Controlling procesów

Tekst
0
Recenzje
Przeczytaj fragment
Oznacz jako przeczytane
Jak czytać książkę po zakupie
Czcionka:Mniejsze АаWiększe Aa


Konsultacja naukowa dr hab. prof. UG Przemysław Lech

Projekt okładki i stron tytułowych

Grzegorz Laskowski

Ilustracja na okładce

Kudryashka/Shutterstock

Wydawca

Łukasz Łopuszański

Redaktor prowadzący

Irena Puchalska

Redaktor

Beata Jaworska

Koordynator produkcji

Anna Bączkowska

Skład wersji elektronicznej na zlecenie Wydawnictwa Naukowego PWN

Magdalena Wojtas / 88em.eu

Książka, którą nabyłeś, jest dziełem twórcy i wydawcy. Prosimy, abyś przestrzegał praw, jakie im przysługują. Jej zawartość możesz udostępnić nieodpłatnie osobom bliskim lub osobiście znanym. Ale nie publikuj jej w internecie. Jeśli cytujesz jej fragmenty, nie zmieniaj ich treści i koniecznie zaznacz, czyje to dzieło. A kopiując jej część, rób to jedynie na użytek osobisty.

Szanujmy cudzą własność i prawo

Więcej na www.legalnakultura.pl

Polska Izba Książki

Zastrzeżonych nazw firm i produktów użyto w książce wyłącznie w celu identyfikacji

Copyright © by Wydawnictwo Naukowe PWN SA

Warszawa 2015

eBook został przygotowany na podstawie wydania papierowego z 2015 r.

(wyd. I)

