Czytaj książkę: «Как работать с персоналом? Подсказки для молодого руководителя»

Художник Владимир Уборевич-Боровский

Дизайн и верстка Максим Захаренко

Редактор Леонид Климанович

© Татьяна Григорьева, 2024

ISBN 978-5-0064-9957-7

Создано в интеллектуальной издательской системе Ridero

КНИГА – КОМИКС

От автора:

Однажды я с удивлением подсчитала сколько же лет я работаю в сфере управления персоналом. Четверть века! Боже, как много! При этом более 20 из них – для одной индустрия – автобизнеса России и стран СНГ. Несмотря на мой опыт, я каждый день открываю что-то новое в волшебном мире управления людьми. Хочу с вами поделиться моими практическими рекомендациями на основе моих открытий по всему жизненному циклу сотрудников в организации, от найма до увольнения. Ведь эта книга родилась из моих многолетних тренингов для руководителей разного уровня и стажа, которые каждый раз, перед началом обучения, так формулировали свой запрос ко мне: «Помоги найти волшебное средство для управления людьми!» Давайте представим, что эта книга волшебная и она точно поможет вам!

С уважением,

ваша Татьяна Григорьева!

Кадры решают все! Или кадрами решают все?

Cлучайно подслушала, как руководитель крупной российской компании спрашивал другого: «А у тебя хр есть?». Оказывается, он имел ввиду кадровика, по-современному назвав его HR-ом, что означает human recorces, специалист по управлению человеческими ресурсами. А еще меня и моих коллег называют специалистами по управлению кадрами или менеджерами по управлению персоналом. Попробуем разобраться, зачем нужен такой сотрудник компании руководителю, и идет все-таки речь об одной должности или о различных? А за одно, вы можете быстро оценить, на каком этапе эволюции функции управления персоналом находится ваша компания.

Любая должность, вне зависимости от сферы деятельности, подвластна законам эволюции. Функционал любой должности развивается от простого к сложному, от хаоса к порядку. Продемонстрирую это на примере эволюции функционала HR.

Первый этап

Пока в компании работает меньше 30—50 человек, то HR не нужен, подбором персонала занимаются сами руководители. Интуиция, круг друзей, родных и знакомых, а также личный опыт – их главные инструменты при подборе сотрудников. И бухгалтерия, обычно, спокойно справляется с кадровым документооборотом. Ведь речь идет о редких приказах о приеме и увольнении, начислении зарплат и оформлении отпусков. Иными словами, выделенного специалиста нет, а первичные функции распределены между доверенными лицами.

Второй этап

Если компания увеличивается в размерах, то на первое место выходит массовый подбор персонала. Этот не очень творческий, но крайне важный процесс становится пожирателем времени руководителей, и они решают найти того, кто с них снимет этот груз. Желательно за три копейки, так как денег у растущей компании, конечно же, нет. Находят девочку-студентку с минимальным опытом работы, зато с желанием получить опыт. На этом этапе жизни компании руководителям кажется, что больше ничего и не надо. Главное – найти нужных людей быстро и желательно дешево. Функционал этой девочки в компании тоже всем понятен – он минимален. Название должности зависит от фантазии руководителя. Могут назвать «менеджер по кадрам», «кадровик» или гордо «менеджер по персоналу». Но от названия не изменяется ни функционал, ни статус в компании, ни зарплата.

Потом найти нужных кандидатов уже оказывается мало. Проходя собеседования, они почему-то отказываются выходить на работу или, отработав несколько недель, сбегают к конкурентам. Перед руководством опять встают вопросы персонала: как удержать нужные кадры, как адаптировать их к специфике компании и, самое главное, как их мотивировать на трудовые подвиги?

Обычно, руководители выныривают из оперативной деятельности и на время включаются в решение конкретной задачи. Быстрым кавалерийским наскоком принимают управленческие решения, например, назначить ответственного за наставничество или изменить систему мотивации, и опять ныряют в гущу каждодневной рутины. По сути, действуют как пожарные: есть проблема – решаем, нет – и хорошо! В принципе, на этом этапе девочка-кадровик или менеджер по персоналу действительно справляется. Ведь главное, что от нее требуется – быть хорошим исполнителем воли руководства.

