Czytaj książkę: «Океан ошибок, или сам себе шкипер»

Czcionka:

* * *

Введение

С 2005 года обучение, оценка и развитие персонала – неотъемлемая часть моей профессиональной жизни, и за это время я успела попробовать себя в самых разных ролях: методолога, консультанта, тренера, фасилитатора, коуча.

Мой путь начался в консалтинге, где я работала с компаниями самых разных отраслей, от промышленности и розницы до медицины, IT и образования, изучая специфику, ритмы и ценности каждого бизнеса.

Потом пришел опыт внутреннего эксперта: в ритейле, агропромышленном холдинге, на горно-обогатительном комбинате. Почти на каждом этапе я возглавляла направления и команды, отвечала за обучение, оценку, развитие, и всегда старалась совмещать стратегический подход с живым вниманием к людям и реальным потребностям организации. Этот опыт помог взглянуть на задачу управления роста персонала с разных сторон и получать удовольствие от движения вперед вместе с командами и компаниями, которые мне доверяли.

Эта книга о том, что обычно остается за скобками всех размышлений о менеджменте и управлении людьми: о типичных ошибках, которые происходят не где-то далеко, а прямо «здесь и сейчас» – и порой остаются совершенно незамеченными.

Все приведенные в книге ошибки – не выдумка и не абстрактные кейсы. Это реальные истории, собранные из моей практики, из историй коллег, а многие из них – мои собственные управленческие повороты и уроки. Если честно, будь у меня такая книга на старте управленческой карьеры, часть острых углов я бы наверняка обошла. Но, откровенно говоря, кое-какие из этих «ошибок» я бы все равно рискнула оставить на своем пути. Ведь именно благодаря им я росла быстрее, глубже поняла не только, как управлять командами, но и как быть собой – настоящей, живой, готовой меняться.

Часто задают вопрос: зачем разбирать ошибки, может, лучше собрать наилучшие практики и идти по отлаженным рельсам? Да, «правильно» действительно хорошо. Но каждое действительно устойчивое «правильно» – всегда судьба множества заблуждений и проб, в том числе неочевидных и не сразу заметных.

Как стать сильным лидером, построить команду, или наладить процессы управления людьми – об этом давно написаны горы книг, непрерывно идут тренинги, мастер-классы, вебинары. А вот честный разбор ошибок встречается заметно реже. Вот почему эта книга – именно о тех действиях и управленческих решениях, которые чаще всего вставляют палки в колеса нашим командам, мешают достигать целей или превращают рабочее взаимодействие в поле с неожиданными «минами». Будет ценно и руководителям, и специалистам HR: обе стороны заинтересованы максимально снизить количество управленческих промахов – от этого зависят результаты всей компании.

Приглашаю нырнуть в глубины управленческих ошибок. Гарантирую: выплывем уже другими – более уверенными в себе и способными держать курс даже на неспокойном корпоративном море.

Глава 1
Корпоративная культура

Это настоящая среда, в которой живет компания, ее море. Все, что происходит – и даже то, что у нее не получается, – всегда тесно связано с корпоративной культурой. Она дает тот самый код, через который мы решаем вопросы, строим команды и формируем стиль общения.

Мы рассмотрим три составляющие: корпоративные ценности, кросс-функциональное взаимодействие и деловую коммуникацию. Их сложнее всего оценить в привычных количественных или качественных показателях, а влияние на итоговые результаты компании весьма ощутимое.

1.1. Корпоративные ценности

Ценности – это не просто лозунги на плакатах, а набор принципов, с которыми живет человек в компании – от мировоззрения до конкретных действий и решений. Если ценности – не «бумажка», а часть повседневных решений сотрудника, он играет по этим правилам, потому что видит в них свое. Только есть одна беда: даже ярко и четко сформулированные ценности часто не работают по ряду причин.

Ошибка 1. Ценности формирует топ-руководство и спускает «вниз»

Классика жанра!

