również kilka inicjatyw rozwijania kobiecych sieci networkingowych. Okazuje się, że kobiety mają dużo entuzjazmu do współpracy na początku: „Super, musimy się wspierać, jest nas tak mało”. Potem gdy przychodzi do operacyjnego działania, tylko w niewielu obszarach potrafią współpracować. Kiedy studiowałam na Harvardzie, wykonałam bardzo solidną analizę tego zjawiska. Okazało się, że nawet tam, w tak dojrzałej amerykańskiej kulturze, inicjatywy kobiet mają ogromne problemy z przetrwaniem. Kobiety inaczej podchodzą do współpracy. Warstwa emocjonalna jest niezmiernie ważna: żebyśmy się ze sobą dobrze czuły, żebyśmy miały poczucie, iż chcemy coś razem robić. I równocześnie gdy tylko coś zadzieje się nie tak – ktoś powie coś nieodpowiedniego albo się nie stawi, albo nie przeprosi, albo zawali – zaraz narastają negatywne emocje i cel znika z oczu. Badania, z którymi się zapoznałam na Harvardzie, pokazywały – znowu historycznie – że dziewczynki nie są uczone współpracy. Chłopcy od małego działają zespołowo: mają drużyny piłki nożnej, bandy, prowadzą wojny, biegają po podwórku.
Zatem chłopcy potrafią coś razem zrobić niezależnie od tego, czy się lubią…
…a dziewczynki bawią się same, z mamą albo z przyjaciółką, czyli w parach. Zajęć grupowych dla dziewczynek jest bardzo mało, w związku z czym one naturalnie nie budują kompetencji współpracy z innymi dziewczynkami. Dlatego też współpraca kobiet wygląda zupełnie inaczej, bo różnimy się sposobem działania, myślenia, odbierania emocji, komunikacji. Kobiety muszą się współpracy nauczyć operacyjnie, w działaniu. Tak, moje doświadczenia potwierdzają, że kobietom jest trudniej współpracować.
Jaka jest najlepsza proporcja płci w zespole?
Jestem promotorką równowagi. Uważam, że żadna skrajność nie jest dobra, czyli sami mężczyźni albo same kobiety, ponieważ to się wiąże ze stratą pewnych kompetencji. Najbardziej efektywne są grupy mieszane, gdzie emocje są zbalansowane i utrzymuje się koncentracja na celu. Mężczyźni dobrze się koncentrują na celu i potrafią lepiej podzielić się pracą, aby go osiągnąć. Kobiety natomiast mają skłonność do brania wszystkiego na siebie. To widać nawet w relacjach niezawodowych. Spotykają się kobiety: „Ty miałaś zrobić szarlotkę, ale ja na wszelki wypadek zrobiłam sernik, bo gdyby tobie ta szarlotka nie wyszła, to mamy też sernik”. Takie skłonności do wyręczania innych i niezostawiania przestrzeni dla innej kobiety są istotne. To chyba wynika z wychowania.
A Pani nauczyła się tego, bo była najstarsza w rodzinie i naturalnie umiała zawalczyć o cel ponad podziałami emocjonalnymi?
Tak. Delegowanie jest kluczem do tego, żeby przetrwać w wielodzietnej rodzinie, bo inaczej robienie wszystkiego za wszystkich byłoby prawdziwym dramatem.
Czyli to jest kwestia tego, jak wychowujemy dziewczynki?
Myślę, że tak. Dziewczynkom trzeba dawać więcej zadań. Mężczyźni, którzy są menedżerami i mają synów, potrafią fajnie się z nimi bawić. Ojciec daje chłopcu zadanie: „Wejdź na wieżę”, a syn je realizuje i dostaje nagrodę. I ojciec jest szczęśliwy, i syn jest szczęśliwy. Mężczyźni nie bawią się tak z dziewczynkami. Dawanie dziewczynce zadań nie jest już tak naturalne, prawda? Niech ona lepiej narysuje coś dla tatusia albo ulepi mu coś z plasteliny. Brakuje takiego wychowywania dziewczynek, żeby brały odpowiedzialność, wykazywały inicjatywę, stwarzały coś nowego.
Kobiety potrzebują więc kogoś, kto je do tego męskiego środowiska wprowadzi, pokaże im, że jest tu miejsce i dla nich.
Oswoi z nim, tak. Myślę, że potrzebna jest zachęta, potrzebny jest mentoring. Ja właściwie też wiele zawdzięczam moim zagranicznym mentorom.
A czy w Polsce była Pani promowana przez kobiety?