Иногда у таких моих коллег начинается профессиональная деформация, вызванная личностной незрелостью. Такой HR-специалист понимает, что реально в компании от него ничего не зависит. Но с кандидатами он ведет себя вызывающе, самоутверждаясь за их счет. Часто кандидаты жалуются, что на собеседовании такая девочка, которая им годится в дочки или внучки, не имея ни жизненного опыта, ни мудрости, играет роль Бога, оценивая жизнь соискателя. Обидно, когда по ней судят обо всей компании, либо о всех HR-менеджерах.

Но вернемся к развитию функционала кадровиков. Если компания продолжает расти, а не тонет в море конкурентной борьбы, значит эволюция опять дает о себе знать. Больше сотрудников – больше кадровых проблем. «Пожары» горят постоянно. Только потушили в одном отделе, а они тут же загораются где-то в другом, и так каждый день. А если еще ситуация на рынке труда быстро меняется и сотрудников найти становится все сложнее и сложнее, то руководство начинает все больше и больше думать не о развитии бизнеса, а о своем кадровом составе.

Третий этап

В этот период обычно руководители созревают до найма более серьезного специалиста в кадрах. Правда, цель такая же, как в прошлый раз: «Избавьте нас от головной боли с персоналом! Дайте нам делать наш бизнес!». Иногда за это время девочка подрастает и уже готова взять на себя новый объем задач.

Но чаще всего приходит специалист со стороны, так как нет пророка в своем отечестве. И должны же руководители сделать кого-то виноватым? Я часто наблюдаю, как таких девочек обвиняют в том, что они не справляются со своими обязанностями. Но, на самом деле, растущий объем задач просто становится намного больше, чем уровень компетенции у такой девочки.

Здесь есть и еще один психологический аспект. Девочка не может сказать «нет», не может возражать или что-то требовать, она ведь всех устраивала именно как молчаливый исполнитель!

Специалист следующего уровня, которого тоже называют менеджером по персоналу, начинает строить системы. Вспомним законы эволюции: из хаоса переходим к порядку. Раньше подбирали персонал как? Приходит утром руководитель и говорит: «А ну-ка найди мне…».

В новой системе координат HR его спрашивает: «Зачем?» Может быть, можно не увеличивать штат, а перераспределить функции? И, что еще важнее, просит написать письменную заявку для планирования подбора персонала на ближайший квартал.

Чувствуете разницу в подходе? Если говорить об отличиях от прошлой одноименной позиции, то здесь все чаще в роли HR-менеджера появляются мужчины. Наверное, им легче говорить «нет!».

Под страшным словом «строительство систем» на самом деле понимаются взаимосвязи, которые в хаосе не видны, но порядка без них не построишь.

Например, до начала подбора надо определиться с целями будущей должности, увязать их с системой мотивации, определить рабочее место и назначить ответственного за прохождение новичком испытательного срока, определить процедуру аттестации для назначения разряда и так далее. А так как речь идет не об одной конкретной должности, а о постоянном процессе, то так и появляются системы подбора, наставничества, оценки. Их тонкой настройкой, постоянной верификацией надо заниматься каждый день. Именно это функции HR-менеджера.

В зависимости от количества персонала в компании он может сам вести подбор персонала, используя профили должностей или, иными словами, модели компетенций на каждую должность, либо отдавать эти задачи на аутсорсинг кадровым агентствам, сосредоточившись на настройках и отладках кадровых систем.

Но названия должностей часто подвергаются инфляции. И если у данного специалиста появляются подчиненные, то часто работодатель его начинает называть HR-директором, хотя, по моему мнению, это не совсем оправдано. Но мы-то с вами понимаем, зачем это делается! Когда работодатель стоит перед выбором – платить больше или красиво назвать, сложно устоять от соблазна сэкономить, да и человеку приятно. Строчка в резюме с такой должностью поднимает ценность на рынке труда.

Четвертый этап (не для всех)

Но на этом эволюция не останавливается. Компания растет, появляются новые отделы, открываются филиалы в разных регионах, а может быть и странах. И здесь на первую линию выходят вопросы клонирования успешных кадровых систем в независимости от города и стиля менеджмента конкретного руководителя. Появляются новые задачи: формировать кадровый резерв, создавать свои корпоративные университеты или академии, участвовать в открытии новых направлений, где надо в короткие сроки полностью укомплектовать предприятие квалифицированным персоналом. Чтобы системы мотивации не отставали от рынка труда, надо на постоянной основе организовать мониторинг зарплат конкурентов. Опять задачи нового уровня.

