Czytaj książkę: «Lógicas y modelos de decisión y acción organizacional»
Lógicas y Modelos de Decisión
y Acción Organizacional
Tirso Suárez Núñez
© Tirso Suárez Núñez
© Lógicas y Modelos de Decisión y Acción Organizacional
Septiembre 2021
ISBN ePub: 978-84-685-6108-0
Editado por Bubok Publishing S.L.
equipo@bubok.com
Tel: 912904490
C/Vizcaya, 6
28045 Madrid
Reservados todos los derechos. Salvo excepción prevista por la ley, no se permite la reproducción total o parcial de esta obra, ni su incorporación a un sistema informático, ni su transmisión en cualquier forma o por cualquier medio (electrónico, mecánico, fotocopia, grabación u otros) sin autorización previa y por escrito de los titulares del copyright. La infracción de dichos derechos conlleva sanciones legales y puede constituir un delito contra la propiedad intelectual.
Diríjase a CEDRO (Centro Español de Derechos Reprográficos) si necesita fotocopiar o escanear algún fragmento de esta obra (www.conlicencia.com; 91 702 19 70 / 93 272 04 47).
Índice
Prologo
Introducción
1. La decisión y la acción basadas en la razón
La acción y la decisión
El discreto encanto de la decisión
El cultivo de la razón
Etapa clásica
Etapa moderna
El racionalismo y sus consecuencias
Homo economicus: hombre acertado
El tecnócrata
Humanismo, inteligencia y razón renovada
El Humanismo y su evolución
Múltiples inteligencias
La racionalidad renovada
La decisión racional pura: la institucionalización del modelo y su revisión
La institucionalización
Modelo racional puro
Revisión del modelo racional puro
Conclusiones
2. La Decisión y la Gestión de las Organizaciones
La organización y la toma de decisiones
Dirigir es decidir
El discurso estratégico
El estilo heroico de dirigir y la formación de directivos
El directivo plural
El ordenador y la toma de decisiones
Conclusiones
3. Modelos de racionalidad limitada y búsqueda satisfaciente
Las restricciones de la decisión
Incertidumbre y riesgo
Estimación de riesgo
Valor esperado
Propensión al riesgo
Ambigüedad
Ambigüedades de la realidad externa
Ambigüedades del ser
Capacidad cognitiva restringida
El modelo de racionalidad limitada
El Modelo de búsqueda satisfaciente
Conclusiones
4. Modelo de Racionalidad Intuitiva
El principio
¿Que es la intuición?
La intuición experta
Intuición y creatividad
Intuición y sentimientos
Intuición y estrategia corporativa
La decisión naturalistica y la intuición.
Conclusiones
5. La Lógica de lo Apropiado
Lo socialmente apropiado
La lógica de lo apropiado
Reglas, identidades y acciones
Múltiples identidades individuales ¿Que identidad, que situación, que regla?
Múltiples identidades en las organizaciones
Violación de las reglas
Desarrollo y cambio de las reglas
Lo técnicamente apropiado: estándares y estandarización.
Antecedentes y fuerzas impulsoras de la estandarizacion
Los estándares
Los estandarizadores
Los adoptadores
Los certificadores
La ISO y su intento de estandarizar la calidad de la gestión
ISO 9000
Las criticas
¿Reglas apropiadas o consecuenciales?
