Feedback (i inne brzydkie słowa)Tekst

0
Recenzje
Przeczytaj fragment
Oznacz jako przeczytane
Jak czytać książkę po zakupie
Nie masz czasu na czytanie?
Posłuchaj fragmentu
Feedback (i inne brzydkie słowa)
Feedback (i inne brzydkie słowa)
− 20%
Otrzymaj 20% rabat na e-booki i audiobooki
Kup zestaw za 85,80  68,64 
Feedback (i inne brzydkie słowa)
Audio
Feedback (i inne brzydkie słowa)
Audiobook
Czyta Masza Bogucka
42,90 
Szczegóły
Czcionka:Mniejsze АаWiększe Aa


Opinie o książce

Feedback czasem trudno się przekazuje (i odbiera!), ale ma on zasadnicze znaczenie dla naszych wyników i dla procesu doskonalenia się człowieka. Ta książka to zbiór praktycznych porad i narzędzi, po które warto sięgnąć, aby skuteczniej wykorzystywać feedback do budowania relacji i poprawy skuteczności w działaniu.

Jesse Schlueter, wiceprezes ds. pogłębiania wiedzy i przywództwa Nordstrom

Przyjemna i przemawiająca do przekonania książka, która podpowiada liderom, jak budować nastawienie na rozwój i rozkwit. To zbiór wskazówek, dzięki którym czytelnikom łatwiej będzie dowiedzieć się, jak sobie radzą, przekazać innym swoje spostrzeżenia i inspirować ludzi do pełnego wykorzystania swojego potencjału.

Elizabeth Hall, wiceprezes ds. doświadczenia pracowników Cambia Health Solutions

Nasza rzeczywistość zawodowa się zmienia. Miejsce tradycyjnego hierarchicznego podejścia do zarządzania zajmuje koncepcja współpracy, w której pracownicy rozwijają się dzięki ciągłemu feedbackowi przekazywanemu przez menedżerów. W książce Feedback (i inne brzydkie słowa) Chandler i Grealish proponują liderom niezwykle wartościowe merytorycznie, a przy tym przystępne omówienie swojej koncepcji reformy kultury pracy, mającej na celu stworzenie kultury pracy, w której pracownicy nie boją się feedbacku i dzięki niemu się rozwijają.

Derek Irvine, starszy wiceprezes ds. strategii relacji z klientami i konsultingu Workhuman

Czy nam się to podoba, czy nie, bez feedbacku ludzie nie mogą się rozwijać. Czy jednak potrafisz przekazywać feedback w taki sposób, aby ludzie faktycznie cię słuchali? Chandler i Grealish prezentują narzędzia i metody, dzięki którym feedback zaczyna pozytywnie się kojarzyć. Ta książka nie tylko pomoże ci przygotować się do kolejnej rozmowy w sprawie wyników, ale może też odmienić kulturę twojej firmy, tak aby organizacja działała zwinniej, a ludziom pracowało się przyjemniej.

Marcia Reynolds, doktor psychologii, była przewodnicząca International Coach Federation, autorka książki The Discomfort Zone

Ta przystępna książka wskazuje na prawdziwe korzyści płynące ze stosowania dobrych praktyk feedbackowych, jednocześnie pozwalając pozbyć się złych skojarzeń związanych z procesem przekazywania i odbierania informacji zwrotnych. Porusza tematy ważne dla liderów.

Roy Bivens, autor książki Experiencing Improvement, partner zarządzający Orion Advisory, dyrektor generalny Diamond Orthopedic

Co wspólnego mają ze sobą różni liderzy oraz różne organizacje, które notują na swoim koncie kolejne sukcesy? Łączy je kultura, w której feedback kojarzy się pozytywnie i w której ludzie go się nie boją. Łączy je kultura oparta na zaufaniu. Feed­back (i inne brzydkie słowa) to książka, która w dowcipny, ale jednocześnie pouczający sposób podpowiada, jak taką kulturę zbudować. Warto ją przeczytać. To jednocześnie przyjemna i ważna lektura.

