Skuteczne zespoły

Tekst
0
Recenzje
Przeczytaj fragment
Oznacz jako przeczytane
Jak czytać książkę po zakupie
Czcionka:Mniejsze АаWiększe Aa


Spis treści

1  Dedykacja

2  PODZIĘKOWANIA

3  CZĘŚĆ I. WSZYSTKO O ZESPOŁACH

4  ROZDZIAŁ 1. Co naprawdę jest siłą napędową skuteczności zespołu? (I jak najwięcej wynieść z tej książki)

5  ROZDZIAŁ 2. Obalamy kilka mitów na temat pracy zespołowej

6  ROZDZIAŁ 3. Zespół zespołowi nierówny

7  CZĘŚĆ II. NAUKA O ZESPOŁACH

8  ROZDZIAŁ 4. Możliwości

9  ROZDZIAŁ 5. Współdziałanie

10  ROZDZIAŁ 6. Koordynacja

11  ROZDZIAŁ 7. Komunikacja

12  ROZDZIAŁ 8. Wspólne zrozumienie

13  ROZDZIAŁ 9. Warunki

14  ROZDZIAŁ 10. Coaching

15  CZĘŚĆ III. CO POWINIENEM ROBIĆ?

16  ROZDZIAŁ 11. Szybka powtórka wiadomości

17  ROZDZIAŁ 12. Lider zespołu

18  ROZDZIAŁ 13. Członek zespołu

19  ROZDZIAŁ 14. Konsultant

20  ROZDZIAŁ 15. Członek kierownictwa najwyższego szczebla

21  NARZĘDZIE A. Lista uniwersalnych kompetencji zespołu

22  NARZĘDZIE B. Organizacja i plan zebrania podsumowującego pracę zespołu

23  NARZĘDZIE C. Warunki mające znaczenie dla skuteczności zespołu: pytania diagnostyczne

24  NARZĘDZIE D. Szybka diagnoza

25  NARZĘDZIE E. Macierz pomysłów dotyczących zespołów

26  BIBLIOGRAFIA

27  O AUTORACH

Książkę tę dedy­ku­jemy Becky i Vicki,

naszym „kole­żan­kom z zespo­łów”

stwo­rzo­nych na całe życie

PODZIĘ­KO­WA­NIA

W trak­cie swo­jej kariery zawo­do­wej mie­li­śmy do czy­nie­nia z naj­róż­niej­szymi rodza­jami zespo­łów, współ­pra­cu­jąc z nimi, dora­dza­jąc im lub prze­wo­dząc. Podob­nie jak więk­szość z was, mie­li­śmy oka­zję doświad­czyć siły wysoce efek­tyw­nych zespo­łów oraz lęków tych, które bory­kały się z trud­no­ściami. Obu­dziło to w nas chęć roz­szy­fro­wa­nia kodu, który umoż­li­wiłby nam wspie­ra­nie więk­szej liczby zespo­łów w odno­sze­niu suk­ce­sów.

W cza­sie, gdy poma­ga­li­śmy zespo­łom w zwięk­sza­niu sku­tecz­no­ści, pro­wa­dzi­li­śmy jed­no­cze­śnie bada­nia empi­ryczne i zapo­zna­wa­li­śmy się z wyni­kami badań publi­ko­wa­nymi przez naukow­ców z całego świata. Nasza eks­cy­ta­cja tema­tem rosła, bada­nia bowiem przy­no­siły coraz wię­cej spój­nych wyni­ków, które tak kon­se­kwent­nie się powta­rzały, że w końcu pozwo­liły nam zacząć opra­co­wy­wać prak­tyczne, oparte na dowo­dach wska­zówki. Zespoły stały się naszą pasją i nabra­li­śmy prze­ko­na­nia, że ich lide­rzy i człon­ko­wie mogliby wpro­wa­dzić lep­sze prak­tyki, gdyby tylko poznali te bada­nia. I w rezul­ta­cie posta­no­wi­li­śmy napi­sać tę książkę.

Jej powsta­nie było moż­liwe dzięki naukow­com, w tym psy­cho­lo­gom pracy i ergo­no­mi­stom, pro­wa­dzą­cym wyso­kiej jako­ści bada­nia zespo­łów. Ich prace pozwo­liły nam stwo­rzyć struk­turę tej książki i zapew­niły pod­stawę dla zawar­tych w niej infor­ma­cji. Bada­cze, w całej tej książce odwo­łu­jemy się do waszych prac, mając nadzieję, że przed­sta­wi­li­śmy je ści­śle i w spo­sób przy­stępny dla odbior­ców wywo­dzą­cych się spoza krę­gów czy­tel­ni­ków cza­so­pism nauko­wych. Wasze opra­co­wa­nia zasłu­gują na roz­po­wszech­nie­nie, a my dzię­ku­jemy za to, co już zro­bi­li­ście i na­dal robi­cie, żeby pomóc zła­mać szyfr.