Lógica de lo apropiado vs Lógica de las consecuencias
Ambigüedad e incoherencia en las organizaciones
Conclusiones
6. Modelos Cognitivos de Decisión
Aprendizaje experiencial: decidir recuperando el pasado
Ciclo y Modalidades
Aprendizaje mediante la replicación del éxito (bajo intelecto)
Aprendizaje mediante narrativas y modelos (elevado intelecto)
Decisión, sentido e interpretación
El concepto
La elaboración del significado
La importancia simbólica de la toma de decisiones
La vida como interpretación
Recapitulación y vinculación con otras lógicas
Conclusiones
7. La Lógica de la Acción (ideología, conflicto y poder)
La acción y la aparente irracionalidad
La lógica de la acción y los cuatro roles de la decisión
Movilización de la acción
Responsabilidad de la decisión-acción
Legitimidad de la decisión-acción
Recapitulación
Ideología, conflicto y poder
Ideología organizacional
Conflicto y poder
Hipocresía organizacional
Conclusiones
8. La Decisión según la Economía Conductual
El principio y el método
Pensamiento dual, sesgos y heurística
Aplicaciones
Los empujoncitos o nudges: La libertad condicionada para decidir.
Las políticas de desarrollo del Banco Mundial
Criticas
Conclusiones
9. Epilogo
Recapitulación: Lógicas y Modelos
Otras visiones y modelos emergentes
Modelos: Convergente, Inspiracional y Entretejido
Modelo incrementalista
Modelo del Bote de Basura
Futuros deseables, futuros posibles
Temas pendientes
El recurso del método
La docencia asistida por ordenador
Referencias
Anexos
Ejercicios de toma de decisiones con simuladores
1. Ejercicio preparado para operar con People Express
Primer ejercicio
2. Ejercicio preparado para operar con Profesionnal Services
Primer ejercicio
Aquello que debía realizarse nunca llega a hacerse y aquello que es mejor dejar a un lado, extrañamente se realiza.
J. March y J. Olsen
Lo único que siempre podemos prever con absoluta certeza, es el acecho de lo imprevisible, por lo que en ocasiones la carencia de conocimiento y la necesidad de actuar hacen que de manera involuntaria la acción se convierta en accidente.
F. Savater
La imposibilidad de eliminar el azar de todo lo que es humano, la incertidumbre de nuestros destinos, la necesidad de atenerse a lo inesperado, son de las mayores lecciones de mi experiencia de vida.
Edgar Morin
Prologo
Mi labor como profesor de cursos de Toma de Decisiones en universidades, me hizo constatar lo importante que era armar un curso que ofreciera conocimientos actualizados sobre modelos de decisión y de acción alternativos a los ya conocidos y enseñados. Era imperativo acopiar ese material, para luego ordenarlo y darlo a conocer en un curso que hiciera contrapeso al pensamiento racional que implícitamente estaba incrustado en asignaturas tradicionales como: finanzas, economía de la empresa, investigación de operaciones, etc.
El acopio no fue una tarea fácil por lo disperso y fragmentado del material, una vez logrado fue posible percibir que su exposición en el aula tampoco iba a ser pedagógicamente fácil, un curso teórico podría ser decepcionante para los estudiantes, equivaldría a enseñar a nadar sin contar con una alberca. De pronto parecieron los primeros simuladores de decisión y gestión, uno de ellos fue el Beer Game, concebido por profesores del Tecnológico de Massachusetts, era similar a un juego de salón y apoyaba la docencia con ejercicios prácticos de toma de decisiones, acciones y evaluación de sus consecuencias, en una imaginaria planta de producción de cerveza y su red distribución; más tarde surgieron y se popularizaron los simuladores computarizados y con ellos fue más fácil armar cursos que alternen teoría y práctica.
Este libro, que compendia mi experiencia académica en el tema, se ha concebido en primer lugar para profesores que busquen un instrumento de apoyo a cursos de enseñanza superior en la materia, pero también puede ser útil a directivos y gerentes con responsabilidades decisorias, dispuestos a contrastar su práctica con los marcos teóricos actuales. Consta de ocho capítulos y un epilogo, todos ellos precedidos por una introducción que declara su propósito y contenidos, para luego de su exposición, culminar con una conclusión que resalta lo esencial del tema tratado. Adicionalmente, su narrativa está elaborada en un lenguaje llano, ilustrada con ejemplos y sus fuentes plenamente referenciadas conforme a los estándares de las ciencias sociales.