И опять надо искать специалиста, способного их успешно решать. Их уже называют HR-директорами по праву. Обычно у них в подчинении от 2 и более менеджеров по персоналу. Можно сказать, что HR директор – это вершина пищевой цепочки с точки зрения развития HR функции в организации. Но, если честно, в российском бизнесе не так много компаний, где HR-директор реально бы участвовал в стратегических сессиях и влиял на долгосрочное планирование деятельности. Это связано, на мой взгляд, с тем, что термин «HR» мы используем, а вот суть его многие собственники крупных компаний пока так и не уловили. Human Resources Manager, как я уже в самом начале упоминала, в переводе с английского означает «управленец человеческими ресурсами».

Ключевое слово – ресурсами! А в российском бизнесе пока еще не относятся к персоналу как к основному ресурсу. Может быть, когда конкуренция станет сильнее, начнется настоящая борьба за таланты. Вот здесь HR уже будут играть другую роль, так как компаниям придется учиться развивать и сохранять таланты.

Если вы недавно искали работу и проходили череду собеседований, то, возможно, после прочтения этой главы сможете определить степень развития тех компаний, в которых пытались себя продать. Если же вы работодатель со стажем, попробуйте поставить себе диагноз, на какой ступени находится ваша компания, и какого уровня у вас работает HR-специалист.

А у вас в компании относятся к персоналу как к основному ресурсу?
Любой бизнес – это прежде всего люди. Все остальное – бренд, продукт, сервис – сильно теряет свою ценность, когда уходят ключевые сотрудники. Казалось бы, банальность, но по-прежнему каждый руководитель ищет свой ответ на вопрос как привлечь и удержать тех, кто и создает добавочную стоимость именно его компании.

Начнем с короткого теста. Ответьте сами себе максимально откровенно на три простых вопроса:

1. В чем уникальность вашей компании, что ее отличает от всех остальных?

2. Есть ли что-то общее у большинства ваших коллег, ваших подчиненных?

3. Почему клиенты выбирают именно вашу компанию?

Поиск ответов на перечисленные выше три вопроса заставил Джима Коллинза исследовать более 1,5 тысяч компаний в США, причем особенно пристально те, которые находятся в топ-100 больше 100 лет. Его докторская диссертация стала всемирно известной книгой под названием «От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет…«*. Работа Джима Коллинза вошла в рейтинг лучших бизнес-книг, написанных за последние 20 лет. И, как вы можете догадаться, секрет успеха самых знаменитых компаний лежит в ответах на эти три простых вопроса. Их топ-менеджеры не просто знают ответы – они их заложили в основы стратегии и кадровой политики. А так как компаниям больше 100 лет, то мудрость, проверенная временем, передается от одного поколения управленцев другому.

Вернемся к вашим ответам. Замечательно, если вы их записали. Так или иначе, если вам есть что сказать, в каждом вашем ответе будет звучать слово персонал. За технологиями, инновациями, прибыльностью стоят конкретные люди. Именно они в глазах клиентов создают ту самую добавленную стоимость, ради которой затевается любой бизнес. Джим Коллинз в своем исследовании однозначно доказал, что в успешных компаниях работают похожие друг на друга люди, близкие по духу, по ценностям. Именно они и создают уникальное лицо этой компании.

Пример из Российского автобизнеса.

Но давайте от теорий перейдем к нашему российскому автобизнесу, где более 20 лет я занимаюсь развитием персонала. В авторитейле России есть 2 безусловных лидера по объему продаж как новых автомобилей, так и автомобилей с пробегом: Рольф и Мейджор. Одним из примеров всего вышесказанного является постоянный спрос у рекрутеров на так называемых «рольфовцев». А вот к «мэйджоровцам» относятся с опасением. Заметьте, мы не говорим о конкретных людях, мы говорим лишь о холдингах, в которых они работали!

