Popełnisz koszmarny błąd!Tekst

0
Recenzje
Przeczytaj fragment
Oznacz jako przeczytane
Jak czytać książkę po zakupie
Czcionka:Mniejsze АаWiększe Aa


Spis treści

Dedykacja

Wstęp. Popełnisz koszmarny błąd... ale będziesz w dobrym towarzystwie

I. DZIEWIĘĆ PUŁAPEK

1. Zbyt piękne, żeby nie było prawdziwe Pułapka storytellingu

Pułapka pięknej historii

Błąd konfirmacji

Efekt autorytetu, błąd doświadczenia

Wszyscy przezorni

„Fakty, tylko fakty”

Maszyna iluzji

2. „Steve Jobs, ten geniusz...” Pułapka naśladownictwa

Apple jest sukcesem, ponieważ Steve Jobs jest geniuszem: błąd atrybucji

Steve Jobs jest geniuszem, zatem wszystko, co robi, jest genialne: efekt aureoli

To, co robi Steve Jobs, jest genialne, więc muszę go naśladować: błąd przeżywalności

3. „Uwierz w moje ogromne doświadczenie...” Pułapka intuicji

Intuicja w sercu bitwy badacza

W jakich warunkach możemy zaufać naszej intuicji?

Intuicja – zły doradca przy podejmowaniu strategicznych decyzji

4. „Just Do It” Pułapka nadmiernej pewności siebie

Nadmierna pewność siebie

Optymizm prognoz i złudzenie planowania

Nadmierna precyzja

„Sami na świecie” – jak nie doceniamy naszych konkurentów

Źli decydenci, ale świetni menedżerowie?

Optymizm darwinowski

Kiedy warto być optymistą?

5. „Wszystko jest pod kontrolą” Pułapka bezczynności

Rozmieszczenie swoich wojsk na polu bitwy

Ruchliwi i bezczynni

Błąd zakotwiczenia

Dynamika bezczynności

Koszty utopione (sunk costs) i eskalacja zaangażowania

Bezczynność w obliczu dysrupcji

Błąd status quo

6. „Bądźcie przedsiębiorcami!” Pułapka postrzegania ryzyka

Rób to, co mówię, a nie to, co robię

Niechęć do straty

Niechęć do niepewności

Błąd retrospekcji

Jak stracić wszystko bez podejmowania ryzyka

7. „Perspektywa długoterminowa to odległa przyszłość” Pułapka horyzontów czasowych

Dwie krytyki perspektywy krótkoterminowej

Giełda i opcje na akcje: winowajcy czy kozły ofiarne?

Wszyscy jesteśmy „krótkowzroczni”: nastawienie na teraźniejszość

8. „Ponieważ wszyscy to robią...” Pułapka grupowego myślenia

Zduszony brak zgody

Dwa sposoby grupowego myślenia

Kaskady i polaryzacja

Myślenie grupowe i kultura korporacyjna

9. „Nie mówię tego, ponieważ...” Pułapka konfliktu interesów

Interes agenta, rzeczywistość

Granice cynizmu

Ograniczona etyczność i „egotyzm atrybucyjny”

Zła diagnoza, złe lekarstwa

II. DECYZJA O SPOSOBIE DECYDOWANIA

10. Ludzki, zbyt ludzki Czy błędy poznawcze są przyczyną wszystkich naszych niepowodzeń?

Praktyczna mapa błędów

Trzy częste błędy w obrębie błędów poznawczych

Polowanie na błędy rozpoczęło się

11. Być gotowym do przegrania bitwy, aby wygrać wojnę Czy możemy pokonać własne uprzedzenia?

Czy naprawdę zdajesz sobie sprawę z uprzedzeń?

Skorygować uprzedzenie, ale które?

Poprawić uprzedzenia, za jaką cenę?

Uprzedzenia jednostek, decyzje organizacji

Kennedy kontra Kennedy

12. Gdy porażka nie wchodzi w grę Praca zespołowa i metoda

Sprawiedliwość i słuszność

Gdy porażka nie wchodzi w grę

Fabryka decyzji, od rzemiosła do „pełnej jakości”

13. Dobra decyzja to decyzja dobrze podjęta Czy ośmiornica Paul jest dobrym decydentem?

Przypadek i talent

Tysiąc jeden decyzji inwestycyjnych

Mniej analizowania, więcej dyskutowania!

Proces kontra analiza?