Con todo lo anterior hay confianza en atraer y mantener la atención del lector en un tema que no pierde vigencia porque esta en la esencia de los individuos.
Mérida, México, diciembre del aciago año 2020
TSN
Introducción
Todos los individuos tomamos decisiones sea nombre propio o por cuenta y encargo de organizaciones, algunas son triviales, otras fundamentales; algunas son conscientes y deliberadas, otras son automáticas e inconscientes; algunas son la antesala de la acción, otras no; en todo caso tomar decisiones forma parte del ejercicio de la libertad y el valor de elegir entre opciones y aun cuando estas sean pocas, impuestas , inciertas e incluso ilusorias, nuestra necesidad de actuar es mayor que la posibilidad de conocer, haciendo que en ocasiones, de manera involuntaria, la acción se convierta en accidente.
La economía y la gestión han sido las disciplinas que se han encargado de difundir la decisión como sinónimo de acción que, adicionalmente, sigue un proceso que amerita ciertos requisitos entre ellos una especie de insumo: la información, los “datos duros”; con esta idea la atención de los estudiosos se concentró en un solo modelo: el racional y lo convirtió en aspiración universal; la matemática vino a facilitar la modelización y la optimización en temas tales como finanzas, operaciones industriales y comerciales, etc. inaugurando una tendencia cuyo momento dorado se dio justamente después de la segunda guerra mundial, pero no obstante sus tropiezos y consecuencias no buscadas, conserva hasta la fecha su hegemonía.
Frente este panorama, la presente obra tiene como propósito demostrar que la decisión no siempre está vinculada a la acción y que existe una amplia gama de modelos y métodos para decidir y actuar; adicionalmente, los describe y los ordena por la lógica que los sustenta, para luego compararlos y criticarlos buscando en última instancia, que su selección y adopción sea más fundada; en suma, se describen y analizan un total diez modelos incluyendo el racional, articulados en cuatro lógicas.
El libro está dividido en ocho capítulos y un epilogo; el primero de ellos está dedicado a elaborar el planteamiento general de la decisión, la acción y su vínculo con la razón, esto que con el tiempo derivó en racionalismo y cuyas consecuencias cristalizaron en la tecnocracia y los tecnócratas; el humanismo y su intento renovar al racionalismo, junto con las revisiones de la idea de la inteligencia, no lograron finalmente contenerlo y el modelo racional puro y su lógica consecuencial —denominada así por la importancia que tiene el peso de las consecuencias en la elección— se arraigaron en la teoría como parte de la modernidad. Los siguientes capítulos están dedicados a los modelos y lógicas alternativos que paulatinamente emergieron, no sin antes revisar la relación entre decisión y gestión.
El capitulo 2 tiene como fin primordial descubrir el hilo entre la conducción de empresas y organizaciones con la decisión; busca esclarecer la diferencia entre la decisión individual y la organizacional para, a continuación, concentrarse en el análisis y critica de la narrativa creada con respecto a la decisión organizacional mas importante que es la estratégica, la cual, supuestamente, (re)define el rumbo de la entidad; se aprovecha la oportunidad para revisar temas asociados como son: el estilo “heroico” de dirección, la participación en las decisiones y la formación de directivos. El capitulo concluye con un tema siempre inacabado: el ordenador y la toma de decisiones.
El capitulo 3 esta dedicado al modelo de racionalidad limitada y a su derivado: la búsqueda satisfaciente, ambos están enmarcados en la lógica consecuencial, previamente se revisan los conceptos relacionados con las restricciones naturales que enfrenta la decisión, como son : incertidumbre, riesgo, ambigüedad y capacidad cognitiva, los cuales limitan el grado de optimalidad buscada y cuyo reconocimiento le valió a Herbert Simon el premio de economía en memoria de A Nobel, en 1978. El modelo de racionalidad limitada fue ignorado por los economistas de esa época y mas adelante sepultado por las modas de calidad total, excelencia, mejora continua, etc.