Bar­dzo dzię­ku­jemy licz­nym uczest­ni­czą­cym w naszych bada­niach oso­bom, w tym woj­sko­wym, lide­rom biz­nesu, astro­nau­tom, tech­no­lo­gom, zało­gom samo­lo­tów, pilo­tom, kon­tro­le­rom ruchu lot­ni­czego, człon­kom zespo­łów pro­duk­cyj­nych, pra­cow­ni­kom służby zdro­wia i finan­si­stom. Dzię­ku­jemy wam, że pozwa­la­li­ście nam wściu­biać nos i son­do­wać, obser­wo­wać i słu­chać, kiedy sta­ra­li­śmy się odkryć, co naprawdę napę­dza pracę zespo­łową. Dzię­ku­jemy, że otwo­rzy­li­ście przed nami swoje kok­pity, sale ope­ra­cyjne, oddziały inten­syw­nej tera­pii nowo­rodka, fabryki, plat­formy naf­towe, sale kon­fe­ren­cyjne, wieże kon­troli lotów i inne miej­sca pracy, co dało nam nie­oce­nione moż­li­wo­ści prak­tycz­nego pozna­nia pod­staw waszej pracy i prze­ko­na­nia się, jak zespoły radzą sobie z rze­czy­wi­stymi wyzwa­niami. Dzię­ku­jemy bar­dzo!

Wiel­kie podzię­ko­wa­nia dla klien­tów, któ­rym świad­czy­li­śmy usługi kon­sul­tin­gowe, za oka­zane zaufa­nie, za moż­li­wość współ­pracy z waszymi zespo­łami i dora­dza­nia im. Te doświad­cze­nia mnó­stwo nas nauczyły. Dla spon­so­rów naszych badań, któ­rych wymie­niamy poni­żej, wyrazy wiel­kiej wdzięcz­no­ści za zaan­ga­żo­wa­nie w dzie­dzinę nauki, którą repre­zen­tu­jemy. Ta współ­praca była bar­dzo ważna, a wasza wiara w nas bar­dzo nam pomo­gła.

Przed napi­sa­niem tej książki wygło­si­li­śmy dużo wykła­dów i pro­wa­dzi­li­śmy liczne dys­ku­sje na temat pracy zespo­ło­wej w róż­nych fir­mach, sto­wa­rzy­sze­niach i pod­czas kon­fe­ren­cji. Słu­cha­cze zada­wali nam pyta­nia i opo­wia­dali o wyzwa­niach, z jakimi mie­rzyły się ich zespoły, co pomo­gło nam lepiej zro­zu­mieć wiele spo­śród powta­rza­ją­cych się pro­ble­mów, któ­rymi zaj­mu­jemy się w tej książce. Wszyst­kim pyta­ją­cym, czy mamy książkę na ten temat, chcemy bar­dzo podzię­ko­wać za zachętę. Teraz możemy już odpo­wie­dzieć: „Mamy!”.

Pra­gniemy podzię­ko­wać wielu insty­tu­cjom, które wspie­rały nasze bada­nia, w tym US Army Rese­arch Insti­tute, Air Force Human Reso­ur­ces Lab, Army Rese­arch Lab, Office of Naval Rese­arch, NAWC-Tra­ining Sys­tems Divi­sion, NASA, Agency for Heal­th­care Rese­arch and Quality, Natio­nal Science Foun­da­tion i Fede­ral Avia­tion Admi­ni­stra­tion. Z całego serca dzię­ku­jemy kole­żan­kom i kole­gom z tych agen­cji, w tym Jimowi Bat­tle­sowi, Win­kowi Ben­net­towi, Brid­get Boyle, Colan­dzie Cato, Sta­nowi Col­ly­erowi, Ele­anie Edens, Jimmy’emu Gar­ret­towi, Jay­owi Goodwi­nowi, Sta­nowi Hal­pi­nowi, Kath­ryn Keeton, Heidi King, Lau­ren Leve­ton, Leah Rowe, Lau­ren Lan­don, Gre­gowi Ruar­kowi i Bran­do­nowi Ves­sey­owi. W pełni doce­niamy otrzy­mane od was dofi­nan­so­wa­nie, ale jesz­cze bar­dziej cenimy sobie waszą współ­pracę i wkład.

Przez lata mie­li­śmy nie­sły­chane szczę­ście do świet­nych kole­ża­nek i kole­gów z zespo­łów, współ­pra­cow­ni­ków i part­ne­rów, któ­rzy nas uczyli, mobi­li­zo­wali i sta­wiali nam wyzwa­nia. Kole­gom z The Group for Orga­ni­za­tio­nal Effec­ti­ve­ness – w tym Becky Beard, Jamie Levy i Geo­rge’owi Alli­ge­rowi – jeste­śmy wdzięczni za wspar­cie i rady, któ­rymi nam słu­ży­li­ście, gdy pra­co­wa­li­śmy ramię w ramię nad wie­loma pro­jek­tami badaw­czymi i kon­sul­tin­go­wymi.