Christopher J. Cowan, starszy wiceprezes ds. zasobów ludzkich Christiana Care Health System

Nareszcie! Zwięzły i praktyczny poradnik dotyczący trudnego tematu feedbacku. W tej przełomowej książce M. Tamra Chand­ler i Laura Grealish zawarły przydatne informacje i słowa zachęty do zmiany dotychczasowych paradygmatów feedbacku. Książka opisuje proste, ale niezwykle skuteczne metody działania oparte na odkryciach naukowych. Przytacza też przykłady z życia codziennego, do których czytelnik łatwo może się odnieść. Czerpiąc z bogatych doświadczeń, autorki stworzyły zwarty i przystępny zbiór cennych narzędzi.

Beatrice W. Hansen, dyrektor Presence-Based Coaching

Ta cenna książka uczy nas, że feedback to klucz do relacji z drugim człowiekiem – zwłaszcza w rzeczywistości zawodowej. Jednocześnie w prosty, ale skuteczny sposób uczy nas, jak nim się posługiwać.

Peter Cappelli, profesor zarządzania i dyrektor Center for Human Resources w The Wharton School, profesor pedagogiki na University of Pennsylvania

Żadna z praktyk przywódczych nie ma tak istotnego wpływu na wyniki jak skutecznie przekazywany feedback. Informacja zwrotna to tajna broń lidera. Niestety tylko nieliczni potrafią sprawnie się nią posługiwać. Dlaczego tak uparcie i tak konsekwentnie z niej się nie korzysta? Co trzeba zrobić, żeby to się zmieniło? Ta błyskotliwa i zręcznie napisana książka zgłębia odkrycia naukowe i analizuje przyczyny takiego stanu rzeczy, a następnie wyjaśnia znaczenie prawidłowego przepływu feed­backu i – co najważniejsze – podpowiada, jakie strategie i taktyki stosować, aby skutecznie korzystać z tego narzędzia.

Jeannie Coyle, była wiceprezes ds. HR American Express, współautorka książki Make Talent Your Business

Fedback to jednocześnie dar i niezbędne źródło informacji na drodze do poznania własnego „ja”, jak również do budowy „ja” organizacji. Aby dobrze to bezcenne narzędzie wykorzystać, warto przeczytać tę książkę od deski do deski i wziąć sobie do serca jej przesłanie.

Luke Timmins, dyrektor ds. inżynieryjnych Bungie

Tytuł oryginału: Feedback (and Other Dirty Words): Why We Fear It, How to Fix It

Przekład: Magda Witkowska

Redakcja: Elżbieta Wojtalik-Soroczyńska

Korekta: Lilianna Mieszczańska

Projekt okładki: Michał Duława

Zdjęcie na okładce: Shutterstock.com | Dean Drobot

Ilustracje: Ivy Mosier i Logan Grealish

Skład i łamanie: JOLAKS – Jolanta Szaniawska

Opracowanie e-wydania:

Copyright © 2019 by M. Tamra Chandler

All rights reserved

This translation published under license with the original publisher Berrett-Koehler Publishers, Inc.

Copyright © 2020 for the Polish edition by MT Biznes Ltd.

All rights reserved

Wszelkie prawa zastrzeżone. Nieautoryzowane rozpowszechnianie całości lub fragmentów niniejszej publikacji w jakiejkolwiek postaci zabronione. Wykonywanie kopii metodą elektroniczną, fotograficzną, a także kopiowanie książki na nośniku filmowym, magnetycznym, optycznym lub innym powoduje naruszenie praw autorskich niniejszej publikacji. Niniejsza publikacja została elektronicznie zabezpieczona przed nieautoryzowanym kopiowaniem, dystrybucją i użytkowaniem. Usuwanie, omijanie lub zmiana zabezpieczeń stanowi naruszenie prawa.

Warszawa 2020

MT Biznes Sp. z o.o.

www.mtbiznes.pl

handlowy@mtbiznes.pl

ISBN 978-83-8087-915-7 (format epub)

ISBN 978-83-8087-916-4 (format mobi)

Dla Marthy Marie Chandler, która nie żałowała wyostrzonego feedbacku.

Mamo, bardzo nam Ciebie brakuje!