La intuición, es el tema del capítulo 4, se le concibe como una forma rápida, incluso inconsciente, de decidir dentro de la lógica de las consecuencias, para ello se vuelve necesario definir dos tipos de intuición: la experta del profesional y la creativa propia del trabajo artístico y científico. Adicionalmente, se revisan tópicos asociados con la intuición como son: los sentimientos, la formulación de la estrategia corporativa y la denominada decisión “naturalistica”, que adopta ese nombre para enfatizar la importancia de estudiarla en el lugar de los hechos, no en el laboratorio.
El siguiente capitulo: el numero 5, es un cambio de lógica, es la “lógica de lo apropiado” donde se trata de decidir siguiendo a las reglas establecidas y reconocidas, tanto en el orden social, como en el técnico como son los estándares cuya adhesión es supuestamente voluntaria, destacando entre ellas la normas ISO. La lógica de lo apropiado comprende una forma de decidir que muchas veces se omite en las discusiones por considerarla primitiva, sin embargo, como se intentará demostrar, es una lógica que amerita tantas habilidades y destrezas como las que se requieren en la consecuencial. La última sección esta dedicado a la discusión de qué lógica contiene a la otra, es decir, si seguir la consecuencial es resultado de una adhesión a las reglas apropiadas, o viceversa.
Una nueva lógica se despliega en el capitulo 6 al concentrarse en la parte cognitiva del proceso de decisión, se divide en dos grandes partes: en la primera, la decisión es un producto del aprendizaje experiencial, se trata del conocido método de: prueba, evaluación de los resultados y ajuste para un nuevo intento; la segunda parte está dedicada a “hacer” sentido e interpretar la decisión, donde lo importante no son los resultados o consecuencias, sino lo simbólico y la interpretación que se haga de ella .Termina el capitulo con una sección dedicada a recapitular y resaltar los vínculos de esta lógica con las otras abordadas previamente.
La lógica de la acción es el tema del capitulo 7 la cual es un método de búsqueda y selección la alternativa, pero no en función de sus consecuencias, sino por la factibilidad de su ejecución . La irracionalidad de esta lógica sólo es aparente porque busca privilegiar la movilización, es decir, la acción, así como llamar la atención sobre la responsabilidad y la legitimidad de los decisores. Muy relacionadas con ella están: la ideología como un instrumento que diluye el conflicto, junto con el poder, la política y la hipocresía —la desconexión del decir, decidir y hacer— todas ellas se ponen a prueba para facilitar la acción en el caso de que la ideología resulte insuficiente para mitigar el conflicto y la parálisis.
El capitulo 8 está dedicado a la decisión vista desde la economía conductual, una corriente muy actual e influyente impulsada por psicólogos economistas, varios de ellos galardonados con premios recientes de economía, en memoria de A Nobel; su pensamiento esta claramente ubicado dentro de la lógica consecuencial. Después de la presentación del modelo y sus principios, se revisan dos tipos de aplicaciones, la primera en el ámbito de la mercadotecnia y la segunda en el diseño y desarrollo de políticas públicas. Una sección esta consagrada a una interesante derivación de esta corriente que es la economía narrativa, que se distingue por su método cualitativo, muy diferente al que predomina en la corriente principal; finaliza el capítulo con un repaso a las críticas captadas por este modelo, principalmente por su método.
El trabajo culmina con un Epílogo que hace el balance de los modelos y lógicas presentado en capítulos previos y los compara entre si, asimismo, se agregan un grupo de modelos emergentes los que , una vez analizados, se integran a los antes revisados; hecho este ajuste, se realiza un bosquejo de los futuros posibles y deseables del estudio de la decisión y la acción, que van desde los temas pendientes de desarrollar, los aspectos relativos al método de investigación y la docencia en la materia.