Od procesu do architektury decyzji

III. ARCHITEKT DECYZJI

14. Dialog Konfrontacja poglądów

Dialog nie może być improwizowany

Warunki dialogu

Reguły dialogu

Narzędzia dialogu

 

Dialog czy konsensus?

15. Decentracja Spojrzenie na fakty z innej perspektywy

Wartość różnych poglądów

Dbanie o różnice

Szukanie prowokacji

Używanie uprzedzeń przeciwko uprzedzeniom

Niech przemówią fakty

Zachowanie pokory

16. Dynamika Wspieranie sprawnego podejmowania decyzji

Nieformalność i formalizm

Podejmowanie ryzyka i ostrożność

Wizja i elastyczność

Zespół i samotność

Konkluzja Będziecie podejmować doskonałe decyzje

Zmiana dźwigni naszej polityki publicznej

Zmiana naszego obrazu nauk behawioralnych

Zmiana naszego wizerunku decydentów

Załączniki

1. Typologia błędów

2. Zestaw narzędzi dla decydenta

Źródła i bibliografia

Podziękowania

Przypisy

Tytuł oryginału

VOUS ALLEZ COMMETTRE UNE TERRIBLE ERREUR!

Combattre les biais cognitifs pour prendre de meilleures décisions

Copyright © 2019 by Olivier Sibony

All rights reserved

Copyright © 2021 for the Polish translation by Media Rodzina Sp. z o.o.

Wszelkie prawa zastrzeżone. Przedruk lub kopiowanie całości albo fragmentów książki – z wyjątkiem cytatów w artykułach i przeglądach krytycznych – możliwe jest tylko na podstawie pisemnej zgody wydawcy.

Projekt graficzny okładki

Radosław Stępniak

Cytat z Pisma Świętego na s. 175 pochodzi z Pisma Świętego Starego i Nowego Testamentu, Pallottinum, Poznań–Warszawa 1980.

ISBN 978-83-8008-972-3

Media Rodzina Sp. z o.o.

ul. Pasieka 24

61-657 Poznań

tel. 61 827 08 50

www.mediarodzina.pl mediarodzina@mediarodzina.pl

Konwersja: eLitera s.c.

Dla Anne-Lise

Wstęp

Popełnisz koszmarny błąd...

ale będziesz w dobrym towarzystwie

„I królowie się mylić mogą, – +często mylą; jako że to jest ludzkie”.

Pierre Corneille, Cyd

tłum. Stanisław Wyspiański

Wszyscy podejmujemy złe decyzje. Błądzić to rzecz ludzka: nawyki, które wyrabiamy w sobie zupełnie świadomie – papierosy, alkohol, dieta, siedzący styl życia – są głównymi przyczynami śmierci. Dotyczy to również mniej dramatycznych kwestii: z pewnością zdarza się wam, że kupujecie produkty z przeceny, których nie potrzebujecie, lub odkładacie na emeryturę mniej niż powinniście. Powyższe proste przykłady dobrze to ilustrują: nasze decyzje nie zawsze idą w parze z naszym własnym interesem.

Nowoczesne państwa cierpią na to samo. Jedno państwo z zacięciem pogłębia swój deficyt budżetowy i zadłużenie, drugie angażuje się w nieprzemyślane działania zbrojne, a jeszcze inne nie potrafi twardą ręką powstrzymać lokalnej korupcji, która zmniejsza szanse na rozwój ekonomiczny i społeczny. Wybory dokonywane przez państwa nie wydają się o wiele bardziej racjonalne wybory ich obywateli.

A co dopiero nasze systemy ekonomiczne – czy również nie chorują na mnożące się niebezpieczne wybory? Wielu analityków uważało, i słusznie, że kryzys finansowy z roku 2008 był spowodowany decyzjami banków centralnych, instytucji finansowych, regulatorów oraz podmiotów gospodarczych, które przyczyniły się do tego, że system finansowy był bardzo blisko załamania.

Chciałoby się wierzyć, że coś takiego nie ma miejsca w naszych przedsiębiorstwach, że one są wysepką racjonalności w oceanie absurdalnych decyzji. Czy nowoczesna firma nie działa jak precyzyjna maszyna do podejmowania decyzji zgodnie z celami ekonomicznymi i strategicznymi? Niestety, tak nie jest. Nie ma miesiąca, nie ma tygodnia bez bankructwa lub skandalu, co przypomina nam, że przedsiębiorstwa również popełniają poważne błędy.