Spis treści

1  Okładka

2  Strona tytułowa

3  Opinie

4  Strona redakcyjna

5  Dedykacja

6  Strona tytułowa

7  Wprowadzenie. Mamy robotę do zrobienia

8  Rozdział 1. Zła sława feedbacku

9  Rozdział 2. Nasz ruch na rzecz naprawy feedbacku

10  Rozdział 3. Co nam mówi nauka?

11  Rozdział 4. Nowe otwarcie dla feedbacku

12  Rozdział 5. Działania fundamentalnie istotne dla naprawy feedbacku

13  Rozdział 6. Poszukiwanie feedbacku

14  Rozdział 7. Odbieranie feedbacku

15  Rozdział 8. Przekazywanie feedbacku

16  Rozdział 9. Scenariusze feedbackowe stworzone na potrzeby prawdziwego życia

17  Rozdział 10. Wizja

18  Podziękowania

19  O Autorkach

Punkty orientacyjne

1  Okładka

 

2  Spis treści

3  Strona tytułowa

4  Kolofon

5  Dedykacja

Wprowadzenie Mamy robotę do zrobienia

Kogokolwiek zapytać – pracowników międzynarodowych korporacji, zawodników drużyn sportowych, właś­cicieli rodzinnych sklepików, muzyków z zespołów rockowych, członków zarządów organizacji non profit czy choćby nawet członków klubu dziergania i szydełkowania – wszyscy najpewniej potwierdzą, że ich organizacja ma kłopot z przekazywaniem informacji zwrotnej. Owszem, czasem spotka się kogoś, kto twierdzi, że pewnie porusza się po zdradliwych wodach feedbacku, jeśli jednak chodzi o poziom organizacji, to generalnie wszyscy skazani jesteśmy na dryf.

Przez siedem lat pracy w dziedzinie zarządzania wynikami mogłam dobitnie się przekonać, jak powszechny i głęboko zakorzeniony jest w nas strach przed informacją zwrotną. W 2016 roku ukazała się drukiem moja pierwsza książka How Performance Management Is Killing Performance and What to Do About It. Odwołując się do zawartych w niej koncepcji, wspólnie z zespołem z mojej firmy PeopleFirm pracowaliśmy z dziesiątkami różnych organizacji – globalnych i znajdujących się w rękach prywatnych, ale też działających non profit – nad zmianą podejścia do zarządzania i procesów stosowanych w tym zakresie. Staramy się zmieniać ich podejście i procesy stosowane w zakresie zarządzania wynikami, zachęcając do uwspółcześniania przestarzałych i niepopularnych modeli. Każdy przypadek jest inny, nie ma więc dwóch takich samych rozwiązań, jednak da się wskazać pewne elementy wspólne, które sprawdzają się w wielu różnych przypadkach.

Najczęstszym z tych powtarzających się motywów okazuje się doskonalenie przepływu informacji zwrotnej w obrębie organizacji. Proponowane przez nas rozwiązania koncentrują się na promowaniu feedbacku nastawionego na wzrost, a więc niekoniecznie przekazywanego w obrębie relacji menedżer–podwładny, lecz raczej w formule człowiek–człowiek oraz zespół–zespół (bez względu na status w hierarchii organizacyjnej czy nazwę zajmowanego stanowiska).

Liderzy twierdzą, że priorytetowo traktują kwestię gotowości na tego typu często otwartą, szczerą i pomocną informację zwrotną. Gdy jednak rozpoczynamy poszukiwanie konkretnych rozwiązań opartych na sprawnym i przejrzystym przepływie informacji zwrotnej, raz po raz zdarza nam się słyszeć: „Z tym feedbackiem to za dobrze nam nie idzie. Nie jesteśmy jeszcze gotowi. Brak nam odpowiednich kompetencji. Brak nam pewności siebie. Nasi menedżerowie nie są przygotowani. Jakoś to się nie wpisuje w naszą kulturę. Ludzie będą z tego korzystać jak z broni. Nie wypracowaliśmy odpowiedniej dyscypliny. To się po prostu nie uda”.

Wiadomo, jak to jest.