Неужели компания накладывает отпечаток на каждого своего работника? Или сами сотрудники формируют такой имидж компании? Очевидно, что подобное притягивает подобное! «Рольф», как самая инновационная компания, всегда отличалась особой кадровой политикой. Только в «Рольф» берут людей без опыта работы в автобизнесе, но с конкретными личностными качествами, такими как активность, системность, готовность учиться, много работать как самостоятельно, так и в команде. Открытость, желание делиться с коллегами и конкурентами своими наработками – вот что отличает сотрудников компании «Рольф». Цель HR в Рольфе – раскрыть таланты сотрудников на благо компании. У «Мэйджора» тоже есть своя кадровая политика, и, казалось бы, они тоже берут активных, готовых учиться, но это совсем другие люди. Сотрудников компании «Мейджор» отличает от всех других дисциплина и готовность к подчинению строгим регламентам, за нарушение которых – штрафы, а так же закрытость к любым внешним коммуникациям.

Цель HR в Мейджоре – обеспечить бесперебойное функционирование системы.

Все просто и чрезвычайно сложно одновременно. Грань почти неуловима, но ведь механизм работает! Как собрать такую команду близких по духу профессионалов, добиться вместе с ними результатов, а потом суметь их удержать? Может быть, ответы на эти вопросы скрыты в страшном словосочетании из советской эпохи – «кадровая политика»? Это, возможно, самый важный документ, который определяет, какого качества людей нанимать на работу, как их мотивировать, как ставить им задачи, контролировать их выполнение и так далее. Если речь идет о небольшой фирме, это не обязательно должен быть письменный документ. Важно, чтобы в головах у топ-менеджеров было понимание, какие люди – именно по личностным качествам, по характеру, по менталитету – подходят для данной компании.

В основе такой картинки лежит профиль или портрет идеального сотрудника. Вне зависимости от его должности! Популярная поговорка рекрутеров, что принимают по профессиональным качествам, а увольняют по личностным – лучшее тому доказательство. Вспомните из своей практики, как часто вам приходилось делать так же. Нанимая на работу, вы, прежде всего, анализировали резюме, где описывается опыт, образование. Возможно, даже ваша служба безопасности проверяла будущего сотрудника на судимость и прочие неприятные вещи. А то, что станет наиболее вероятной причиной увольнения, осталось без внимания, было брошено на авось. Потом оказывалось, что специалист уникальный, да вот незадача – по своему характеру, по отношению к работе или коллективу совсем не соответствует духу компании.

Откуда дух?

Прежде чем рассказать о том, как можно определять «свой или чужой» пришел устраиваться к вам, давайте честно ответим еще на один вопрос: кто создает тот самый «дух компании»? Вспомните поговорку про рыбу, которая гниет с головы – может, оттуда и дух? Смех смехом, а именно собственники и закладывают основополагающие ценности, по которым дальше либо притягиваются, либо отпугиваются сотрудники.

Ярким примером может служить еще одна история компании «Муса Моторс» из авторитейла России.

Борис Тетерев, основатель этой компании, открытый, эмоциональный человек, созидатель по своей сути, ценящий своих подчиненных, уважающий их труд, собрал команду единомышленников. Благодаря их самоотверженной работе, у «Мусы Моторс» на рынке было собственное лицо. Но, когда изменился собственник, на наших глазах изменилась заложенная Борисом Тетеревым система ценностей, и, как следствие, поменялось лицо компании. Оно не стало хуже или лучше, оно стало другим. Уже доминируют ценности от холдинга Inchcape, огромной международной корпорации, которая купила компанию «Муса Моторс» – достижение результата без лишних эмоций, только бизнес и ничего кроме. Смена приоритетов приводит к постепенной смене старой команды, которой становится некомфортно в новой среде. Но на их место приходят другие сотрудники, принимающие и разделяющие новые ценности.

Также ярким примером грамотного подбора и управления персоналом на основе культивируемых ценностей является компания «СП Бизнес Кар» – один из лучших дилеров Тойоты и Лексуса в России. Осознанная кадровая политика нацелена на привлечение талантливых молодых людей, активных, но неагрессивных, скорее интеллигентных, у которых самый главный мотив – это обучение и самореализация. Компания дает возможность учиться и получать удовольствие от работы – то есть удовлетворяет доминирующие потребности такого типа людей. И сотрудники за идею и уважение готовы работать – и на зарплату ниже рыночной. Хорошо и людям, и компании. Но те, для кого деньги – главный мотив, кто хочет зарабатывать здесь и сейчас, не смогут реализоваться в этой компании. Им намного больше подойдет «Мэйджор». При условии, что с дисциплиной у них все хорошо и они готовы чувство собственного достоинства, уходя на работу, оставлять дома.