Najdziwniejsze nie jest to, że firmy czasem dokonują wyboru, który oceniamy jako zły w naszym systemie wartości, ale to, że ich decyzje nie zawsze idą w parze z ich własnym, dobrze rozumianym interesem. Przejęcia, które szybko okazują się katastrofą; wywoływane przez nieuwagę wojny cenowe; szalone strategie przełamania, które zabijają chorego, zamiast go leczyć; niekontrolowane podejmowanie ryzyka, które burzy przyszłość – przygodne strategiczne decyzje są niestety na porządku dziennym. Do tego należy jeszcze dorzucić brak decyzji, który również okazuje się bolesny w skutkach. Wynurzająca się konkurencja, której nie zauważamy, nowe technologie, na które reagujemy zbyt późno, umierające projekty, których nie potrafimy porzucić, również zasługują na swoje miejsce w muzeum błędów.

Nasza pierwsza reakcja wobec takich porażek zawsze jest taka sama: zidentyfikować, złapać i ukarać winnego! Czy to dotyczy deficytu krajowego, czy upadku przedsiębiorstwa, naszą pierwszą refleksją jest odnalezienie niekompetentnych, skorumpowanych decydentów, najlepiej obu jednocześnie. Z potrzeby zrozumienia, ale również z troski, by ktoś poniósł odpowiedzialność, żądamy kozłów ofiarnych.

Niestety, ta nagonka jest zgubna. Nie chodzi o to, aby zwolnić ewentualnych winnych z błędu zaniedbania czy nieuczciwości. Poza rzadkimi przypadkami, przypisanie odpowiedzialności za złą decyzję jednej osobie jest jednocześnie niesprawiedliwe, nielogiczne i bezowocne.

Po pierwsze, jest to niesprawiedliwe. Groteskowe jest przypuszczanie, że nasze firmy (lub rządy) są, zasadniczo rzecz biorąc, w rękach notorycznych niekompetentnych decydentów. Poza nielicznymi wyjątkami nie można osiągnąć wysokich stanowisk bez nieustannego, przez lata lub dziesiątki lat, dowodzenia swoich niezwykłych talentów. Jeśli ktoś twierdzi inaczej, jest to oznaka ignorancji lub demagogii.

Po drugie, jest to nielogiczne, ponieważ błąd nie jest rzeczą wyjątkową. Badanie przeprowadzone na ponad 2000 menedżerów wykazało, że tylko 28% z nich uważa, że ich firma „z reguły” podejmuje dobre decyzje strategiczne. Większość (60%) ocenia, że złe decyzje są równie częste jak dobre. Jak zobaczymy na kolejnych stronach, istnieją kategorie decyzji, w których błąd jest nie tylko częsty, ale ma stały kierunek (i nie jest on przypadkowy). Mówiąc prościej: przedsiębiorstwa zawsze mylą się w ten sam sposób. Ciągle wpadają w te same pułapki. Dziwne jest więc, by próbować wyjaśnić każdą porażkę osobowymi cechami za każdym razem innego człowieka. Tysiące różnych błędów może mieć tysiąc przyczyn; ale tysiąc identycznych błędów kwitowane jest tym samym wyjaśnieniem.

Wreszcie jest to bezproduktywne, ponieważ polowanie na kozła ofiarnego utwierdza nas w niebezpiecznej iluzji, że złe decyzje podejmowane są przez złych decydentów i że wystarczy zmienić kapitana, aby łódź już nigdy nie uderzyła w górę lodową. Jednak rozumowanie takie jest całkowicie okrężne: po czym rozpoznajemy złego decydenta, jeśli nie po jego niepowodzeniach? I dlaczego do tej pory uważaliśmy go za dobrego, jeśli nie na podstawie jego sukcesów? Jak w tych warunkach jego następca, wybrany w ten sam sposób, miałby większe szanse na sukces?

Problemem nie jest zatem szukanie winnych, ponieważ – jak pokazuje wiele przykładów – „winnymi” niefortunnych decyzji są, w zdecydowanej większości, bardzo kompetentni przywódcy, odpowiednio poinformowani i zmotywowani przez całkiem naturalne środki zachęcające. To nie są źli przywódcy: są to dobrzy przywódcy, którzy podejmują złe decyzje.

Przyczyny tego paradoksu są takie same jak te, które wyjaśniają nasze zachowania: ci przywódcy, jak my wszyscy, są ludźmi. Ich decyzje są wynikiem racjonalnie niedoskonałych osądów i pociągają za sobą niedoskonale racjonalne zachowania. Przede wszystkim, podobnie jak my wszyscy, popełniają błędy, które nie są przypadkowe: są wielokrotnie i przewidywalnie „irracjonalne”.