Warszawa 2016

ISBN 978-83-01-18562-6

Wydawnictwo Naukowe PWN SA

02-460 Warszawa, ul. Gottlieba Daimlera 2

tel. 22 69 54 321, faks 22 69 54 288

infolinia 801 33 33 88

e-mail: pwn@pwn.com.pl

Spis treści

Wstęp

1. Rola controllingu w zarządzaniu przedsiębiorstwem

1.1. Wprowadzenie

1.2. Istota controllingu

1.2.1. Definicje controllingu

1.2.2. Geneza i istota controllingu

1.2.3. Klasyfikacja controllingu

1.2.4. Koncepcje controllingu

1.3. Controlling w ujęciu cybernetycznym

1.4. Instrumentarium controllingowe

1.4.1. Wskaźniki i miary biznesowe wykorzystywane w analizie finansowej

1.4.2. Metody i narzędzia controllingowe zawierające zarządzanie procesami

2. Procesowe ujęcie organizacji

2.1. Wprowadzenie

2.2. Definicje procesu

2.3. Rozwój podejścia procesowego w zarządzaniu przedsiębiorstwem

2.3.1. Początki idei procesowego ujęcia organizacji gospodarczej

2.3.2. Transformacja organizacji funkcjonalnej w procesową

2.3.3. Podejście procesowe jako podstawa zarządzania jakością ISO

2.3.4. Dojrzałość procesowa organizacji gospodarczych

2.4. Modele i standardy identyfikowania procesów

2.4.1. Modelowanie, model – definicje

2.4.2. Podejście funkcjonalne a procesowe w zarządzaniu przedsiębiorstwem

2.4.3. Analiza dopasowania procesów zawartych w modelach do controllingu funkcyjnego

2.4.4. Podsumowanie analizy dopasowania modeli procesów z rodzajami controllingu funkcyjnego

3. Koncepcja controllingu procesów

3.1. Wprowadzenie

3.2. Definicja controllingu procesów

3.3. Przesłanki zaprojektowania koncepcji controllingu procesów

3.4. Koncepcja controllingu procesów

3.4.1. Założenia projektowe koncepcji

3.4.2. Projekt koncepcji controllingu procesów

3.4.3. Podsumowanie

4. Weryfikacja koncepcji controllingu procesów

4.1. Wprowadzenie

4.2. Zagadnienia wstępne

4.2.1. Założenia badawcze

4.2.2. Charakterystyka przedsiębiorstwa

4.3. Etapy realizacji wdrożenia koncepcji controllingu procesów

4.3.1. Weryfikacja koncepcji pod kątem użyteczności

4.3.2. Implikacje dla teorii i praktyki zarządzania

4.4. Końcowa ocena pilotażowej implementacji koncepcji

Zakończenie

Spis literatury

Spis tabel

Spis rysunków

1  Okładka

2  Strona tytułowa

3  Strona redakcyjna

4  Spis treści

5  Wstęp

6  1. Rola controllingu w zarządzaniu przedsiębiorstwem 1.1. Wprowadzenie 1.2. Istota controllingu 1.2.1. Definicje controllingu 1.2.2. Geneza i istota controllingu 1.2.3. Klasyfikacja controllingu 1.2.4. Koncepcje controllingu 1.3. Controlling w ujęciu cybernetycznym 1.4. Instrumentarium controllingowe 1.4.1. Wskaźniki i miary biznesowe wykorzystywane w analizie finansowej 1.4.2. Metody i narzędzia controllingowe zawierające zarządzanie procesami

7  2. Procesowe ujęcie organizacji 2.1. Wprowadzenie 2.2. Definicje procesu 2.3. Rozwój podejścia procesowego w zarządzaniu przedsiębiorstwem 2.3.1. Początki idei procesowego ujęcia organizacji gospodarczej 2.3.2. Transformacja organizacji funkcjonalnej w procesową 2.3.3. Podejście procesowe jako podstawa zarządzania jakością ISO 2.3.4. Dojrzałość procesowa organizacji gospodarczych 2.4. Modele i standardy identyfikowania procesów 2.4.1. Modelowanie, model – definicje 2.4.2. Podejście funkcjonalne a procesowe w zarządzaniu przedsiębiorstwem 2.4.3. Analiza dopasowania procesów zawartych w modelach do controllingu funkcyjnego 2.4.4. Podsumowanie analizy dopasowania modeli procesów z rodzajami controllingu funkcyjnego

 

8  3. Koncepcja controllingu procesów 3.1. Wprowadzenie 3.2. Definicja controllingu procesów 3.3. Przesłanki zaprojektowania koncepcji controllingu procesów 3.4. Koncepcja controllingu procesów 3.4.1. Założenia projektowe koncepcji 3.4.2. Projekt koncepcji controllingu procesów 3.4.3. Podsumowanie

9  4. Weryfikacja koncepcji controllingu procesów 4.1. Wprowadzenie 4.2. Zagadnienia wstępne 4.2.1. Założenia badawcze 4.2.2. Charakterystyka przedsiębiorstwa 4.3. Etapy realizacji wdrożenia koncepcji controllingu procesów 4.3.1. Weryfikacja koncepcji pod kątem użyteczności 4.3.2. Implikacje dla teorii i praktyki zarządzania 4.4. Końcowa ocena pilotażowej implementacji koncepcji

10  Zakończenie

11  Spis literatury

12  Spis tabel

13  Spis rysunków

14  Przypisy

Wstęp

Obecnie w opracowaniach literaturowych dużo miejsca poświęca się opisom zjawisk społecznych o charakterze globalnym zachodzących we współczesnym świecie oraz próbom ich wyjaśnienia. W ramach klasyfikacji tych zjawisk zostały wyodrębnione pewne zgodne ukierunkowania, którym nadano miano megatrendów[1]. Naisbitt [1997, s. 18/19] mówi o megatrendach jako najbardziej istotnych procesach globalnych, których efektem jest transformacja społeczeństwa z industrialnego w informacyjne. Społeczeństwo informacyjne, zwane również sieciowym, erą informacji czy erą wiedzy, zapoczątkowane w latach 90. ubiegłego stulecia, to rzeczywistość, w której dominuje informacja. Efektem tego stał się nadmiar informacji, który spowodował, że wyodrębnienie użytecznych przekazów stało się bardzo trudne. Powszechna komputeryzacja, łatwy dostęp do internetu, wykorzystanie transmisji satelitarnych do przesyłania danych sprawiły, że obecnie możliwy jest dostęp do niemalże każdej informacji w bardzo krótkim czasie. Cenną umiejętnością stało się nie tyle poszukiwanie informacji, co porządkowanie jej i przekształcanie w przydatną wiedzę. Dynamiczny rozwój technologii udostępnił zasoby informacyjne prawie we wszystkich obszarach życia. Podmioty gospodarcze również wykorzystują do swojego rozwoju najnowsze osiągnięcia w dziedzinach technologii czy nauk o zarządzaniu. Przedsiębiorca, chcąc realizować swoją działalność zgodnie z najnowszymi zaleceniami i tendencjami, ma do dyspozycji tak wiele informacji, że samo wyszukanie tych właściwych jest już dużym wyzwaniem.