Pra­gniemy rów­nież wymie­nić tu z wdzięcz­no­ścią cho­ciaż część osób, które wpły­nęły na nasz spo­sób myśle­nia o zespo­łach oraz wzbo­ga­ciły pro­ces two­rze­nia tej książki. Są to mię­dzy innymi: Bill Baetz, David Baker, Wendy Bedwell, Suzanne Bell, Lau­ren Beni­shek, Clint Bowers, Art Bla­iwes, Mike Bran­nick, Shawn Burke, Jan Can­non-Bowers, David Car­ne­gie, Michael Castel­lana, Chris Cera­soli, Deb Cohen, Marvin Cohen, Chuck „DBear” Col­grove, Nancy Cooke, Mike Coovert, Chris Coul­tas, Leslie DeChurch, Debo­rah Dia­zGra­na­dos, Aaron Dietz, Dan Dwyer, Jim Dri­skell, Tripp Dri­skell, Erik Eddy, Amy Edmond­son, Jen­ni­fer Feitosa, Steve Fiore, Jared Fre­eman, Clay Foushee, Jen­ni­fer Fowl­kes, Mike Gar­rity, Megan Gre­gory, Becky Gros­sman, Richard Hack­man, Mitch Heine, Bob Heilm­re­ich, Barb Hess, Al Hol­land, Bill Howell, Ash­ley Hughes, Chel­sea Iwig, Flo­rian Jentsch, Joan John­ston, Joe Keebler, Deanna Ken­nedy, Gary Klein, Steve Kozlow­ski, Kurt Kra­iger, Mike Kuken­ber­ger, Chri­stina Lace­renza, Gary Latham, Liz Laz­zara, Tammy Lowry, Mar­ga­ret Luciano, Rebecca Lyons, Gerry Malecki, Tra­vis May­nard, Shan­non Mar­low, Jen McCuen, Susan McDa­niel, Dan McFar­land, Mike Mit­chell, Bill O’Keefe, Andy Ortiz, Randy Oser, Heather Priest, Caro­lyn Prince, Joan Rentsch, Dick Rey­nolds, Bill Rizzo, Mike Rosen, Mary Salis­bury, Marissa Schuf­fler, Diane Sel­leck, Daniel Ser­faty, Kevin Stagl, Kim Smith-Jentsch, Mary­anne Spa­tola, Renee Stout, Eric Tho­mas, Mark Teachout, Amanda Thayer, Sal­lie Weaver, Dale Wat­son, Jes­sie Wild­man, Kat Wil­son, Ste­ven Woods, Janis Yadiny, Gary Yukl, Wayne Zachary i Ste­pha­nie Zajac. Chcemy też podzię­ko­wać wielu stu­den­tom stu­diów magi­ster­skich, z któ­rymi się zetknę­li­śmy w ciągu minio­nych lat, za wcią­ga­nie nas w roz­mowy uspraw­nia­jące nasze myśle­nie. Nata­lie Cro­itoru, dzię­ku­jemy ci za pomoc w wyszu­ki­wa­niu odpo­wied­nich arty­ku­łów nauko­wych, kiedy pisa­li­śmy tę książkę. Amy Cal­lan, a tobie jeste­śmy wdzięczni za cią­głe nad­zwy­czajne wspar­cie w spra­wach admi­ni­stra­cyj­nych.

 

Szcze­gólne podzię­ko­wa­nia należą się naszemu wie­lo­let­niemu współ­pra­cow­ni­kowi i dro­giemu przy­ja­cie­lowi, Joh­nowi Mathieu. Jeśli ist­nieje jakiś pro­blem badaw­czy, któ­rego John nie potrafi roz­wią­zać, to jesz­cze na niego nie natra­fi­li­śmy. John, na tę książkę wielki wpływ miał czas, jaki spę­dzi­li­śmy z tobą.

Naszym men­to­rom nauko­wym – Terry’emu Dic­kin­so­nowi, Alowi Glick­ma­nowi i Benowi Mor­ga­nowi, któ­rzy pod­wa­żali nasze poglądy, prze­pro­wa­dzali ana­lizy kry­tyczne naszych prac i mobi­li­zo­wali nas do ści­słego myśle­nia w trak­cie stu­diów magi­ster­skich – dzię­ku­jemy za zapew­nie­nie nam świet­nego startu.

Każdy, kto napi­sał książkę, dosko­nale zdaje sobie sprawę, jak ważny jest odpo­wiedni wydawca. Dzię­ku­jemy bar­dzo kole­gom z Oxford Uni­ver­sity Press, a w szcze­gól­no­ści Abby Gross, naszej redak­torce. Ogrom­nie doce­niamy twoje wska­zówki, wspar­cie, wprawne podej­ście edy­tor­skie i zachętę. Dzięki tobie ta książka jest lep­sza.

Na koniec w bar­dziej oso­bi­stym tonie pra­gniemy wyra­zić miłość i wdzięcz­ność dla naszych żon, Becky Beard i Vicki Salas. Kiedy pisa­li­śmy tę książkę, słu­cha­ły­ście cier­pli­wie, jak do znu­dze­nia roz­ma­wiamy o zespo­łach, i powstrzy­ma­ły­ście nasz dwu­oso­bowy zespół pisar­ski od poza­bi­ja­nia się nawza­jem. I nie­ustan­nie poka­zu­je­cie, jak będąc dosko­na­łym indy­wi­du­al­nie, być jed­no­cze­śnie świet­nym gra­czem zespo­ło­wym. Muchi­si­mas gra­cias!