Высокоуровневые руководители могут пребывать в полной уверенности, что они лучше знают, что и как надо для компании. На самом деле так и есть – они знают лучше. Только это справедливо для анализа и стратегического планирования, для управленческих решений, для принятия рисков. А вот то, что касается тонких материй, должно обязательно получать поддержку «снизу». Причем, с самых нижних слоев организационной структуры.

Хорошо, если сформулированные руководителем ценности совпадут с внутренним миром сотрудника. Но предположение, что сотрудники, похожие на генерального директора, составляют подавляющее большинство – утопия. Поэтому, если с сотрудниками не проводить фокус-группы, установочные встречи, направленные проживание свежеиспеченных ценностей, на встраивание их в картину мира сотрудников, на поиск связующих элементов, то ценности всегда будут восприниматься исключительно как формальность.

Пример компании салонов сотовой связи.

У руля стояли два руководителя, близкие родственники. Дела шли отлично, сеть расширялась, конкуренты с трудом догоняли их, но перегнать не могли. И топы решили, что на этом этапе их компании не хватает одухотворенности, чего-то высокого, всех объединяющего. Пригласили бизнес-консультанта, рассказали свое видение, на основании которого была сформулирована миссия, цель и ценности компании. После этого собрали директоров, которые возглавляли салоны сети, презентовали полученный результат и отправили на рабочие места, доводить информацию до коллективов. Для наглядности снабдили всех памятками, плакатами и «Ценной книгой», так был назван сборник с описанием миссии, цели и ценностей, с примерами, яркими тематическими картинками. Она получилась очень живой и красивой.

Примерно через полгода один из топов посещал салоны с полевым визитом и с досадой обнаружил, что в где-то «Ценная книга» валяется на полке под кассой, покрытая слоем пыли, где-то лежит на полке в подсобном помещении, где-то ее совсем нет.

Но главной причиной расстройства стало то, что сотрудники не знали про ценности, в формулировку которых, он вложил столько сил и даже души. Те редкие продавцы, кто все-таки запомнил ценности, не мог объяснить их суть. По крайней мере ту, которая подразумевалась на этапе создания.

К сожалению, руководители не стали исправлять допущенную ошибку, а просто оставили все как есть, решив для себя, что миссия и ценности не работают. А гонорар, выплаченный бизнес-консультанту, потрачен впустую.

Ошибка 2. Ценности придумываются в отрыве от целей компании.

Руководители не всегда задумываются о том, что ценности являют собой подпитку для достижения целей, и должны быть максимально взаимосвязаны. Поэтому нередко ценности направлены на упорядочивание ситуации на местах в рамках текущего момента, в то время как цели устремлены на 3–5–7 лет вперед.

Например, в ценности закладывается исполнительская дисциплина, а в планах смена парадигмы бизнеса, предполагающая самостоятельность в суждениях, решениях и действиях. И в случае грамотно выстроенной работой по внедрению ценностей, когда люди их примут к действию – станут максимально исполнительными с минимальной инициативой, компания сама себе в будущем «подставит ножку».

Ошибка 3. Ценности разделяет только часть команды топ-руководителей.

Так случается, когда генеральный директор/собственник вложил недостаточно сил и времени в принятие ценностей со стороны своей команды.

Чаще это происходит из-за его уверенности в высокой степени осознанности топов, из серии: «Они сами все прекрасно понимают».

Или, если топы принимали участие в обсуждении и формулировке ценностей, не все принципиальные позиции были выслушаны, разобраны, отработаны генеральным директором/собственником. В итоге кто-то остался при своих ценностях, не совпадающими с корпоративными. И продолжил ретранслировать на подчиненных собственное мнение, интерпретировать события через призму собственных установок, создавая атмосферу, отличную от общекорпоративной.

В одной из производственных компаний с вахтовым методом работы, где функциональные направления возглавляли директора, произошла такая история.