Takie twierdzenie może zaskakiwać w kraju Kartezjusza, w którym jesteśmy przekonani – bardziej niż gdzie indziej – że zachowujemy się jak racjonalni aktorzy. Jest ono jednak dowiedzione w sposób możliwie najbardziej naukowy. Od czterdziestu lat nauki kognitywne oraz psychologia oceny i decyzji identyfikowały jeden po drugim systematyczne błędy, regularne odstępstwa od tak zwanych racjonalnych wyborów. Grupują one błędy pod nazwą UPRZEDZEŃ POZNAWCZYCH. Prace te przyniosły Danielowi Kahnemanowi, ich głównemu inspiratorowi, Nagrodę Nobla w dziedzinie ekonomii w 2002 roku. Richard Thaler, który w dużym stopniu przyczynił się do zastosowania nauk psychologii behawioralnej w ekonomii i w finansach, został uhonorowany tymi samymi laurami piętnaście lat później.

Psychologia i ekonomia behawioralna wywierają coraz większy wpływ na decydentów politycznych na całym świecie. Thaler wraz ze swoim kolegą Cassem Sunsteinem spopularyzowali koncept, że obywatele nie dokonują spontanicznie najlepszych dla siebie wyborów, a zatem pożądane i uzasadnione jest wywieranie na nich wpływu bez zmuszania: są to nudges lub odpowiednio ukierunkowane bodźce. W obszarach tak różnorodnych, jak oszczędzanie energii, podatki, zachęcanie do oszczędzania na emeryturę, walka z nadmierną liczbą recept na antybiotyki czy dawstwo narządów – krótko mówiąc, wszędzie gdzie można wpłynąć na zachowania, takie nudges są skuteczne. Wielka Brytania pierwsza stworzyła nudge unit, zespół badaczy nauk kognitywistycznych, który sugeruje działania administracji i pomaga zmierzyć ich wpływ. Od tego czasu podobne jednostki rozkwitły na całym świecie. Niewiele kierunków badań może pochwalić się takim oddziaływaniem.

Kręgi biznesowe szybko skorzystały z lekcji płynących z nauk behawioralnych. Po pierwsze, aby wywierać wpływ na konsumentów i klientów (co generalnie dodaje naukową otoczkę starym praktykom, takim jak handel). Spoglądając w bardziej innowacyjny sposób, aby skorzystać na przewidywalnych błędach popełnianych przez rynki finansowe – mówimy wtedy o „finansach behawioralnych”. Wreszcie próbując poprawić swoje własne decyzje. Do tego stopnia, że najlepsze zarządy spółek deklarują, że zmniejszenie uprzedzeń w procesie decyzyjnym będzie jednym z ich głównych priorytetów.

W niniejszej książce skupiamy się właśnie na zastosowaniu tego w procesie podejmowania decyzji; w szczególności w przypadku DECYZJI STRATEGICZNYCH, z natury stosunkowo rzadkich, ale bardzo ważnych. Kiedy na przykład firma decyduje się na duże przejęcie, chce wejść na nowy rynek lub dokonuje radykalnej reorganizacji, angażuje znaczne zasoby w sposób trudny do odwrócenia. Od tych wyborów zależy jej przyszła pozycja konkurencyjna, wyniki finansowe, utrzymanie zatrudnienia, a często także samo przetrwanie firmy. Te strategiczne decyzje nie zawsze są jednak uwieńczone sukcesem. Jak pokażemy w pierwszej części książki, podziwiane firmy, prowadzone przez znakomitych i uznanych menedżerów, często popełniają poważne błędy strategiczne.

Nauki behawioralne zapewniają nam nieocenioną pomoc, jeśli chcemy poprawić jakość decyzji strategicznych i walczyć z powtarzającymi się błędami. Proponujemy zapamiętać trzy tezy, które zostaną rozwinięte na kolejnych stronach.

 

Po pierwsze, NASZE UPRZEDZENIA PROWADZĄ NAS NA MANOWCE, ALE W KIERUNKU, KTÓRY MOŻEMY PRZEWIDZIEĆ. „Chociaż to wariacja, nie jest jednakże bez metody”, wykrzykuje Poloniusz o Hamlecie. Nasza również nie jest: popycha nas w znanych kierunkach.