ROZ­DZIAŁ 1
Co naprawdę jest siłą napę­dową sku­tecz­no­ści zespołu?
(I jak naj­wię­cej wynieść z tej książki)

Jesteś człon­kiem małego zespołu pra­cu­ją­cego przy waż­nej i trud­nej misji. Twoje zada­nie jest nie­bez­pieczne i obar­czone real­nym ryzy­kiem, że ty lub ktoś z innych człon­ków nie prze­ży­je­cie. Będzie­cie przez kilka lat razem pra­co­wać i żyć w nie­wiel­kiej, ogra­ni­czo­nej prze­strzeni. Będziesz odizo­lo­wany od rodziny i przy­ja­ciół, a nawet od „cen­trali”. Jeśli zechcesz skon­tak­to­wać się z pra­cow­ni­kami tej ostat­niej, twoja wia­do­mość dotrze tam po 20 minu­tach i będziesz musiał cze­kać kolejne 20 minut, żeby otrzy­mać odpo­wiedź, czyli nie możesz liczyć na żadne wska­zówki w cza­sie rze­czy­wi­stym. Masz zły dzień? Nie możesz zadzwo­nić i wziąć wol­nego z powodu cho­roby ani wybrać się na spa­cer. Ty i człon­ko­wie two­jego zespołu będzie­cie pra­co­wać i żyć tuż przy sobie dzień w dzień przez lata. Co sądzisz o roli członka tego zespołu?

Z takimi warun­kami będzie musiała zmie­rzyć się załoga uczest­ni­cząca w dłu­go­trwa­łej eks­plo­ra­cji kosmosu pod­czas przy­szłej misji. Łatwo dostrzec pro­blemy w pracy zespo­ło­wej wią­żące się z takim przed­się­wzię­ciem, dla­tego NASA zaan­ga­żo­wała nas i wielu innych naukow­ców do badań mają­cych jej pomóc wybrać do tej misji astro­nau­tów, któ­rzy będą dobrymi człon­kami zespołu, stwo­rzyć załogę o odpo­wied­niej kom­bi­na­cji kom­pe­ten­cji oraz przy­go­to­wać ten zespół do zno­sze­nia cięż­kich warun­ków, a naj­le­piej do dobrego funk­cjo­no­wa­nia w takich oko­licz­no­ściach.

Podróż w prze­strzeń kosmiczną jest w pracy zespo­ło­wej eks­tre­mal­nym wyzwa­niem. To jakieś 98 punk­tów na stu­punk­to­wej skali trud­no­ści. Zapewne wasz zespół, podob­nie jak więk­szość zespo­łów, nie ma do czy­nie­nia z tak wyma­ga­ją­cymi warun­kami. Ale i tak nie jest łatwo być człon­kiem zespołu. Wszyst­kie zespoły napo­ty­kają pro­blemy, nawet „zwy­kłe” zespoły pro­jek­towe. Praca zespo­łowa i współ­dzia­ła­nie są trudne1. Jeśli już od jakie­goś czasu pra­cu­jesz zawo­dowo, nie­mal na pewno mia­łeś oka­zję być człon­kiem zespołu bory­ka­ją­cego się z trud­no­ściami. Wbrew sło­wom pio­senki z filmu Lego: Przy­goda nie zawsze „wszystko w dechę jest, gdy dru­żynę swą masz”. Praca w złym zespole bywa bole­snym doświad­cze­niem.

NAUKA O PRACY ZESPO­ŁO­WEJ:
SIE­DEM GŁÓW­NYCH CZYN­NI­KÓW USPRAW­NIA­JĄ­CYCH WSPÓŁ­PRACĘ

Napi­sa­li­śmy tę książkę, żeby tobie i twoim kole­gom pomóc w podej­mo­wa­niu roz­sąd­nych, opar­tych na nauko­wych dowo­dach decy­zji, które zaowo­cują dobrą współ­pracą człon­ków waszych zespo­łów i dosko­na­łymi rezul­ta­tami. Poznasz wyniki badań nauko­wych doty­czą­cych pracy zespo­ło­wej oraz prak­tyczne spo­soby ich zasto­so­wa­nia, tak żeby stać się sku­tecz­nym lide­rem zespołu, jego świet­nym człon­kiem, wspie­ra­ją­cym go mene­dże­rem lub wpły­wo­wym kon­sul­tan­tem.

Jeste­śmy psy­cho­lo­gami pracy (a Edu­ardo rów­nież ergo­no­mi­stą), a zespoły, z któ­rymi mie­li­śmy do czy­nie­nia w minio­nych mniej wię­cej trzy­dzie­stu latach – współ­pra­cu­jąc z nimi, dora­dza­jąc im lub je bada­jąc – funk­cjo­no­wały w naj­roz­ma­it­szych śro­do­wi­skach. Nie­które z nich, jak astro­nauci, załogi plat­form wiert­ni­czych na Morzu Pół­noc­nym, stra­żacy-skocz­ko­wie spa­do­chro­nowi (ska­czą na objęte poża­rem dzi­kie tereny) lub zespoły bojowe, dzia­łają w nie­bez­piecz­nych warun­kach. W pracy innych, na przy­kład zespo­łów medycz­nych lub lot­nic­twa woj­sko­wego, błędy mogą kosz­to­wać ludz­kie życie. Jesz­cze inne dzia­łają w śro­do­wi­sku fir­mo­wym. Są to mię­dzy innymi zarządy spółek, zespoły kie­row­ni­cze oraz sprze­da­żowe, pro­duk­cyjne, finan­sowe i pro­jek­towe. W dal­szej czę­ści książki opo­wiemy o naszych doświad­cze­niach z niektó­rymi z nich.