Por la forma en que fue estructurado el libro, su abordaje admite varias rutas, una de ellas consiste en prescindir de los dos primeros capítulos dedicados a los fundamentos y pasar de manera directa a revisar el modelo de su interés presentados en los capítulos siguientes; otra ruta es, iniciar con el capitulo 1 dedicada al modelo racional, en cuyo final se hace una síntesis de los modelos que se desarrollaran en los capítulos subsiguientes y con esa información, pasar al capitulo que contenga el de su interés. La otra es concentrarse en el epilogo para tener un panorama completo y a partir de allí discurrir.
La ruta mas recomendable es, desde luego, la lectura ordenada y completa de la obra, no obstante, la elección entre el todo o las partes le corresponden al lector.
Mérida, México, diciembre del aciago año 2020
TSN
1. La decisión y la acción basadas en la razón
Este primer capitulo esta dedicado a revisar las relaciones de la decisión y la acción; asimismo descubrir el origen y evolución de lo que se considera la corriente dominante en la materia que pone a la razón como el eje de la decisión, para luego referir los excesos y los efectos colaterales que esta forma de decidir y actuar, fría y poco humana, ha dado lugar. En consecuencia, se repasan los llamados a abrir la razón al humanismo, a diversas inteligencias, a la pasión, a la intuición con la intención de renovarla. El capitulo culmina con la identifican los rasgos del modelo de decisión denominado racional puro y su lógica basada en la anticipación de las consecuencias, que a la fecha se ha tenido como la única y la mejor formula, finalizando con una breve exposición de otras lógicas y modelos alternativos que se detallaran en los siguientes capítulos.
La acción y la decisión
Según Savater lo que distingue al humano de otros seres vivos es que actúa, que quiere hacer cosas y que hace las cosas que quiere; actuar para el humano es más que vivir, no es sólo ponerse en movimiento para satisfacer un instinto, es más que eso: es llevar un proyecto que trasciende lo instintivo y donde la acción está vinculada a la previsión, pero también a lo imprevisto. Es una forma emprendedora de responder a las urgencias y demandas de la realidad, pero también de explorarla y descubrir en ella capacidades aún no apreciadas. El ser activo no sólo obra a causa de la realidad, sino que activa la realidad misma, la pone en marcha de un modo que sin él nunca hubiera llegado a ocurrir (2004).
A partir del principio anterior resulta pertinente preguntar ¿Cuáles son las bases y motivaciones de la acción? ¿porqué la gente hace lo que hace y como lo justifica? Las respuestas a estas preguntas conducen a distinguir las cuatro mayores ramas de las teorías de la acción que se muestran en el Cuadro 1.1 inmediato.
Cuadro 1-1 Grandes ramas de la teoría de la acción
| Bases de la acción | Oponente: la naturaleza | Oponente: otros jugadores |
| Razón y racionalidad | 1.Teoría de la decisión | 2.Teoría de Juegos |
| Identidad y reglas | 3.Teorías Institucionales | 4.Teorías Ecológicas |
Fuente: March,1999
De acuerdo con el cuadro anterior, son 4 las teorías que le dan sustento a la acción y que en función a sus bases y oponentes se explican como sigue:
1.Teoría de la decisión: el jugador es racional, primero piensa y luego actúa; juega contra la naturaleza la cual es conocida, al menos la distribución de probabilidades de sus diferentes estados; las decisiones que se toman son acto seguido puestas en practica.
2.Teoría de juegos: el jugador es racional y juega contra otros jugadores, su actuación es por iniciativa propia o por reacción, pero siempre pensando en los otros, sean estos racionales o no, todos juegan dentro de un marco de convenciones legales y sociales.
3.Teorías institucionales: el jugador actúa por iniciativa propia contra la naturaleza, pero de acuerdo con sus identidades y siguiendo reglas fijadas en un sistema de normas generalmente aceptadas, y
4.Teorías ecológicas, el jugador actúa de acuerdo con su identidad y siguiendo ciertas reglas del juego, el juego es contra otros jugadores que están siguiendo las mismas reglas, aunque estas pueden evolucionar con el tiempo (coevolución de los jugadores y las reglas).