Nasze uprzedzenia sprawiają, że jesteśmy „przewidywalnie irracjonalnymi” istotami, nawiązując do książki Dana Ariely’ego[1], Potęga irracjonalności. W organizacjach uprzedzenia te – wzmocnione przez dynamiczne działania, które są również przewidywalne, ale często niedoceniane – są źródłem powtarzających się, a czasem dramatycznych błędów. Pierwsza część książki opisuje dziewięć archetypów błędów, z których każdy można wyjaśnić kombinacją uprzedzeń.

Druga teza, NASZE UPRZEDZENIA SĄ NIEPOPRAWNE, ALE STEROWALNE. Uprzedzenie nie jest błędem, z którego moglibyśmy wyciągnąć wnioski, aby go nie powielać. W przeciwnym razie wystarczyłoby, aby czytelnik przeczytał nagłówki pierwszej części tej książki, by móc podejmować lepsze decyzje! Uprzedzenie jest z definicji zjawiskiem, którego nie jesteśmy świadomi. Nie możemy sami podjąć decyzji o jego poprawieniu. Jesteśmy więc rzeczywiście skazani na powtarzanie w nieskończoność błędów, do których prowadzą nas uprzedzenia.

Zatem jeśli ludzie są tak pogrążeni w swoich uprzedzeniach, tak niedoskonali w swoich decyzjach, w jaki sposób dokonują wyczynów, którymi zachwycamy się każdego dnia? To jakby sceptyk zapytał: „Skoro jesteśmy tacy głupi, jak dotarliśmy na Księżyc?”. Odpowiedź jest taka, że to nie człowiek postawił stopę na powierzchni Księżyca – to NASA! W tej anegdocie znajdziemy lekarstwo, jedyne możliwe rozwiązanie, które poprawi nasze decyzje. Jeśli indywidualnie jesteśmy i pozostaniemy na łasce naszych uprzedzeń, możemy zobaczyć i skorygować uprzedzenia innych. I odwrotnie, nasi bliscy, przyjaciele, koledzy są świadomi naszych uprzedzeń. Aby podejmować lepsze decyzje, musimy opierać się na nich, znaleźć sposób na wykorzystanie siły kolektywu. Druga część tej pracy pokazuje wpływ, jaki taka metoda może mieć na jakość decyzji, zarówno w kategoriach ludzkich, jak i finansowych.

Ponieważ podejmowanie dobrych decyzji wymaga odpowiedniej metody, w szczególności jedna jest niezbędna do podejmowania strategicznych decyzji: tych najważniejszych, które zmieniają przyszłość i które często są najtrudniejsze. To trzecia teza: w obliczu strategicznej decyzji SZTUKA DECYZYJNA POLEGA NA SKONSTRUOWANIU METODY, KTÓRĄ NAZWIEMY TUTAJ ARCHITEKTURĄ DECYZJI. Trzecia część tej książki przedstawia zasady, „filary” architektury decyzji, ale także wiele praktycznych narzędzi, które są „cegłami” do budowy tych filarów i uczenia się lub doszkalania, aby decydować.

Chcąc dać czytelnikowi na każdym z tych etapów materiał do przemyśleń i działania, w książce wykorzystano trzy rodzaje źródeł. Teoretyczny szkielet stanowią nauki kognitywne i ekonomia behawioralna. Zapewniły one podstawę dla wielu badań naukowych w dziedzinie nauk o zarządzaniu, których tematem były metody podejmowania decyzji w przedsiębiorstwach. Na końcu znaleźć można przykłady tych metod pochodzących z obserwacji in vivo, za kulisami decyzji strategicznej, uzupełnione licznymi rozmowami z przedsiębiorcami, inwestorami i menedżerami, którzy zgodzili się podzielić swoimi doświadczeniami z czytelnikiem.

Ta książka nie jest ani pamfletem o najgorszych decyzjach strategicznych, ani kompendium wiedzy teoretyka kognitywistyki, ani podręcznikiem zarządzania oferującym proste przepisy, które każdy pracownik na stanowisku kierowniczym mógłby wdrożyć „od poniedziałku rano”. Jej ambicją jest skłonienie każdego menedżera, niezależnie od jego dziedziny i poziomu działania, do refleksji nad swoją praktyką decyzyjną. Jeśli czytelnik poświęci trochę czasu, zanim podejmie kolejną ważną decyzję, na zbudowanie własnej metody, na wymyślenie własnej „sztuki decyzyjnej”, cel zostanie osiągnięty. Być może pozwoli to zapobiec „koszmarnemu błędowi”...