W cza­sie, gdy współ­pra­co­wa­li­śmy z zespo­łami i je bada­li­śmy, inni naukowcy też nie próż­no­wali. W rezul­ta­cie dys­po­nu­jemy teraz obszer­nymi i stale rosną­cymi zaso­bami wyni­ków badań empi­rycz­nych, w dużej mie­rze prze­pro­wa­dza­nych przez beha­wio­ry­stów. Sta­ran­nie prze­ana­li­zo­wa­li­śmy lite­ra­turę naukową z tej dzie­dziny oraz wła­sne doświad­cze­nia, szu­ka­jąc powta­rza­ją­cych się wzor­ców w tym, co naprawdę wpływa na zwięk­sze­nie efek­tyw­no­ści zespołu. Odkry­li­śmy sie­dem czyn­ni­ków, które mają klu­czowe zna­cze­nie. W tym roz­dziale przed­sta­wimy ich ogólny prze­gląd, a w dal­szych szcze­gó­łowe omó­wie­nia wraz z prak­tycz­nymi wska­zów­kami i narzę­dziami. Naj­pierw jed­nak uści­ślijmy, co rozu­miemy przez „sku­teczny zespół” i zespół w ogóle.

Zespół defi­niu­jemy jako:

 co naj­mniej dwie osoby,

 które współ­dzia­łają ze sobą

 w sytu­acjach, gdy przy­naj­mniej nie­któ­rzy człon­ko­wie muszą pole­gać na innych choćby od czasu do czasu,

 mając wspólne (przy­naj­mniej czę­ściowo) poczu­cie celu, i które

 są postrze­gane przez innych lub przez sie­bie jako jed­nostka (tzn. część tego, co robią, można w uza­sad­niony spo­sób przy­pi­sać im jako jed­no­stce).

Grupa osób pra­cu­ją­cych ze sobą w tym samym pomiesz­cze­niu nie­ko­niecz­nie musi być zespo­łem. Nie wystar­czą to samo miej­sce pracy ani wyko­ny­wa­nie podob­nych zadań. Z dru­giej strony zespół nie musi też być ści­śle zde­fi­nio­waną jed­nostką z wyraź­nie przy­pi­sa­nymi rolami, sta­łymi człon­kami i jed­nym celem cał­ko­wi­cie wspól­nym dla wszyst­kich. W śro­do­wi­skach orga­ni­za­cyj­nych więk­szość „zespo­łów” nie jest tak jasno okre­ślona, ale mimo to speł­niają kry­te­ria powyż­szej defi­ni­cji.

Wyznacz­ni­kami sku­tecz­nego zespołu są kon­se­kwent­nie dobre wyniki, odpor­ność zespo­łowa i wital­ność. Nie uznamy za szcze­gól­nie efek­tywny zespołu, który bez­tro­sko trwoni swoje zasoby i wydaje wszyst­kie „żetony” na osią­gnię­cie krót­ko­ter­mi­no­wego celu, pod­ko­pu­jąc swoje przy­szłe moż­li­wo­ści i wyniki. Nie jest nim rów­nież taki zespół, który osiąga dobre wyniki, gdy sprzy­jają mu oko­licz­no­ści, ale zała­muje się w trud­nej sytu­acji, lub któ­remu ogrom­nie dużo czasu zabiera powrót do nor­mal­nego stanu po nega­tyw­nych doświad­cze­niach. Na miano sku­tecz­nego nie zasłu­guje także zespół dopro­wa­dza­jący do wypa­le­nia swo­ich człon­ków, a w rezul­ta­cie pozba­wia­jący się wital­no­ści nie­zbęd­nej, by móc się adap­to­wać, wytrwać i znaj­do­wać nowa­tor­skie roz­wią­za­nia w dro­dze do celu. Krót­ko­fa­lowe wyniki nie są dobrym wskaź­ni­kiem sku­tecz­no­ści zespołu.

Nam zależy na usta­le­niu, co umoż­li­wia zespo­łom osią­ga­nie wyso­kiej sku­tecz­no­ści, a nie tylko odno­sze­nie doraź­nych suk­ce­sów lub uzy­ski­wa­nie dobrych wyni­ków wyłącz­nie w korzyst­nej sytu­acji.

Zgod­nie z naszą defi­ni­cją na sku­tecz­ność zespołu skła­dają się trzy ele­menty:

 nie­zmien­nie dobre wyniki – dłu­go­trwałe uzy­ski­wa­nie dobrych rezul­ta­tów;

 odpor­ność zespo­łowa – radze­nie sobie z pro­ble­mami i szyb­kie pod­no­sze­nie się po doświad­cze­niu trud­nych sytu­acji;

 wital­ność – utrzy­my­wa­nie ener­gii, zapału i zaso­bów potrzeb­nych do odno­sze­nia suk­ce­sów w przy­szło­ści.

SIE­DEM CZYN­NI­KÓW ZWIĘK­SZA­JĄ­CYCH SKU­TECZ­NOŚĆ ZESPOŁU

Co w rze­czy­wi­sto­ści sprzyja sku­tecz­nemu dzia­ła­niu zespołu? Jest sie­dem waż­nych czyn­ni­ków, które powta­rzają się w roz­ma­itych bada­niach. Cza­sem jeden może być istot­niej­szy niż inny, ale wszyst­kie odgry­wają rolę w osią­ga­niu suk­ce­sów przez nie­mal każdy zespół. Wymie­niono je w tabeli 1.1 wraz z pod­sta­wo­wym dla każ­dego z nich pyta­niem.