Częstotliwość udzielania tego typu odpowiedzi wzmocniła we mnie przekonanie, że trzeba podjąć wspólny wysiłek i raz na zawsze rozprawić się z problemem feedbacku. Jeśli chcemy kształtować kulturę organizacyjną, która sprzyja rozkwitowi i rozwojowi ludzi i zespołów, jeśli ludzie mają się nie martwić i dawać z siebie wszystko, musimy wreszcie nad tym problemem zapanować. A ponieważ kłopoty z przepływem informacji zwrotnych utrudniają życie nam wszystkim, powinniśmy zabrać się do tego wspólnie. Aby mogło dojść do transformacji, potrzeba nam odpowiednich umiejętności i odpowiedniego nastawienia. Przede wszystkim musimy jednak zrozumieć, z czego właściwie wynika problem i jak możemy go rozwiązać. W tym celu powinniśmy przyjąć nową definicję feedbacku i ustalić zbiór wspólnych zasad, a dodatkowo wypracować zestaw praktycznych modeli i narzędzi, którymi moglibyśmy się posługiwać na co dzień. Wyrzeknijmy się strachu i spróbujmy stworzyć świat, w którym feedback pomaga, a nie boli. Spróbujmy zdefiniować go w nowy, lepszy sposób, a potem znajdźmy praktyczny i skuteczny sposób na to, aby go do tej definicji dopasować.

Nie jestem fachowcem od relacji

Tak dużo czasu poświęciłam na zgłębianie tajników świata zarządzania wynikami, że drugą książkę postanowiłam poświęcić jakże ważnej kwestii feedbacku. Po tygodniach burz mózgów i pracy koncepcyjnej stworzyłyśmy w końcu z Laurą Grealish zgrabną propozycję wydawniczą, którą przesłałyśmy do Berrett-Koehler. W takim dokumencie podaje się zawsze docelowego odbiorcę książki oraz zarys koncepcji marketingowej. Pierwotnie założyłyśmy, że będzie to książka dla wszystkich – można z niej przecież korzystać w działalności biznesowej, ale też w szkołach, w rodzinie i w sumie w każdych innych okolicznościach. Wydawało nam się, że to będzie dobry pomysł, bo w końcu feedback to temat uniwersalny i uniwersalny problem.

Kiedy jednak dostałyśmy zielone światło i przystąpiłyśmy do pracy, nagle dotarło do mnie, że chociaż większość koncepcji tu przedstawionych można z powodzeniem zastosować w przypadku każdej interakcji między dwojgiem lub więcej ludzi, to przecież nigdy nie miałam zamiaru tworzyć poradnika dla osób zainteresowanych budowaniem relacji z matką, siostrą, partnerem czy nastoletnim dzieckiem. Tak naprawdę chodziło mi – i nadal chodzi – o to, aby wspierać organizacje i tworzących je ludzi. To im chcę pomagać doskonalić się i coraz bardziej angażować. To jest sens mojego życia, moja życiowa pasja i moje powołanie. Zaledwie po kilku dniach od rozpoczęcia pracy podzieliłam się moimi spostrzeżeniami z Laurą i wspólnie doszłyśmy do wniosku, że będziemy tworzyć książkę jednoznacznie biznesową i że naszym celem będzie wzbogacenie świata przez lepszy feedback.

Gdy potem wieczorem podzieliłam się tym wnioskiem z mężem, który wspiera mnie od strony redakcyjnej, on bez wahania – aż wręcz nazbyt chętnie – mi przyklasnął.

„Wiesz, to najzupełniej zrozumiałe” – powiedział. Po chwili dodał jeszcze: „No bo wiesz, ty przecież nie jesteś fachowcem od relacji”. Choć niewątpliwie miał rację, lekko mnie to ubodło. Pozostawało mi liczyć na to, że w trakcie pracy nad tą książką mój mąż dowie się czegoś cennego na temat przekazywania informacji zwrotnych.

Wspominam o tej mojej decyzji, aby postawić sprawę jasno: ta książka opisuje zagadnienie feedbacku przez pryzmat rzeczywistości organizacyjnej. Będę się zajmować ludźmi i pracą, a celem moich rozważań będzie tworzenie ludziom warunków do rozkwitu w rzeczywistości zawodowej. To oczywiście nie oznacza, że zawartych tu pomysłów i wskazówek nie można wykorzystywać gdzie indziej (jeśli ktoś znajdzie sposób na to, aby spożytkować te nowo zdobyte umiejętności w relacji z nastoletnim dzieckiem czy mężem, to należy się z tego tylko cieszyć), niemniej każdego, kto myśli o tym, aby stosować moje rady na gruncie życia osobistego, szczerze uprzedzam, że nie jestem fachowcem od relacji. Mój mąż to potwierdzi.