Es evidente que ha sido la teoría de la decisión en su modalidad racional, la corriente principal de la acción en las ciencias sociales, es decir, asume que la acción es resultado de elecciones previas hechas por individuos, grupos y organizaciones, incluso una de las pocas definiciones las vincula de manera elegante: la decisión es compromiso para la acción (Langley, Mintzberg, Pitcher, Posada, Saint-Macary;1995) ; adicionalmente, la lógica que subyace a la mayor parte de la teoría de la decisión, es la consecuencial denominada así por el papel fundamental que en ella juega la anticipación del impacto de cada alternativa, es decir, su consecuencia (March,1994).
La segunda gran rama de pensamiento que subyace la acción, son las teorías institucionales, las cuales explican la acción como resultado de seguir reglas socialmente aceptadas derivadas de la identidad y la situación que un actor enfrenta. La lógica subyacente aquí es la denominada lógica de “lo apropiado” que March y Weil (2005) ilustran apoyándose en Don Quijote de la Mancha, el celebre personaje de Cervantes, quien no duda en batirse por una dama cuyo honor ha sido mancillado, precisamente porque esa conducta es la que se espera de un hidalgo; su actuar no esta sujeta a la comparación de la fortaleza o el armamento de su oponente, hacerlo así seria seguir la lógica de las consecuencias.
La teoría de los juegos tiene como base la racionalidad de la conducta de jugadores que luchan entre si; es un tema preferido por economistas, matemáticos y politólogos, con ese conocimiento asesoran a gobiernos en sus intentos por anticipar y desalentar acciones bélicas y competitivas; las teorías ecológicas pueden verse como una prolongación de la teoría de los juegos al incluir mucho mas actores y reglas en el estudio de la acción.
Lo que sigue de este capitulo estará dedicado a la revisión de la teoría e ideología de la decisión racional y su lógica consecuencial, que se asume como antecedente obligado de la acción y la conducta humana, a sus bases filosóficas, a su impacto social, al modelo de racionalidad completa o pura con que opera, a los efectos colaterales que ha suscitado, a las criticas y a las visiones o modelos alternativos que se proponen.
El discreto encanto de la decisión
La primacía de la decisión sobre la acción se ha extendido a partir de la literatura que insiste en que debe ser racional, es decir, estar basada en la razón según un proceso dividido en tres momentos como sigue (Sfez,1987):
•preparación (deliberación),
•decisión (elección) y
•ejecución (acción).
Poco importa insistir en que la decisión es parte de un encadenamiento o un proceso difícil de separar, se le considera como el momento estelar, desdeñándose la ejecución por ser servil y a la deliberación por ser invisible (cognitiva). En general, hay muchos mas intereses representados en la decisión que en la acción o instrumentación, por ejemplo, en un estudio de 55 casos de ejecución de decisiones se encontraron 426 intereses representados en la decisión y 236 en la instrumentación (Miller y Wilson, 2019).
Decidir, asimismo, se considera como una parte importante del ejercicio del poder que concentran las elites y desde esta posición resiste la critica al resaltar sus funciones y ventajas para el individuo y la sociedad como sigue (Sfez,1987):
•permite al sistema operar: el sistema actúa a través de sus actores con la condición de dejarles la ilusión que son sujetos libres y creadores y por ende decisores.
•permite al ciudadano, sujeto pasivo, soportar al mundo; el hombre de todos los días que quiere apasionadamente creer en la decisión como el salvavidas ideológico, intermediario obligado entre la libertad y el determinismo, principalmente cuando ejerce su poder de compra en medio de la publicidad.
•permite fragmentar los actos del Estado: fragmentar para crear contrapesos, fragmentar para permitir la libertad dentro del orden: yo delibero y yo actúo (legislativo y ejecutivo,), yo decido y ejecuto, yo vigilo (ejecutivo y judicial).