Tabela 1.1. Klu­czowe pyta­nia doty­czące sied­miu czyn­ni­ków zwięk­sza­ją­cych sku­tecz­ność zespołu
Czyn­nik Klu­czowe pyta­nie
1. Moż­li­wo­ści Czy mamy wła­ści­wych ludzi pre­zen­tu­ją­cych wła­ściwą kom­bi­na­cję wie­dzy, umie­jęt­no­ści i innych cech?
2. Współ­dzia­ła­nie Czy człon­ko­wie mają wła­ściwe prze­ko­na­nia i nasta­wie­nie doty­czące zespołu?
3. Koor­dy­na­cja Czy człon­ko­wie pre­zen­tują zacho­wa­nia zespo­łowe nie­zbędne dla odnie­sie­nia wspól­nego suk­cesu?
4. Komu­ni­ka­cja Czy człon­ko­wie sku­tecz­nie poro­zu­mie­wają się mię­dzy sobą i z oso­bami spoza zespołu?
5. Zro­zu­mie­nie Czy człon­ko­wie zespołu tak samo rozu­mieją pod­sta­wowe kwe­stie, takie jak prio­ry­tety, role i wizję?
6. Coaching Czy lider i/lub człon­ko­wie zespołu pre­zen­tują nie­zbędne zacho­wa­nia przy­wód­cze?
7. Warunki Czy śro­do­wi­sko, w jakim funk­cjo­nuje zespół, jest korzystne dla sku­tecz­nego współ­dzia­ła­nia (np. dosta­teczne zasoby, kul­tura zapew­nia­jąca wspar­cie)?

Moż­li­wo­ści odno­szą się do indy­wi­du­al­nych i wspól­nych kom­pe­ten­cji zespołu. Czy zespół ma wie­dzę, umie­jęt­no­ści, oso­bo­wość i inne cechy oso­bi­ste nie­zbędne do wyko­ny­wa­nia zadań, prze­zwy­cię­ża­nia prze­szkód i odpo­wied­niego dosto­so­wy­wa­nia się, tak żeby kon­se­kwent­nie uzy­ski­wać wyso­kie wyniki? Cza­sem można prze­wi­dzieć, jak dobrze zespół będzie sobie radził, dzięki ana­li­zie jego śred­nich moż­li­wo­ści w zakre­sie klu­czo­wego czyn­nika. W innych sytu­acjach naj­lep­szym wskaź­ni­kiem mogą być moż­li­wo­ści naj­sil­niej­szego lub naj­słab­szego członka albo to, czy w zespole są dwie osoby, któ­rym moż­li­wo­ści pozwa­lają wyko­nać bar­dzo ważne zada­nie.

 

Z roz­działu czwar­tego dowiesz się, co na temat moż­li­wo­ści mówią wyniki badań. Poznasz pięć pod­sta­wo­wych umie­jęt­no­ści i cztery cechy oso­bi­ste korzyst­nie wpły­wa­jące na pracę zespo­łową oraz trzy tok­syczne cechy, któ­rych lepiej uni­kać.

W kwe­stii moż­li­wo­ści cho­dzi o to, żeby zespół miał dosta­teczną siłę. Jeśli bra­kuje mu klu­czo­wych kom­pe­ten­cji, trudno mu będzie z powo­dze­niem wyko­ny­wać zada­nia.

Współ­dzia­ła­nie jest zwią­zane z prze­ko­na­niami i nasta­wie­niem, które poszcze­gólne osoby codzien­nie wno­szą do zespołu. Co sądzą o tym zespole i jego człon­kach? Czy uwa­żają, że zespół może odnieść suk­ces? Czy ufają sobie nawza­jem? Czy sądzą, że mogą być „auten­tyczne” w obec­no­ści innych człon­ków zespołu? Czy są oddane zespo­łowi i pracy, którą wyko­nują?

Osoby przy­cho­dzące do zespołu mają na temat takiego współ­dzia­ła­nia ogólny pogląd ukształ­to­wany przez wcze­śniej­sze doświad­cze­nia oraz ich oso­bo­wość i skłon­no­ści. Z cza­sem lepiej poznają nowy zespół i wyra­biają sobie okre­ślone prze­ko­na­nia na temat jego poszcze­gól­nych człon­ków i jed­nostki jako cało­ści. Wszystko to wpływa na ich chęć anga­żo­wa­nia się w zacho­wa­nia zespo­łowe. Jak się prze­ko­namy, z badań wynika, że nasta­wie­nie się liczy. Na przy­kład, gdy więk­szość człon­ków wie­rzy w powo­dze­nie reali­zo­wa­nego przez nich przed­się­wzię­cia, zwięk­sza się wydaj­ność zespołu.

W nie­któ­rych przy­pad­kach wystar­czy, żeby człon­ko­wie byli wobec sie­bie uprzejmi i nie wcho­dzili sobie w drogę – ale nawet to wymaga okre­ślo­nego nasta­wie­nia. W innych nie­zbędna jest ści­ślej­sza koope­ra­cja, a człon­ko­wie zespołu muszą być chętni dać z sie­bie wszystko i dzia­łać wspól­nie.

Z roz­działu pią­tego dowiesz się, co wyka­zują bada­nia na temat czte­rech waż­nych przy współ­dzia­ła­niu prze­ko­nań – zaufa­nia, bez­pie­czeń­stwa psy­chicz­nego, wspól­nej sku­tecz­no­ści i spój­no­ści – oraz jak można je stwo­rzyć.