Chcąc wyjść naprzeciw potrzebie wyszukiwania i systematyzowania wiedzy dotyczącej problematyki zarządzania organizacją, w niniejszej książce podjęto próbę uporządkowania dużego obszaru zagadnień związanych z controllingiem oraz powiązania go z nowoczesną prezentacją przedsiębiorstwa poprzez procesy w nim zachodzące, wyodrębniając w ten sposób nowe ujęcie controllingu nazwane w literaturze controllingiem procesów [Bitkowska et al., 2008]. Uznano, że mnogość zagadnień zawartych w tych obszarach (controlling i podejście procesowe) może powodować zagubienie, a w konsekwencji niechęć przedsiębiorców do wykorzystania w zarządzaniu proponowanych w literaturze zastosowań narzędzi controllingowych. Dostrzeżono również brak opracowań łączących controlling z ujęciem procesowym organizacji. Odpowiedzią na tę sytuację jest przedstawiona w niniejszej książce koncepcja controllingu procesów.

Głównym celem książki jest opracowanie i prezentacja koncepcji controllingu procesów powiązanej z procesowym modelem organizacji Process Classification Framework, znanym w Polsce jako model APQC[2].

Struktura książki została podporządkowana tej koncepcji i celowi. Składa się ona z czterech rozdziałów. Rozdział pierwszy Rola controllingu w zarządzaniu przedsiębiorstwem, został poświęcony zagadnieniom controllingu. W rozdziale tym została zaprezentowana krótka geneza controllingu oraz przeprowadzono dyskusję nad definicjami proponowanymi w literaturze przedmiotu. Dużo miejsca poświęcono na prezentację instrumentarium controllingowego[3] [Major, 1998, s. 41], które w dalszej części książki zostało wykorzystane w projekcie koncepcji controllingu procesów.

W rozdziale drugim Procesowe ujęcie organizacji została przeprowadzona dyskusja nad definicjami procesu. Zaprezentowano także zarys zagadnień związanych z procesowym ujęciem przedsiębiorstwa, takich jak: procesowa dojrzałość organizacji gospodarczych oraz standardy identyfikowania procesów biznesowych. W ramach prezentacji standardów identyfikowania procesów przedstawiono modele procesowe, zaprojektowane i wykorzystywane w biznesie. Jeden z zaprezentowanych modeli, model APQC, opierając się na kryteriach przyjętych w opracowaniu został wybrany jako podstawa konstrukcji koncepcji controllingu procesów.

W rozdziale trzecim Koncepcja controllingu procesów został przedstawiony projekt powiązania mierników controllingowych z procesami modelu APQC.

Ostatni rozdział Weryfikacja koncepcji – analiza przypadku zawiera opis i analizę pilotażowej implementacji controllingu procesów opartej na opracowanej koncepcji wdrożenia w przedsiębiorstwie produkcyjnym, producenta wag elektronicznych.