I

Dziewięć pułapek

1

Zbyt piękne, żeby nie było prawdziwe

Pułapka storytellingu

„...historia ta jest całkowicie prawdziwa, sam ją wymyśliłem od początku do końca”.

Boris Vian, Piana złudzeń

tłum. Marek Puszczewicz

Był rok 1975. Pewnego dnia we Francji, która „nie ma ropy, ale ma pomysły”, dwie osoby zapukały do Elf Aquitaine, giganta naftowo-gazowego kontrolowanego przez państwo. Bez żadnego doświadczenia w dziedzinie poszukiwania ropy naftowej „wynalazcy” twierdzili, że opracowali rewolucyjną metodę, która umożliwiała wykrycie z samolotu podziemnych złoży ropy naftowej.

Była to oczywiście mistyfikacja. Czas pokazał, że wszystko było szyte grubymi nićmi. Podczas testowania tej metody, obrazy rzekomo wytworzone przez cudowną maszynę zostały po prostu wcześniej sfałszowane przez oszustów, a następnie były wyświetlane przy użyciu pilota zdalnego sterowania lampy na podczerwień...

Tymczasem, wbrew wszelkim przesłankom, prezesi spółki Elf i nadzorujące ją władze publiczne – w tym ówczesny premier i prezydent Republiki – dali się przekonać. Oszustwo trwało ponad cztery lata i pochłonęło łącznie miliard franków. W ciągu kilku lat kwoty wypłacone oszustom przewyższyły nawet kwotę dywidendy, którą Elf Aquitaine wypłacał państwu.

Cała historia jest na tyle nieprawdopodobna, że jeśli podzielimy się nią dzisiaj z młodszymi odbiorcami, a fortiori z zagranicy, w najlepszym razie spotkamy się tylko z ironicznym współczuciem, a w najgorszym przypadku – z sarkastyczną oceną inteligencji (lub uczciwości) francuskich przywódców. Jak zwykłym oszustom udało się nabrać top management jednej z największych francuskich firm, a wraz z nią cały aparat państwowy? Koncepcja samych samolotów tropiących była tak niedorzeczna, że trudno w nią uwierzyć. Nigdy – z ręką na sercu – anglosascy przywódcy nie daliby się zwieść takiej historii!

Na pewno. Przenieśmy się do 2004 roku na Zachodnie Wybrzeże Stanów Zjednoczonych. Start-up zwany Terralliance pracuje nad pozyskaniem funduszy. Jego założyciel, Erlend Olson, nie ma doświadczenia w branży naftowej – jest byłym inżynierem NASA. Chwali się tymczasem swoim „odkryciem”. Łatwo można się domyślić: proponuje opracowanie technologii wykrywania złóż ropy naftowej z samolotu. Jedyną różnicą jest to, że inwestorami są bank inwestycyjny Goldman Sachs, słynny inwestor kapitału podwyższonego ryzyka Kleiner Perkins (jeden z pierwszych wspierających Google) i inne wielkie nazwiska amerykańskiego smart money.

Wszelkie podobieństwo do istniejących osób lub wydarzeń byłoby czystym zbiegiem okoliczności! Ta sama sztuka jest grana w odstępie trzydziestu lat. Zmienił się tylko wystrój i aktorzy. „Odkrywca” tym razem ma surowy urok kowboja z Teksasu. Topornego Boeinga 707, zakupionego przez Elf Aquitaine, zastąpiły Suchoje odkupione od armii rosyjskiej. Protagoniści drugiej historii naśladowali swoich poprzedników – co prawda bezwiednie – aż do zainwestowania w przygodę podobnej kwoty, skorygowanej o inflację, czyli pół miliarda dolarów. Oczywiste jest, że amerykańskim poszukiwaczom przygód nie udało się, podobnie jak ich francuskim prekursorom, wypłukać najmniejszej kropli węglowodoru.

Czego możemy się nauczyć z tych dwóch historii? Chociaż ich ofiary są doświadczonymi profesjonalistami, niezwykle kompetentnymi w dziedzinie, w której podejmują decyzje, podlegają jednak dziwnej ślepocie. Nie jest tak, że ignorują wszelkie środki ostrożności, że rezygnują z kontroli: nie zdając sobie z tego sprawy, storytelling – siła narracji – rzeczywiście prowadzi ich do potwierdzenia historii, której ich zdaniem krytycznie się przyglądają.

