Czytaj książkę: «Аналитика систем деятельности», strona 3

При аналитическом (рефлексивном) обнаружении такой ситуации управленец должен не только разработать нормы взаимодействия звеньев на основании общих целей, не только довести эти нормы до сведения исполнителей и обеспечить их понимание, но и контрольно-коррекционными действиями обеспечить адаптацию исполнителей к новым нормативным реалиям. Кроме этого, и сам управленец должен подстроиться (самоскорректироваться) под новые требования к управленческому воздействию. Иного пути нет.

Вариант 9.2 (схемы 9) возможен при попустительском отношении к нормативному предписанию характера взаимодействия между управленцем и исполнителями. Поскольку отношения нормативно не закреплены, постольку возникает "почва" для произвола, и взаимодействия "оформляются" стихийно, создавая те или иные перегибы (варианты 9.2.1; 9.2.2 и 9.2.3).

В рамках варианта 9.2.1 "оформляется" открытое или скрытое противостояние исполнительской системы управленцу. Это возможно в случае потери (по каким-то причинам) доверия к прежнему управленцу со стороны исполнителей или прихода нового управленца, компетентность которого вызывает сомнения (как, например, в случае с молодым специалистом). Понятно, что такая позиционная связь очень деструктивна для деятельности и требует снятия противодеятельности, через внедрение деятельностно оправданных конструктивных отношений.

В вариации 9.2.2 отражен редкий случай скрытого подчинения управленца исполнительской системе. Как мы уже отмечали выше, управленец совмещает в своей деятельности "властные" и "обслуживающие" функции. Данный вариант сводит всю целостность управления к обслуживанию, со всеми вытекающими последствиями. Противоположным этому является вариант 9.2.3, в котором управленец, сохраняя свои властные полномочия, переводит исполнительскую систему на полное самообслуживание. В этом случае, он отказывается от какой бы то ни было помощи исполнителям, требуя результаты.

Итак, мы рассмотрели "чистые типы" деструкций в деятельности. Естественно, более сложным является анализ, в котором данные типы синтезируются в зависимости от изучаемой ситуации. Но к такому анализу лучше приступать после приобретения навыков анализа практических ситуаций с опорой на "чистые типы".

Глава 4.      Анализ организационной структуры системы деятельности

Общие принципы анализа оргструктуры организации

Задача построения оптимальной организационной структуры (далее по тексту – оргструктура) предприятия очень важна и чрезвычайно ответственна. Ее значение вообще трудно переоценить, особенно если принять во внимание то обстоятельство, что конструкция оргструктуры фирмы влияет на эффективность деятельности фирмы по всем без исключения конкретным направлениям работы. Сложность этого вопроса заключается в невозможности сформировать некую универсальную оргструктуру, способную сохранять свою адекватность во все времена и при любых внешних условиях.

В этом вопросе нет панацеи. Но отсутствие панацеи не означает отсутствие общих принципов, которым должна соответствовать любая уникальная оргструктура. Они есть. И более того, игнорирование этих принципов в построении и поддержании оргструктуры, как красноречиво свидетельствует практика, не проходит безнаказанно. Срывы мероприятий, разбалансированное взаимодействие структурных единиц фирмы, конфликты между работниками, крайняя физическая перегруженность отдельных сотрудников, дисбаланс между полномочиями и ответственностью специалистов, организационный хаос, отсутствие условий для самостоятельных оперативных действий нижних подразделений фирмы и т.п. – вот далеко не полный список возможных следствий неправильной оргструктуры фирмы.

Формирование оргструктуры фирмы и ее анализ может осуществляться стихийно или организованно. Управленцы, склонные к стихийному анализу оргструктуры, ссылаются, как правило, на свой богатый опыт и/или на свою утонченную интуицию. Однако такие управленцы забывают о том, что не всякий "вчерашний опыт" можно забрать с собой "в будущее", и те, кто абсолютизирует свой опыт, обычно обманывают как свои, так и чужие ожидания.