Przyczynkiem do podjęcia badań nad controllingiem w organizacjach zorientowanych procesowo było spostrzeżenie braku opracowań kompleksowo obejmujących tę tematykę. Ponadto w efekcie obserwacji rzeczywistości gospodarczej ustalono, że jednym z trudniejszych etapów wdrożeń różnych systemów opartych na procesach jest ich identyfikacja w organizacji. Model APQC, jako narzędzie identyfikacji procesów, od prawie trzydziestu lat jest uznawany przez firmy amerykańskie (na podstawie przedstawionych raportów skutecznego wykorzystywania modelu[4]) jako najbardziej użyteczne narzędzie. Zaproponowanie modelu APQC w połączeniu z controllingiem zostało uznane przeze mnie jako ważny element rozwoju technik stosowanych w zarządzaniu przedsiębiorstwem. Bogata literatura opisująca controlling i procesowe ujęcie organizacji, skupia się przede wszystkim na przedstawieniu teoretycznych aspektów tych zagadnień, natomiast niewiele jest (bądź wcale) opracowań wspierających przedsiębiorców w tym, jak wdrożyć controlling, czy jak zidentyfikować i jak zarządzać procesami w danym przedsiębiorstwie. Doceniając istniejący dorobek literaturowy, uzupełniłam istniejącą w nim lukę, poprzez wskazanie, jak wykorzystać teorię w praktyce za pomocą koncepcji controllingu procesów. Model APQC został przetłumaczony na język polski specjalnie na potrzeby mojej rozprawy doktorskiej oraz stał się inspiracją do przygotowania innej publikacji[5]. Książka Controlling procesów jest komercyjną wersją mojego doktoratu, który jest dostępny w bibliotece Uniwersytetu Gdańskiego. Chciałabym w tym miejscu bardzo podziękować prof. Przemysławowi Lechowi za nieocenioną pomoc podczas czteroletniej pracy nad doktoratem, a także prof. Jerzemu Auksztolowi za wszechstronne wsparcie. Bez nich pewnie nie byłoby tej książki.

1Rola controllingu w zarządzaniu przedsiębiorstwem

1.1. Wprowadzenie

W rozdziale pierwszym zaprezentowano istotę controllingu poprzez przegląd definicji, przedstawienie rodzajów i koncepcji controllingu oraz szerokiego spektrum narzędzi i instrumentów controllingowych wykorzystywanych w rzeczywistości biznesowej. Wybrane z literatury definicje zostały poddane analizie, w efekcie której wybrano definicję najlepiej oddającą problematykę tej książki. Istotnym elementem tego rozdziału jest prezentacja powiązania zarządzania z controllingiem poprzez ujęcie cybernetyczne, a co za tym idzie wykazanie prawdziwości określenia controllingu jako narzędzia zarządzania. Controlling w ujęciu cybernetycznym podkreśla również jego dynamikę i ukierunkowanie na procesy, także niejako uzasadnia wagę prezentacji controllingu procesów będącego narzędziem zarządzania. Celem tego rozdziału jest wprowadzenie w zagadnienia teoretyczne związane z przedstawioną w rozdziale czwartym koncepcją controllingu procesów.

1.2. Istota controllingu

1.2.1. Definicje controllingu

Przyjmuje się, że kolebką controllingu w jego współczesnym rozumieniu są Stany Zjednoczone [Major A., 1998, s. 12], więc nomenklatura wywodzi się z języka angielskiego (amerykańskiego). Prezentując i omawiając definicje controllingu, należy wyjaśnić znaczenie słów: to control i controller. W języku angielskim czasownik to control oznacza m.in. kontrolować, sterować, regulować, zarządzać. Tłumaczenie terminu controller to: kontroler, rewizor. Słowo controlling powstało z połączenia słów controller i formantu ing. Według Deyhle’a [1997, s. 183]: „Pomysłodawca takiego złożenia słów (controller + ing), liczył na dwa efekty:

1 1) termin controlling pozwolił zaprezentować rolę controllera widzianą z perspektywy biurka menedżera,

2 2) formant –ing sprawił, że controlling robi wrażenie pojęcia bardziej zręcznego, eleganckiego i nie tak szorstkiego, jak termin controller, które w niemieckim obszarze językowym zawsze jest traktowane jednoznacznie ze słowem kontroler”.

W Polsce zostały podjęte próby zastąpienia słowa controlling słowem kontroling (kontrolling). Spolszczone słowo kontroling różnie jest odbierane w środowiskach związanych z controllingiem. Przeglądając literaturę i opracowania zagadnień z obszaru controllingu, rzadko można spotkać określenie controllingu słowem kontrolling. Również poza Polską controlling pisany przez małą literę k nie jest odbierany pozytywnie. Friedag (zwany „niemieckim ojcem Scorecard”) twierdzi, że: „Niestety w bardzo wielu przedsiębiorstwach controlling ma charakter jednostki kontrolnej. Nazywamy to kontrollingiem, pisanym przez wielką literę K”. Rola takiej jednostki sprowadza się w zasadzie do generowania mniejszych lub większych raportów, opartych w większości na analizie przeszłości. Czasem tę przeszłość wpisuje się w przyszłe plany budżetowe dla kolejnego okresu. Taka rola controllingu jest zredukowana do „zarządzania liczbami”. Controlling, który ma właśnie taki wizerunek, jest komórką przetwarzającą duże ilości informacji, które nie są efektywnie wykorzystywane, gdyż opierają się na danych historycznych. „Nowoczesny controller nie może być „producentem” segregatorów naszpikowanych raportami, na które notabene musi potem sam robić wewnętrzny marketing, bo zainteresowanie ich treścią jest nikłe” [Grześkowiak, 2002].