•permite separar lo estratégico (largo plazo) de lo operativo (corto plazo); en las organizaciones: la función de la dirección es la decisión y la de los operarios la ejecución.
En el Occidente la decisión en su modalidad racional se encumbró como una ideología; tiene su origen en Grecia donde en diversos modos y grados se identificó a la razón (logos) como una de las características humanas esenciales, una característica superior porque para los griegos la razón era una virtud y la acción razonada conducía al mayor bien; a partir de allí se difunde en una veintena de países esparcidos en tres continentes, los cuales no obstante estar divididos por el idioma, la mitología y sus persistentes rivalidades tribales, finalmente tienen en común su aprecio por la razón como la esencia de la decisión.
Mas adelante la consideración de la decisión como antecedente de la acción, es impulsada por la teoría y la enseñanza de las ciencias sociales, como sigue: i) en economía al definirse como la ciencia de la escasez, la decisión es un momento estelar, por ejemplo, son muy importantes la fijación de precios y la mezcla capital-trabajo en una unidad económica; ii) en la ciencia política, la decisión se le considera como parte del ejercicio del poder al descubrirse que son pocos los que deciden y muchos los que instrumentan y padecen las consecuencias; iii) La antropología y la sociología reconocen que, si bien la decisión se asimila a la libertad, en muchas ocasiones es una ilusión que mantiene funcionando al sistema social, porque, en realidad hay poco o nada que decidir. Otra causa de la importancia de la perspectiva de la decisión es la facilidad con que se experimenta con ella, en psicología, por ejemplo, es frecuente la simulación de situaciones de decisión en las cuales a los participantes se les invita a elegir una vez que se les brinda información sobre diversas alternativas y sus consecuencias (Brunsson, 2007).
La emergencia de las organizaciones en la sociedad también impulsa a la teoría de la decisión como la base para la acción organizacional, más aún, como la perspectiva de la toma de decisiones proviene de la decisión individual, el proceso de la decisión organizacional casi siempre es descrito en los mismos términos que lo individual y la investigación sobre el tema esta basada en las decisiones de poderosos directivos-propietarios o cuando mucho, en coaliciones individuales; es evidente, que en una organización el proceso de decisión se vuelve mas complejo ya que depende de decisiones previas y se sujeta a restricciones fuera del control de los individuos; adicionalmente en las organizaciones con mucha facilidad se separan la elección y la acción, volviendo natural que unos individuos decidan y otros instrumenten las decisiones. En el capitulo dedicado a la decisión y la gestión se abundará sobre la complejidad de la decisión organizacional.
Por otra parte, si bien en la actualidad, existe una amplia investigación empírica que demuestra que hay muchas decisiones que no son racionales y no son insignificantes, pero el gran linaje de las decisiones racionales y su amplia la literatura normativa, no deja ver este importante hecho, en consecuencia, la decisión, según los filósofos se ha reificado, es decir, siendo una categoría abstracta, se maneja como si fuera concreta opacando con ello a la acción que sí lo es, este fenómeno ha sido resultado de una larga historia.
El cultivo de la razón
Casi cinco siglos han pasado desde que se inicio la era caracterizada por la obsesión con el progreso y la insistencia en una forma de pensar que, a falta de mejor descripción, se denomina razón, y con cada día que pasa, mas ideas, estructuras y creencias se cuelgan de la frágil espalda de los escasos conceptos que rodean a la razón, su persistencia podría sugerir que se ha llegado a un acuerdo acerca de lo que es, pero no, en realidad no hay una definición concreta que goce de aceptación general, más aún cuando se introducen términos como racionalidad, racional, racionalismo, racionalización o razonable. A continuación, se hace un breve recuento de la evolución de la razón, mas dos ideas para facilitar su delimitación, una cercana: el interés y una contraria: la pasión.