Niedociągnięcia i atuty feedbacku

Granicę sukcesu firmy wyznaczają tworzący ją ludzie. Ta prosta prawda przyświeca mi każdego dnia, odkąd pracuję nad tworzeniem i wspieraniem rzeczywistości sprzyjającej rozwojowi, maksymalnemu wykorzystaniu indywidualnego potencjału i spełnianiu wysokich oczekiwań klientów. Z moich doświadczeń wynika, że ludzie to jedyny istotny zasób organizacji. Konkretniej rzecz ujmując, wyniki firmy wykazują bezpośredni związek z wynikami tworzących ją zespołów i ludzi. Dotyczy to oczywiście niemal każdego rodzaju działalności, w szczególności jednak daje się zaobserwować w przypadku firm świadczących usługi profesjonalne, między innymi konsultingowe. Wysokość stawek, charakter pozyskiwanych zleceń i poziom zaufania ze strony klientów – jak również jakość oferowanego im wsparcia – w bezpośredni sposób zależą od kompetencji i skuteczności ludzi tworzących organizację.

Co ma do tego feedback? Otóż to, że bez wsparcia coachingowego i informacji zwrotnych moi ludzie nie mogliby się rozwijać i nie odnosiliby sukcesów. Jeśli zaś przestaną odnosić sukcesy, to moja firma również przestanie je odnosić. Czy zatem jestem Królową Feedbacku, skoro mogę się pochwalić licznymi sukcesami zawodowymi i wypuszczam spod swoich skrzydeł świetnych konsultantów?

Bynajmniej. Bez oporu przyznam, że sama też mam jeszcze sporo do zrobienia. W mojej organizacji również zdarzają się czasem trudności z przekazywaniem informacji zwrotnych w sposób otwarty i szczery. Aby lepiej zrozumieć niedociąg­nięcia w kontekście skuteczności wspierania ludzi i organizacji, postanowiłam lepiej przyjrzeć się naszym włas­nym zapatrywaniom na feedback i naszym doświadczeniom w jego przekazywaniu.

Poniżej przedstawiam więc kilka najważniejszych przemyśleń, które stanowią fundament rozważań prowadzonych w tej książce.

Nasze przekonania i wyobrażenia o informacji zwrotnej są często nieprawdziwe i kontrproduktywne. Taki stan rzeczy od dawna niekorzystnie wpływa na nasz odbiór rzeczywistości.

 Pora uwolnić się od przestarzałych wyobrażeń o feed­backu, które ciągle jeszcze kształtują nasze podejście do tego tematu. Pora wypracować nową roboczą definicję informacji zwrotnej.

 Aby stworzyć nowe, skuteczniejsze metody postępowania, warto się dowiedzieć, co nauka mówi na temat reakcji człowieka na informację zwrotną.

Jak sugeruję w tytule, z tym problemem można się uporać. Istnieje sposób na to, aby wreszcie wyzbyć się lęku przed informacją zwrotną.

 Aby to było możliwe, musimy pracować wspólnie nad ulepszaniem koncepcji feedbacku.

 Istnieją proste pomysły, modele rozmów oraz sztuczki i wskazówki, które mogą nam pomóc doskonalić się w sztuce posługiwania się informacją zwrotną zarówno na poziomie indywidualnym, jak i kolektywnym.

Punktem wyjścia do wspierania rozkwitu i rozwoju ludzi i zespołów, aby mogli oni w pełni wykorzystywać własne możliwości, jest zaufanie.

 Zaufanie buduje się z czasem za sprawą relacji międzyludzkich opartych na życzliwości i gotowości udzielania wsparcia, na jasnym i czytelnym komunikacie: to nasza wspólna sprawa.

 Zaufania nie da się zbudować z dnia na dzień. To proces, który trwa zależnie od tego, w jaki sposób prowadzimy rozmowy, podejmujemy decyzje i postępujemy.