 

Sama definicja controllingu była i jest różnorodnie precyzowana. Wyjaśnieniem powodu takiego stanu rzeczy może być wypowiedź Olecha: „(…) trudno definiuje się zjawiska, które zostały wynalezione przez praktykę gospodarczą, a nie przez świat nauki” [w: Raszkowska, 1999]. W bogatej literaturze przedmiotu, zarówno zagranicznej, jak i polskiej, można spotkać wiele definicji. Vollmuth [2000, s. 15] zaproponował zdefiniowanie controllingu w następujący sposób: (1) „controlling jest ponadfunkcyjnym instrumentem zarządzania, który powinien wspierać dyrekcję przedsiębiorstwa i pracowników zarządu przy podejmowaniu decyzji”. We wcześniej wspomnianym artykule [Raszkowska, 1999], Olech proponuje następującą definicję controllingu: (2) „controlling to wszechstronne, systemowe, ciągłe wspomaganie zarządzania. Sednem zarządzania jest podejmowanie i realizowanie decyzji, które powinny być poprzedzone możliwie pełnym zestawem informacji. Przygotowanie tych informacji, należy do controllera”. Natomiast definicja podana w Business Dictionary [BusinessDictionary.com] brzmi następująco: (3) „controlling to jedna z podstawowych funkcji zarządzania polegająca na (i) określaniu i ustalaniu punktów odniesienia w formie benchmarków lub norm / standardów, (ii) porównywaniu do nich bieżącej działalności i (iii) podejmowaniu działań naprawczych, jeśli zachodzi taka potrzeba”[6]. Kolejna definicja: przedstawia controlling jako [Dębski, 1997] (4) „całość zagadnień składających się na planowanie, nadzorowanie i kontrolę działalności gospodarczej oraz na zasilanie informacyjne”. Podobną definicję prezentuje Piontek [1995, s. 2]: (5) „controlling rozumiany jako narzędzie zarządzania, które za pomocą takich instrumentów, jak: planowanie, kontrola / analiza, kierowanie i rozwinięty system informacyjny, powinien pozwolić na realizację założonego celu”. Dobija [1999, s. 61] proponuje następującą definicję: (6) „controlling to podsystem zarządzania, działający w celu realizacji zadań”. Autorzy książki Controlling w twojej firmie, prezentują następującą definicję [Mann i Meyer, 1998, s. 5]: (7) „controlling polega na tym, że osoby zajmujące się nim dokonują na bieżąco analizy porównawczej typu plan – wykonują i sterują w taki sposób procesami w firmie, ażeby nie dopuścić do popełnienia błędów i wystąpienia odchyleń zarówno w czasie teraźniejszym, jak i w przyszłości”. Z kolei controlling zdefiniowany przez Błoch [1992, s. 1] jest przedstawiony następująco: (8) „controlling to doradzanie, koordynowanie, a także ujmowanie i urzeczywistnianie systemu wiedzy o przedsiębiorstwie, przygotowanie i oddanie do dyspozycji kadry kierowniczej metod, technik, instrumentów, modeli, schematów interpretacyjnych oraz informacji zasilających planowanie, koordynowanie przebiegu realnych procesów społeczno-materialnych w ramach poszczególnych funkcji przedsiębiorstwa”. Kolejna definicja prezentuje controlling następująco: (9) „proces kierowniczy, zachodzący w przedsiębiorstwie, który prowadzi do powiązania planowania oraz kontroli z systemem przetwarzania informacji, a wszystko w celu podnoszenia efektywności gospodarczej przedsiębiorstwa” [Strużycki, 2002]. W artykule Kontroling a kontrakty menedżerskie podano następującą definicję [Haus i Nowosielski, 1995, s. 31]: (10) „Controlling to system wspomagania kierownictwa przedsiębiorstwa w procesie strategicznego i operacyjnego zarządzania, orientujący decyzje i działania kierownictwa wszystkich szczebli zarządzania na globalne cele przedsiębiorstwa”. Saunders łączy definicję controllingu z rachunkowością zarządczą: (11) „kierowanie przy zastosowaniu mechanizmów rachunkowości zarządczej” [Saunders, 1996, s. 22]. Trochę inne podejście prezentuje Wierzbicki, podając: (12) „Controlling organizuje i koordynuje określone działania w zakresie planowania i kontrolowania oraz gromadzenia i przetwarzania informacji. Dzięki tak zorganizowanej działalności controlling dysponuje informacją i wiedzą niezbędną dla opiniowania aktualnych działań przedsiębiorstwa i wskazywania przyszłych. Controlling pełni więc funkcje organizacyjno-doradcze, ale bez funkcji władczych” [Wierzbicki, 2000, s. 168]. I dość rozbudowana definicja Webera w pewnym sensie łączy wszystkie wcześniej wymienione definicje: (13) „Controlling oznacza funkcję wewnątrz systemu zarządzania w takich przedsiębiorstwach, których system wykonawczy (ruch) koordynowany jest poprzez plany. Zadaniem controllingu jest koordynowanie wszystkich podsystemów zarządzania. Ma on do dyspozycji te same instrumenty i mechanizmy, które wykorzystywane są przez system zarządzania. Celem controllingu jest zwiększenie skuteczności i sprawności zarządzania oraz wzmocnienie dopasowania się do zmian zachodzących wewnątrz i na zewnątrz przedsiębiorstwa” [Weber, 1995, s. 50], lub krótka definicja zaproponowana przez Kostrzewę: (14) „controlling, określany jako nowa filozofia działania organizacji” [Kostrzewa, 2007], która controlling nazywa mianem nowej filozofii, sugerując w ten sposób szerokie spektrum, jakie obejmuje przedmiot zainteresowania controllerów.