Pułapka pięknej historii

Zawęźmy ramy do „zwykłej” decyzji kierowniczej, aby zilustrować całą sytuację mniej dramatycznie. Poniższa historia przedstawia bardzo prawdziwego decydenta, w którego fotelu wygodnie usiądziesz na kilka minut – wystarczająco długo, by podjąć decyzję.

Jesteś dyrektorem handlowym przedsiębiorstwa świadczącego usługi dla firm, które działa w sektorze o bardzo silnej konkurencji. Właśnie odłożyłeś słuchawkę po niepokojącym telefonie od Bertelle, jednego z najlepszych handlowców. Poinformował cię, że przegrał dwa kolejne przetargi dla dużych potencjalnych klientów, za każdym razem na korzyść swojego najgroźniejszego konkurenta, Grizzli. W obu przypadkach Grizzli zaoferował cenę znacznie niższą niż twoja. Bertelle powiedział również, że dwóch z twoich najlepszych sprzedawców właśnie zrezygnowało: podobno dołączają do tego samego konkurenta. Na koniec Bertelle informuje cię o pogłoskach dotyczących agresywności handlowej Grizzli w stosunku do twoich historycznych klientów. Przed odłożeniem słuchawki sugeruje, aby następne posiedzenie komitetu zarządzającego poświęcić przeglądowi poziomów cen, które w codziennym kontakcie z rynkiem wydają mu się coraz bardziej nie do utrzymania.

Ta rozmowa oczywiście cię zmartwiła. Jesteś jednak doświadczonym profesjonalistą i to za mało, aby wytrącić cię z równowagi. Twoje wieloletnie doświadczenie w tego rodzaju sytuacjach wymaga od ciebie sprawdzenia informacji, które właśnie zostały ci przedstawione.

Natychmiast dzwonisz do innego swojego sprzedawcy, Schmidta, któremu całkowicie ufasz. Czy on także zauważył niezwykłą intensywność konkurencji? Schmidt chciał ci o tym powiedzieć! Potwierdza bez zawahania: Grizzli od pewnego czasu jest szczególnie agresywny. Mówi, że podczas ostatniego przedłużenia umowy z jednym z najbardziej lojalnych klientów oferta finansowa Grizzli była o ponad 25% niższa niż twoja. Schmidtowi udało się utrzymać rynek tylko dzięki bardzo silnym i bardzo starym osobistym relacjom z prezesem firmy klienta. Innego klienta w jego portfelu, którego kontrakt również wkrótce wygaśnie, trudniej będzie utrzymać, jeśli – co jest prawdopodobne – różnica cen będzie taka sama.

Dziękujesz Schmidtowi za jego czas i rozłączasz się. Decydujesz się zapytać w dziale zasobów ludzkich o sprzedawców, którzy odeszli do konkurencji. HR potwierdza, że te dwie osoby zadeklarowały dołączenie do Grizzli, gdzie oczekują, że ich wynagrodzenie, w tym premie za wyniki, będzie wyższe.

Składasz to wszystko w całość i zaczynasz się tym martwić. Alarm twojego pierwszego sprzedawcy mógł być nieistotnym incydentem, ale poświęciłeś czas, aby to sprawdzić. Czy Bertelle ma rację? Czy powinieneś rozważyć obniżenie cen? Jest to przynajmniej temat, który umieścisz w porządku obrad kierownictwa następnego dnia. Oczywiście nie zamierzasz zaczynać wojny cenowej, ale pytanie zostało zadane. Pytanie o potencjalnie katastrofalnych skutkach.

Jak znalazłeś się w tym miejscu? To, co zrobił Bertelle, dzwoniąc do ciebie, celowo lub nie, jest samą istotą STORYTELLINGU: zbudował historię, nadając sens poszczególnym faktom. Poza tym w dodatku ta historia wcale nie jest tak oczywista.

Spójrzmy na te same fakty w innym świetle. Dwóch sprzedawców cię opuszcza? Biorąc pod uwagę historyczny wskaźnik zużycia twoich sił sprzedaży, być może nie ma w tym nic niezwykłego. Przejście do konkurencji w twoim sektorze zdarza się często. Poza tym, gdzie indziej mogliby pójść? Następnie Bertelle i Schmidt, twoi „demaskatorzy”, narzekają na agresywność konkurencji, a kiedy udaje im się zatrzymać klientów, uważają, że jest to ich zasługą – tak wygląda praca handlowców, więc trudno się dziwić. Wreszcie, o ilu przypadkach mówimy? Bertelle nie pozyskał dwóch nowych klientów, podczas gdy Schmidt zachował istniejącego klienta i jest przed renegocjacjami z innym. Na tym etapie nie wygrałeś ani nie straciłeś – jeden kontrakt. Patrząc bez zniekształcającego pryzmatu początkowej historii, wszystkie te bardzo prawdziwe informacje nie wystarczą, aby stanowić wydarzenie.