Powiem Pani, że po czternastu latach pracy moją pierwszą w życiu szefową była Bogusia2. Dla mnie to było objawienie. Mentoring kobiety-szefa mnóstwo mi dał. Bogusia, moim zdaniem, jest absolutnie perfekcyjna: jest świetnie wielowymiarowo wykształcona, jest pracującą matką. Bardzo mi odpowiadała jako wzór, role model. Dotychczas relacje z szefem polegały na tym, że owszem, był dla mnie wsparciem, ale bardziej to ja go „obsługiwałam”, mniej więcej wiedziałam, czego on ode mnie chce, a on wiedział, czego ja chcę od niego. I po takim układzie doświadczyłam mądrego przywództwa szefowej, która patrzy na mój potencjał, pomaga mi wejść na następne ścieżki, motywuje mnie i daje ogromne emocjonalne wsparcie. Myślałam wtedy: „Boże, jak to się stało, że wcześniej nie spotkałam takiej kobiety na swojej drodze?”.
Bo takich kobiet jest mało.
Nie ma ich wcale.
Jest jeszcze Pani.
Nie, nie, nie…
Przecież Pani działa w ten sposób, że prowadzi kolejne kobiety. To podważa stereotyp, że kobiety w biznesie sobie nie pomagają.
Pomagają sobie, natomiast jest ich tak mało, że trudno to zauważyć – i wspierają się po cichu. Jest to kolejna różnica między kobietami i mężczyznami, którą często podkreślam. Kiedy zleca się to samo zadanie kobiecie i mężczyźnie, to kobieta je przyjmuje, idzie i je wykonuje. Generalnie wraca z wykonanym zadaniem przed czasem i oczywiście jest przekonana, że zrobiła je źle, mogłaby lepiej i więcej. Od razu na wejściu przeprasza, że może to nie jest to, czego oczekiwałam, że mogła zrobić lepiej, jest jeszcze czas, więc może poprawi… Mężczyzna oczywiście się spóźnia, bo bierze się do pracy w ostatniej chwili, przychodzi po terminie i mówi: „No, jestem świetny, prawda? To projekt życia generalnie” [śmiech]. Robiłam ten eksperyment kilka razy. Dawałam to samo zadanie kobiecie i mężczyźnie, po czym widziałam różne podejścia i sposoby rozliczenia się z wykonanej pracy. Może to wynika z tego, że kobiety są skromniejsze. Nawet jak sobie pomagają, to po cichu, delikatnie, żeby nie robić wokół siebie za dużo szumu. Mężczyźni zaś otwarcie: „Frankowi wystawiłem ten kontrakt”, „Tego umówiłem z tamtym”, „A to mój kolega załatwił” – głośniej promują własną siłę w stadzie.
Jeśli kobiety się nie promują, to muszą być kompetencyjnie lepsze.
Badania oraz polska rzeczywistość pokazują, że kobiety są świetne i że na poziomie średniego szczebla zarządzania jest ich dużo więcej. Brakuje tylko tego, żeby przechodziły dalej do zarządów, do pełnienia ról kluczowych. Kobiety zaczynają karierę po studiach, mając dwadzieścia kilka lat, i do trzydziestego roku życia są zajęte pracą w nowoczesnych korporacjach. Tam awansują, osiągają sukcesy i około trzydziestki z reguły stają przed wyborem drugiej roli życiowej: decydują się na dzieci albo nie. Kiedy rodzą się dzieci, to ktoś musi być w gnieździe, żeby ktoś inny mógł do tego gniazda wracać. Jeśli i mama, i tata są poza gniazdem, to pisklęta mają mniejszą szansę rozwinąć się w mocne ptaki. W kluczowym momencie, kiedy budowanie kariery wymaga, żeby pracować po godzinach, chodzić wieczorami na koktajle biznesowe, wyjeżdżać w delegacje, budować swoją sieć znajomości, spędzać czas w restauracjach na lunchach, kobiety stają przed wyborem. Alternatywą jest pójście z dziećmi na plac zabaw, odbieranie ich z zajęć, jechanie z nimi na basen. I wiele kobiet w sposób naturalny wybiera tę drugą opcję. Decydują one, co jest dla nich bardziej wartościowe, co daje im większe poczucie spełnienia. W większości przypadków pełnienie ról matki i żony traktują jako rozwój osobisty, który daje właśnie to poczucie. W pracy chcą być po prostu wystarczająco dobre. Praca daje im poczucie stabilnego przychodu, spełnienie zawodowe oraz to, że nie nudzą się w domu.