W celu usystematyzowania zebranych definicji poniżej przedstawiono wybrane ze wszystkich zaprezentowanych definicji elementy opisujące controlling:

A) narzędzie zarządzania,

B) wsparcie przy podejmowaniu decyzji,

C) tworzenie standardów i kryteriów,

D) analiza, porównanie i weryfikacja rzeczywistych wyników ze standardami,

E) planowanie, nadzorowanie i kontrola,

F) zasilanie i przetwarzanie informacyjne (system informacyjny),

G) nakierowany na realizację celu/zadań,

H) podsystem zarządzania,

I) dotyczy czasu teraźniejszego i przyszłego,

J) proces kierowniczy,

K) filozofia działania organizacji,

L) wzmocnienie dopasowania się przedsiębiorstwa do zmian zachodzących wewnątrz i na zewnątrz przedsiębiorstwa,

M) funkcja organizacyjno-doradcza,

N) wykorzystanie mechanizmów rachunkowości zarządczej,

O) zespół metod, technik, instrumentów, schematów urzeczywistniających wiedzę o przedsiębiorstwie,

P) podnoszenie efektywności gospodarczej przedsiębiorstwa.

Tabela 1 obrazuje występowanie wymienionych elementów opisujących controlling w poszczególnych definicjach. Definicje zostały umieszczone w boczku tabeli (oznaczone liczbami), natomiast elementy definicji w główce tabeli (oznaczone dużymi literami).

Tabela 1. Zestawienie elementów definicji controlling – podejście ogólne


Definicja A B C D E F G H I J K L M N O P
(1) + +
(2) + + +
(3) + + +
(4) + +
(5) + + + +
(6) + +
(7) + +
(8) + + + +
(9) + + + +
(10) + + +
(11) + +
(12) + + + +
(13) + + + +
(14) +
5 2 1 1 7 6 3 2 2 3 1 1 2 1 1 2

Źródło: opracowanie własne na podstawie literatury.