Mam nadzieję, że ta książka zachęci czytelników do aktywności na rzecz zmiany definicji i koncepcji feedbacku. Razem mamy moc, aby tworzyć świat w większym stopniu oparty na kontakcie i bardziej inspirujący. Ileż udałoby nam się osiągnąć jako ludziom i jako organizacjom, gdybyśmy zdołali taki świat stworzyć? Ileż szczęśliwsi bylibyśmy, gdyby feedback przestał być brzydkim słowem?


Rozdział 1 Zła sława feedbacku

Gdyby nasi koledzy od marketingu mieli przeprowadzić ocenę jakości marki dla feedbacku, to zapewne nie wypadłaby ona zbyt korzystnie. Nikogo to nie powinno dziwić, skoro przez wieki ludzkość tak kiepsko radziła sobie w tej sferze. Szkodziliśmy tej marce, raz po raz wiążąc ją ze złymi doświadczeniami. Informacja zwrotna bywała dla nas pretekstem do wymierzania kar, była motorem zawstydzania, narzędziem manipulacji. Szefom zdarzało się zbierać uwagi przez jakiś czas, aby potem zaskakiwać nimi zdezorientowanego pracownika. Dopuszczaliśmy do głosu uprzedzenia, pozwalając im kształtować naszą perspektywę. Nalegaliśmy, aby ludzie przedstawiali swoje opinie w zupełnie nieodpowiednim do tego miejscu i czasie. Skarżyliśmy się na coś komuś, kto potem przekazywał tę informację dalej, aż w końcu dotarła do tego, do kogo mieliśmy o coś żal. Jedni uważali, że we wszystkich okolicznościach najlepsza jest brutalna szczerość, inni stawiali na domniemania i insynuacje. Wyrażaliśmy opinie tylko wtedy, gdy mieliśmy zastrzeżenia.

Oczywiście całej winy za zaistniały stan rzeczy nie można zrzucać na tych, którzy przekazują informacje zwrotne. Dość wspomnieć choćby o tym, jak często zdarza nam się przyjąć postawę obronną, gdy tylko ktoś próbuje nam przekazać jakikolwiek feedback. Próbujemy negować fakty, wskazujemy na winę posłańca albo wściekamy się i ostentacyjnie wychodzimy. Kiedy indziej wysłuchujemy uwag w milczeniu i zamykamy się w sobie albo po prostu nie słuchamy tego, co się do nas mówi.

 

Jak często sami zwracamy się o feedback, gdy w naszej głowie pojawi się myśl typu: „Czy aby na pewno zmierzam we właściwym kierunku?”, „Może dziś rano podczas spot­kania mogłem coś zrobić lepiej?”. Większość z nas nie prosi o informacje zwrotne, a co najwyżej siedzi i czeka, aż ktoś je nam przekaże.

Czy czytając o tych najróżniejszych doświadczeniach, które robią feedbackowi taką złą reklamę, nie pomyślałeś aby o horrorze dorocznej ewaluacji? Jakże często tak właśnie ona wygląda. W mojej pierwszej książce wyszczególniłam osiem błędów tradycyjnego zarządzania wynikami. Opisując karygodny błąd numer 2, wspominałam o tym, że trudno wykazywać się otwartością w stosunku do osoby, która próbuje za wszelką cenę wbić nam szpilę (stosując jedną z kiepskich technik przekazywania informacji zwrotnych). Należy z niepokojem myśleć o tym, że takie doroczne rozmowy mogą istotnie wpływać na to, jak układają się relacje między podwładnym a przełożonym przez cały następny okres, a być może już zawsze potem. Złe wspomnienia mają bardzo długi okres półtrwania, ale o tym jeszcze sobie powiemy…


Problem złej sławy feedbacku ma więc źródło w naszym nastawieniu i naszych doświadczeniach. W związku z tym najwyższy czas przyjrzeć się naszym własnym nawykom, zastanowić się nad naszym własnym podejściem i posłuchać historii, które sami sobie opowiadamy. Skoro tak powszechnie cierpimy z powodu feedbacku, to znaczy, że jako kultura źle sobie z nim radzimy. W takim jednak razie sprawa jest prosta. Jeśli zależy nam na tym, aby wreszcie móc myśleć o informacji zwrotnej ciepło zamiast z niechęcią, musimy dokonać pewnych radykalnych zmian w naszych głowach i w naszych sercach.