Одна из ценностей компании – развитие, и все держали курс на инвестпроекты, забирающие много ресурсов, в том числе, материальных. Директора понимали значимость стратегического развития и придерживались политики максимально-разумной экономии сегодня ради дополнительной эффективности и производительности в перспективе ближайших лет. Соответственно, транслировали это убеждение своим командам. Однако, директор, занимающийся проектами развития, как это не парадоксально, по любому поводу проявлял недовольство тем фактом, что сотрудникам его команды не повышают зарплату. При том, что их за глаза уже называли «золотыми мальчиками», поскольку оплата труда превосходила плановые расчеты в рамках ФОТ, плюс у них были персональные надбавки.

Как результат, его сотрудники тоже были постоянно недовольны, но не только своей зарплатой. Их не устраивало почти все: действующие технологические процессы, экспертиза коллег из смежных подразделений, уровень организации корпоративных мероприятий, бытовые условия, качество питания и прочее.

После двух (!) лет претензий с этим директором расстались.

Кстати, внимательный читатель увидит за подобным поведением директора управленческую некомпетентность, когда недостаточно развитые навыки работы с персоналом требуют постоянную подпитку в виде материального вознаграждения, чтобы «купить» персонал.

Ошибка 4. Ценности противоречат действительности.

Такое может происходить, когда само руководство изначально формально подошло к созданию ценностей, и вывело нечто социально одобряемое, украшающее бренд работодателя. И заявив о ценностях, далее выстраивает стратегию и тактику, не учитывая их.

Например, компания ратует за экологию и даже участвует в разных активностях – сбор пустых бутылок, ненужной бумаги. При этом по ночам грузовиками вывозит производственный мусор для захоронения на полигоне. Сотрудники это видят и делают вывод, что компания не только не придерживается заявленной ценности, но еще действует напоказ, собирая пластик и макулатуру.

Ошибка 5. Руководители не придерживаются принятых ценностей.

Отчасти похоже на предыдущую ошибку, только в данном случае речь идет о конкретных руководителях, действия которых сотрудники могут наблюдать непосредственно.

Многие компании в качестве ценности выбирают сотрудничество. И когда руководитель нарушает принципы деловой и общечеловеческой этики, не слышит собеседников, идет напролом, ориентирован на свои цели больше, чем на командные, его сотрудники понимают, что заявленная ценность не работает. Кто-то сознательно, кто-то, не осознавая, копируют такую тактику поведения, в подразделении со временем создается общая атмосфера, в которой команда начинает дружить против всех остальных. Как известно, людей прекрасно сплачивают две цели «за что-то» и «против кого-то»; и второй вариант легче и даже приятнее, потому что подпитывается праведным гневом или ощущением своей исключительности.

Таким образом, руководитель, не придерживающийся корпоративных ценностей, может создать антиценность, негативно влияющую на многие процессы в организации.

Показательный пример произошел в агропромышленном холдинге, которым управляли три собственника.

Первый поднял вопрос о создании ценностей. Второй сказал, примерно так: «Если считаешь, что это нужно – делай». А третий был увлечен работой по развитию экспорта, проведением переговоров и не сильно интересовался темой управления персонала.

Результатом проведенной работы стали не только ценности, но и ребрендинг в соответствии с новой легендой миссии компании. Второй собственник оценил, принял. Третий отмахнулся.

Одна из ценностей звучала как «Уважение к сотрудникам». Шли недели и месяцы, два собственника придерживались этой ценности, а третий – нет. Являясь энергичным, быстрым, но вспыльчивым, он часто позволял себе кричать на сотрудников. В компании появился раскол относительно топов: сотрудники и раньше страдали от невыдержанности третьего собственника, а теперь появились официально оформленные и презентованные всем ценности, дополнительно защищающие их личное и профессиональное достоинство. В кулуарах все чаще звучали колкости в адрес третьего собственника, при возможности его распоряжения саботировались, за два месяца ушли три ключевых сотрудника из направления, которое он возглавлял.

Darmowy fragment się skończył.