Jak poważnie zastanawiałeś się więc nad zaproponowaniem komitetowi zarządzającemu przeglądu swoich cen? Wierząc, że obiektywnie weryfikujesz fakty przedstawione przez Bertelle’a, w rzeczywistości spontanicznie próbowałeś potwierdzić to, co powiedział. Być może mogłeś zapytać na przykład, ilu klientów zdobyli wszyscy twoi sprzedawcy w ostatnich tygodniach? Czy rzeczywiście tracisz udział w rynku? Czy niska cena oferowana przez Grizzli jednemu z twoich klientów (jeśli to prawda) dotyczy tych samych specyfikacji? W ten sposób udzieliłbyś odpowiedzi na jedyne pytanie, które powinno kierować możliwą zmianą polityki cenowej: czy cierpisz, tak czy nie, z powodu znacznej zmiany „propozycji wartości” w twojej firmie, to znaczy, ogólnego stosunku ceny usługi do ceny, którą oferujesz?

Niestety tych pytań już sobie nie zadałeś. Twoja definicja problemu została ukształtowana przez historię, którą przedstawił ci Bertelle. Zamiast szukać danych, które mogłyby obalić tak pokazaną historię, szukałeś informacji, które ją potwierdzają.

Widać tutaj ten sam silny mechanizm, który przekonał kierowników Elfa i kalifornijskich inwestorów. Kiedy słyszymy jakąś świetną historię, naszym naturalnym odruchem jest szukanie elementów, które ją potwierdzają, i – oczywiście – znalezienie ich. Uważamy, że weryfikujemy fakty, angażujemy się w skrupulatne uprawianie fact-checking. Istnieje jednak duża różnica między weryfikacją faktów a weryfikacją historii. Sprawdzenie faktów jest oczywiście niezbędne: w naszym przykładzie informacje Bertelle mogły być błędne. Można również wyciągnąć fałszywy wniosek z posiadanych faktów. Fact-checking nie jest równoznaczny ze story-checking.

Siła storytellingu opiera się na naszej nienasyconej potrzebie opowiadania historii. „...nasze umysły to cudowne maszyny do wyjaśniania rzeczywistości, które potrafią odnaleźć sens niemal we wszystkim i wygenerować uzasadnienie wszelkiego rodzaju zjawisk” – pisze Nassim Taleb, autor Czarnego łabędzia. Ani Bertelle, w obliczu kilku niezwiązanych ze sobą wskazówek, ani ty po ich otrzymaniu nie zakładaj i nie upieraj się, że te wskazówki nie mają żadnego znaczenia. Mniemanie, że w rzeczywistości nie są elementami całej historii, lecz zwykłym zbiegiem przypadków, nigdy nie przychodzi spontanicznie.

Błąd konfirmacji

Mechanizm mentalny, który sprawia, że wpadamy w tę pułapkę, ma potoczną nazwę BŁĘDU KONFIRMACJI. Jest to jeden z najbardziej powszechnych błędów poznawczych, a jego przejawy można spotkać wszędzie.

Obecnie są one wyjątkowo widoczne w debacie politycznej, w której mechanizmy błędu konfirmacji działają szczególnie silnie. Od dawna wiemy, że nasza wrażliwość na argumenty polityczne zależy od naszych wcześniejszych opinii: obserwując tę samą debatę między kandydatami, sympatycy obu stron uważają, że ich faworyt „wygrał”. Każdy obóz jest bardziej wrażliwy na argumenty, które przytaczał jego kandydat, i mniej uważny na punkty poruszane przez przeciwnika. Podobnie jest wtedy, gdy te same fakty i argumenty są przedstawiane podmiotom o przeciwnych poglądach politycznych na tematy, w których mają już swoje zdanie. W sposób naturalny efekt jest wzmacniany, gdy obie strony mogą wybrać źródła informacji, na które są wystawiane, dzięki czemu jeszcze łatwiej ignorują artykuły, które w nieprzyjemny sposób zaprzeczają ich racjom tak, jak to zwykle robimy w codziennym życiu.