We współ­dzia­ła­niu cho­dzi o nasta­wie­nie – prze­ko­na­nia na temat człon­ków mojego zespołu i zespołu jako cało­ści.

Koor­dy­na­cja jest istotą pracy zespo­ło­wej i odnosi się do dzia­łań, które zespół musi reali­zo­wać, żeby osią­gać wysoką sku­tecz­ność. Kon­kretne zacho­wa­nia mogą być inne dla róż­nych zespo­łów, a nawet sytu­acji, ale w nie­mal wszyst­kich zespo­łach konieczne jest zacho­wy­wa­nie świa­do­mo­ści sytu­acyj­nej, zastę­po­wa­nie się nawza­jem, adap­ta­cja i zarzą­dza­nie emo­cjami.

Nie­które zespoły mają trud­no­ści, bo nie wie­dzą, jakie zacho­wa­nia zespo­łowe powinny prze­ja­wiać. Weźmy choćby pro­sty przy­kład zespołu kie­row­nic­twa wyż­szego szcze­bla. Jeśli któ­ryś z człon­ków nie może uczest­ni­czyć w zebra­niu, kto go poin­for­muje, co usta­lono? Czy zespół ma świa­do­mość, że ktoś powi­nien zastą­pić nie­obecną osobę? Poza tym zna­jo­mość nie­zbęd­nych zacho­wań to tylko część rów­na­nia, bo naj­waż­niej­sze jest to, czy człon­ko­wie zespołu stale je sto­sują.

Z roz­działu szó­stego dowiesz się, co bada­nia mówią na temat czte­rech zacho­wań naj­waż­niej­szych dla koor­dy­na­cji oraz trzech rze­czy, które sku­teczne zespoły moni­to­rują.

W koor­dy­na­cji cho­dzi o zacho­wa­nie – człon­ko­wie zespołu muszą prze­ja­wiać odpo­wied­nie zacho­wa­nia zespo­łowe. Cho­dzi o dzia­ła­nie, nie o postawy i nasta­wie­nie.

Komu­ni­ka­cja odnosi się do wymiany infor­ma­cji w zespole, a także z oso­bami i gru­pami spoza niego. Nie cho­dzi tu tylko o zwy­kłe roz­ma­wia­nie ze sobą i nie zawsze wię­cej ozna­cza w tym przy­padku lepiej. Spo­sób poro­zu­mie­wa­nia się zespołu wpływa jed­nak na jego efek­tyw­ność, a zła komu­ni­ka­cja może go ska­zać na nie­po­wo­dze­nie. Pra­wi­dłowa komu­ni­ka­cja jest nie­zbędna, by wszy­scy człon­ko­wie zespołu mieli potrzebne im infor­ma­cje oraz świa­do­mość bie­żą­cej sytu­acji. Jed­no­cze­śnie bar­dzo istotne są metody komu­ni­ka­cji z oto­cze­niem – na przy­kład part­ne­rami, spon­so­rami i klien­tami – bo wpły­wają na jakość wza­jem­nych rela­cji. Dla­tego w roz­dziale o komu­ni­ka­cji oma­wiamy dokład­niej „posze­rza­nie gra­nic”, czyli utrzy­my­wa­nie rela­cji z głów­nymi inte­re­sa­riu­szami.

Z roz­działu siód­mego dowiesz się, co bada­nia mówią o zna­cze­niu prze­ka­zy­wa­nia jed­no­znacz­nych infor­ma­cji i komu­ni­ka­cji w cyklu domknię­tym, a także o wyczu­le­niu na naj­więk­sze prze­szkody w poro­zu­mie­wa­niu się.

W komu­ni­ka­cji cho­dzi o wymianę infor­ma­cji – w celu wyko­na­nia zada­nia dbaj o dobrą orien­ta­cję w sytu­acji i dobre rela­cje wewnątrz zespołu, a także o jego kon­takty z oto­cze­niem.

Zro­zu­mie­nie doty­czy tego, w jakim stop­niu klu­czowe czyn­niki są rozu­miane przez cały zespół lub przy­naj­mniej przez uzu­peł­nia­ją­cych się nawza­jem człon­ków. W tej książce nie mówimy o indy­wi­du­al­nych poglą­dach, tylko o zro­zu­mie­niu istoty rze­czy przez cały zespół. Gdy­by­śmy poroz­ma­wiali z każ­dym człon­kiem two­jego zespołu osobno, co powie­dzie­liby oni o wspól­nych prio­ry­te­tach? A o tym, kto jest odpo­wie­dzialny za kon­kretne zada­nia lub kto musi podej­mo­wać okre­ślone decy­zje?

Kiedy człon­ko­wie zespołu mają sprzeczne lub nie­uzgod­nione poglądy, jeśli cho­dzi o prio­ry­tety, role lub radze­nie sobie z pew­nymi sytu­acjami, może to nega­tyw­nie wpły­wać na jego zdol­ność do koor­dy­na­cji i sku­tecz­nego dzia­ła­nia. I odwrot­nie, kiedy zespół ma, jak to nazy­wają psy­cho­lo­dzy, „wspólne modele men­talne”, czę­sto owo­cuje to lep­szymi wyni­kami. Kwe­stię zro­zu­mie­nia można też sobie przed­sta­wić jako pyta­nie o to, czy wszy­scy człon­ko­wie zespołu „myślą w taki sam spo­sób”.