Другая категория управленцев упорно ищет устойчивые опоры в деле формирования и анализа оргструктуры. Только такие управленцы, по большому счету, и нуждаются в строгих теоретических критериях и жестких основаниях в данной аналитической работе. Тем более, что построение и анализ организационной структуры фирмы – чрезвычайно ответственная управленческая работа, поскольку конструкция оргструктуры фирмы влияет на эффективность деятельности фирмы по всем без исключения конкретным направлениям работы, т.к. механизм всегда предопределяет характер процессов. Сложность построения оргструктуры заключается, в частности, в невозможности сформировать некую универсальную оргструктуру раз и навсегда. Несмотря на это, существуют общие принципы, которым должна соответствовать любая уникальная оргструктура. И более того: игнорирование этих принципов в построении и поддержании оргструктуры, как свидетельствует практика, не проходит безнаказанно.

Традиционно, в менеджменте разговор об оргструктуре начинается (особенно в западном менеджменте) с определения различий между функционально-линейной, функционально-штабной, матричной, дивизиональной и т.п. структурами управления. Не умаляя значимости данных "различений", мы все же считаем, что начинать анализ и конструирование оргструктур необходимо с более общих принципов. Частично такой подход реализовали Виханский О.С. и Наумов А.И., которые ввели следующие элементы проектирования компании⁶:

разделение труда и специализация;

департаментизация и кооперация;

связи между частями и координация;

масштаб управляемости и контроля;

иерархия компании и ее звенность;

распределение прав и ответственности;

централизация и децентрализация;

дифференциация и интеграция.

Однако, на наш взгляд, для правильного оперирования данными и подобными элементами предприятия, необходимо осуществить принципиальный анализ компании как целого ("нечто"), помещенного в некую окружающую среду⁷. Приведем основные принципы структурации фирмы.

Большое значение для анализа оптимальности структуры предприятия играют категориальные пары "Внешнее – Внутреннее" и "Статика – Динамика". Рассмотрим эти категории в соотнесении с компанией и ее структурой.

Категориальная пара "Внешнее-Внутреннее". Первое требование, предъявляемое этой категориальной парой – наличие функциональной границы, отделяющей внутреннюю жизнь предприятия от жизни внешней среды. Это означает, что внутри компании должен быть иной тип бытия по отношению к внешнему окружению, т.е. должны быть дополнительные нормы, правила и т.п., накладывающие ограничения на поведение человека внутри предприятия, кроме правил, присущих внешней для компании среде. Так, на любом предприятии сохраняются культурные нормы социальной жизни, но при этом вводятся нормы деятельности в соответствии со спецификой работы компании.

Однако из наличия строгой границы между предприятием и "иным" вовсе не следует изолированность предприятия относительно внешних условий. (Без взаимовыгодной связи с внешним не может существовать ничто живое, и предприятие как организованность – не исключение). Внутреннее устройство и требования на предприятии не должны входить в противоречие с внешней средой. Например, если внутри предприятия установлены правила жизни, "стирающие" более общие социокультурные нормы (правила внешнего), то в этом случае будут стабильно воспроизводиться внутренние напряжения в компании теми людьми, для которых социокультурные нормы имеют непреходящую ценность. "Внутреннее" предприятия и оргструктура как его важнейший элемент должны быть соотнесены с особенностями внешних условий: с социокультурными нормами, с правовыми рамками, с состоянием рынка, со стоимостью трудовых ресурсов и пр. Назовем это требование принципом соответствия внешними условиям различного характера. Несоблюдение данного принципа по отношению к оргструктуре фирмы приводит к неоправданной внутренней напряженности и неоптимальному взаимодействию с внешними для оргструктуры объектами. Длительное несоответствие этому принципу рано или поздно приводит к развалу (гибели) предприятия.

Категориальная пара "Статика-Динамика". На конструкцию оргструктуры существенное влияние оказывает фактор динамичности или статичности внешних условий. Подчеркнем, что статичность внешних условий может быть лишь относительной. (Ведь даже так называемая "эпоха застоя", эталон стабильности, окажется не столь статична при более пристальном ее рассмотрении). Динамичность внешнего мира можно считать его атрибутивной характеристикой. Однако даже в легко заметной эволюционной динамике рынка есть, не для всех заметная, статика – незыблемость и неизменность объективных рыночных и производственных законов. Следовательно, чем больше объективных знаний о природе вещей у аналитика, тем в меньшей степени для него предстает динамичная изменчивость внешнего мира.