Z roz­działu ósmego dowiesz się, co bada­nia mówią na temat ośmiu rodza­jów wspól­nego rozu­mie­nia, a także poznasz pyta­nia, na które wszy­scy człon­ko­wie two­jego zespołu powinni podob­nie odpo­wia­dać.

W zro­zu­mie­niu cho­dzi o wspólną świa­do­mość i poj­mo­wa­nie – na przy­kład w kwe­stii prio­ry­te­tów, ról, sytu­acji i ocze­ki­wań.

Warunki odno­szą się do kon­tek­stu, w któ­rym działa zespół. Żaden zespół nie funk­cjo­nuje w próżni, a śro­do­wi­sko może zwięk­szać lub zmniej­szać jego efek­tyw­ność. Taki wpływ wywie­rają zarówno warunki lokalne, na przy­kład dostęp­ność zaso­bów, poziom auto­no­mii, śro­do­wi­sko pracy i dostępny czas, jak i szer­sza sytu­acja, sprzy­ja­jąca pracy zespo­ło­wej lub ją ogra­ni­cza­jąca. Na przy­kład poli­tyka i prak­tyki firmy, w tym zarzą­dza­nie wyni­kami i sys­tem wyna­gra­dza­nia, stwa­rzają okre­ślone ocze­ki­wa­nia wobec pracy zespo­ło­wej. Duże zna­cze­nie ma też atmos­fera. Czy jest to orga­ni­za­cja, w któ­rej ludzie czują, że mogą swo­bod­nie wyra­żać swoje zda­nie? Czy wyż­sze kie­row­nic­two wspiera zespół?

Cza­sem wska­zówki w tym zakre­sie są wyraźne. Na przy­kład zespół pro­jek­towy, któ­remu nie zapew­niono wystar­cza­ją­cych zaso­bów, szybko się zorien­tuje, że ich pro­jekt nie ma wiel­kiego zna­cze­nia. Ale cza­sem należy szu­kać sub­tel­niej­szych oznak. Kto awan­suje w danej orga­ni­za­cji? Gra­cze zespo­łowi? Ego­iści, jeśli uzy­skują dobre wyniki? Z wszyst­kich warun­ków ota­cza­ją­cych zespół płyną sygnały, czy orga­ni­za­cja zachęca do koor­dy­na­cji, akcep­tuje ją czy też do niej zraża. Dla­tego tak ważne jest baczne moni­to­ro­wa­nie śro­do­wi­ska i tam, gdzie to moż­liwe, podej­mo­wa­nie dzia­łań, które pomogą zespo­łowi odnieść suk­ces – a przy­naj­mniej pozwolą usu­nąć oczy­wi­ste prze­szkody.

Z roz­działu dzie­wią­tego dowiesz się, co bada­nia mówią o sze­ściu klu­czo­wych warun­kach orga­ni­za­cyj­nych, trzech naj­waż­niej­szych warun­kach zwią­za­nych z kie­row­nic­twem wyż­szego szcze­bla i czte­rech spe­cy­ficz­nych dla zespołu warun­kach lokal­nych, które wywie­rają ogromny wpływ na jego sku­tecz­ność.

Warunki to śro­do­wi­sko orga­ni­za­cyjne, w jakim osa­dzony jest zespół – i wysy­łają one sygnały wspie­ra­jące lub hamu­jące pracę zespo­łową i dobre wyniki

Coaching odnosi się do przy­wódz­twa, które nie­wąt­pli­wie ma zna­cze­nie, jako że dobry lider może pomóc zespo­łowi bar­dziej sku­tecz­nie dzia­łać. Z kolei zły przy­wódca, jak zaświad­czy każdy, kto z kimś takim pra­co­wał, może nie tylko two­rzyć poważne prze­szkody dla zespołu, ale też spra­wić, że praca w nim będzie bar­dzo nie­przy­jem­nym doświad­cze­niem (co będzie rzu­to­wało na przy­szłe poglądy doty­czące pracy zespo­ło­wej!). Dla­tego warto zro­zu­mieć, jakie zacho­wa­nia prze­ja­wiają sku­teczni lide­rzy i jakie funk­cje peł­nią, na przy­kład dora­dzają i mobi­li­zują zespół do cią­głego ucze­nia się.

Przy­wódz­two nie jest jed­nak zare­zer­wo­wane tylko dla lide­rów. Coraz czę­ściej się zda­rza, że człon­ko­wie zespo­łów muszą zro­bić krok naprzód i zacząć peł­nić pewne przy­wód­cze funk­cje, co bada­cze nazy­wają „współ­dzie­lo­nym przy­wódz­twem”. Nie cho­dzi tu jed­nak o wyzna­cza­nie dodat­ko­wych lide­rów, tylko o bar­dziej nie­for­malne postę­po­wa­nie. Od pew­nego czasu struk­tury orga­ni­za­cyjne znacz­nie się spłasz­czają i mene­dże­rom pod­le­gają więk­sze grupy pra­cow­ni­ków. W rezul­ta­cie trudno im widzieć wszystko i zawsze słu­żyć infor­ma­cją zwrotną lub pomocą wszyst­kim człon­kom zespołu – dla­tego potrzebny jest pewien udział wspól­nego przy­wódz­twa.