По отношению к предприятию, производящему какую-либо продукцию, статичным во внешней среде выступает тип заказа на эту продукцию, при всей изменчивости внешних характеристик продукции (внешний дизайн, дополнительные функции товара, характеристики мощности, тяжести, размера и т.п.). Причем для рыночной фирмы внешняя ситуация тем изменчивей, чем выше конкурентная борьба на рынке производимой продукции, и чем более переменен спрос. Именно эти обстоятельства заставляют руководство фирмы самому с опережением идти на модификацию производимой продукции, как бы опережая рост и динамику требований потребителя и тем самым получая преимущества перед конкурентами. Отметим, что в данном случае мы ведем речь уже о внутренней динамичности компании, направленной на повышение своей адекватности по отношению к внешней динамике, за счет ее прогнозирования.

Таким образом, к внутренней статике предприятия мы относим миссию компании, систему устойчивых и малоизменяемых (наиболее общих) норм, правил, установок корпоративной культуры, сложившиеся корпоративные традиции и, конечно же, – базовые элементы организационной структуры. Будучи несомненным элементом статики предприятия, оргструктура не должна быть "заморожена" в каком-то своем виде. Она должна иметь потенциал изменения при принципиальных "подвижках" внешней среды, а следовательно, обладать своей потенциальной динамикой перестройки. Если оргструктура не будет восприимчива к изменениям внешних условий, то она будет терять свою соотнесенность с внешним, что, как правило, приводит к упущенным выгодам и, далее, к кризису. Таким образом, оргструктура предприятия должна быть достаточно чувствительной к быстрым и принципиальным изменениям внешней ситуации. Это принцип чувствительности к внешней динамике⁸. Попутно отметим, что если оргструктура создается не под реализацию уникального заказа, а под принципиальный тип заказа, то такую структуру нет необходимости менять при получении предприятием каждого нового заказа. Такое построение оргструктуры позволяет избежать ее чрезмерной и неоправданной динамичности, создавая некоторый устойчивый оргструктурный каркас, остающийся неизменным при различных заказах одного типа.

Кроме чувствительности восприятия внешних сигналов, должны быть организованы внутренние процессы понимания воздействия, выработки проекта реагирования и само реагирование. В свою очередь, принцип организованности внутренних процессов включает в себя свою статику и динамику. Разумная динамика предполагает логичность протекающих в компании процессов. Статика процессов заключается в наличии некоторых устойчивых форм и общих алгоритмов, неизменных при всем разнообразии задач, решаемых компанией. Например, функциональная структура какого-либо отдела может быть неизменной при решении отделом различных заданий, относящихся к его кругу задач и полномочиям. Так мы приходим к еще одному важному принципу – принципу внутренней устойчивости оргструктуры.

Другими словами, можно констатировать еще два очень важных принципа оргструктуры: принцип способствования организованности внутренних процессов и принцип способствования адекватности внешнего реагирования (действия).

Итак, сворачивая в формулу вышеизложенное, получаем в наиболее общем виде три наиболее общих принципа оптимальной структуры (см. сх. 1):

– "Чувствительность к "внешнему" импульсу (воздействию) (1);

– Внутренняя организованность внутренних процессов, связанных с внешним импульсом (воздействием) (2);

– Адекватность внешнего реагирования (3).

1. Чувствительность к внешнему импульсу (воздействию)

Важной характеристикой восприятия компанией внешних воздействий выступает пара "повышенная чувствительность пониженная чувствительность". В данном случае мы имеем ввиду две крайности, одинаково вредные для предприятия. Повышенная чувствительность к внешнему создает излишнюю нервозность, суетность, неоправданные переживания и т.п. относительно мелких, несущественных проявлений внешней среды. На оргструктуре такая тенденция может отражаться частыми и неоправданными изменениями по незначительным поводам. Другая крайность – пониженная чувствительность – чревата игнорированием значимых для компании изменений внешних условий. Например, в течение периода перехода нашей экономики с плановой на рыночную многие предприятия "старой закалки" долгое время сохраняли прежние формы оргструктуры, что на порядок снижало эффективность их деятельности, приводя их к банкротству.