Czytaj książkę: «Управление ключевыми клиентами. Эффективное сотрудничество, стратегическое партнерство и рост продаж», strona 3

Czcionka:

7. Информационный пробел

Большинство людей, которых мы обучаем управлять ключевыми клиентами, приходят на тренинг, мало что зная о своих клиентах.

Кто ваш важнейший клиент?

Назовите компанию, которую вы считаете самым важным ключевым клиентом. Напишите название этой компании и имя основного контакта: ___________________________, а затем ответьте на следующие вопросы.

1. Когда вы планируете следующую встречу с контактом? (Укажите либо день и час встречи, либо напишите «Следующей встречи не будет». Никакой другой ответ на этот вопрос не нужен).

____________________________________________________________________________________________

2. Чем занимается компания и какие у нее клиенты? (Дайте, по крайней мере, три развернутых ответа).

____________________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________________

3. Давно ли ваш контакт работает в компании? Чем он занимался до этого?

____________________________________________________________________________________________

4. С кем еще вы общаетесь в компании, кроме основного контакта? Почему?

____________________________________________________________________________________________

5. Кто в компании влияет на принятие решений?

____________________________________________________________________________________________

6. Какую прибыль принесет клиент вашей компании в последующие 24 месяца?

______________________________________________

7. Что, по-вашему, должно произойти, чтобы вы, наконец, добились очередного заказа от этой компании?

____________________________________________________________________________________________

8. Когда и как вы это осуществите?

__________________________________________________________________________________________________________________________________________

9. Каковы общие расходы компании в тех областях, где вы могли бы добавить ценность?

____________________________________________________________________________________________

10. Какая часть этих средств расходуется на вас?

______________________________________________

11. Какая часть этих средств расходуется на конкурентов?

______________________________________________

12. На каких именно конкурентов и почему?

________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

13. Ваш ключевой контакт уполномочен принять решение об очередной сделке? Каким, по его мнению, будет следующий шаг в связи с этой сделкой?

____________________________________________________________________________________________

14. Когда это случится?

______________________________________________

15. Ваш контакт хочет заключить сделку не меньше вас?

______________________________________________

Когда мы просим участников своих семинаров ответить на эти вопросы, открывается истинное положение дел. На некоторые вопросы они не могут дать удовлетворительных ответов. По сути, они не могут ответить на большинство, честно говоря, важнейших вопросов. Если вы планируете развивать долгосрочные отношения с клиентом, ничего не зная о профессиональном прошлом основного контакта и не обдумав следующие шаги, то, мне кажется, это не ключевой клиент.

Если у вас возникли проблемы с ответами на эти вопросы (и, конечно же, если вам не удалось заполнить ни одну строчку), то вы находитесь в весьма невыгодном положении, поскольку не владеете информацией. Вы очень уязвимы для конкурентов. Эта компания, возможно, вовсе не является вашим клиентом в прямом смысле этого слова, хотя она и приобрела вашу продукцию однажды и, может быть, когда-нибудь снова сделает заказ!

Наше определение понятия «клиент» подразумевает, что мы запланировали с ним какие-то следующие шаги, и он выделил для нас время в своем графике. (О планировании следующих шагов с ключевым клиентом см. Приложение Б.) Как правило, когда мы работаем с настоящими, порядочными, платящими клиентами, встречи планируются примерно каждые две-четыре недели. Если бы я, проводя с вами индивидуальный тренинг, узнал, что вы не запланировали встречу со своим основным контактом через две-четыре недели, то я попросил бы вас подумать, применимо ли слово «клиент» к вашим взаимоотношениям и этапу цикла продаж.

Если человек, которого вы считали важнейшим контактом, не запланировал с вами следующих шагов, а вы не можете ответить на предложенные нами вопросы, рекомендуем воспользоваться методом, помогающим определить, есть у вас необходимая информация или нет.

8. Это действительно клиент?

Что если бы у вас был инструмент, позволяющий проанализировать имеющуюся у вас информацию (и ту, которой у вас нет) о ключевом клиенте? Что если бы вы могли как можно раньше распознать «предупреждающие знаки» в отношениях с клиентом, чтобы объективно оценить свое положение, когда будете намечать следующие шаги? Что если бы вы могли понять с первого взгляда, кто с вами честно сотрудничает, а кто нет? Что если бы можно было преодолеть привычку довольствоваться лишь смутным представлением о том, что и когда произойдет?

Система управления клиентами, представленная в этой книге, помогает достичь всех этих целей.

После того как я попросил участников семинара ответить на вопросы, приведенные в главе 7, и ознакомился с их ответами, я спросил: «А почему вы решили, что это ваш важнейший клиент?» Казалось бы, очень простой вопрос, но он важен, так как помогает отделить настоящих клиентов от мнимых. Проблемы появляются тогда, когда мы пытаемся использовать нечеткие или изменчивые критерии для определения того, кто является клиентом, а кто нет. Вот что мы слышим на своих тренингах:

• «Клиент – это тот, с кем я обедал восемь месяцев назад».

• «Клиент – это тот, с кем я заключаю договор о продаже за время работы в компании».

• «Клиент – это тот, с кем у меня хорошие отношения, и кто, возможно, вновь заключит со мной сделку».

Если вы дочитали до этого места, то наверняка уже составили себе довольно четкое представление о том, кого я считаю клиентом, и поняли, почему эти три мнения не подходят под мое определение.

Мне хотелось бы, чтобы вы изменили свое представление о клиентах. С этого момента я попрошу вас больше никогда не называть клиентами тех, с кем у вас сомнительные, неясные или нерегулярные отношения, а также тех, с кем вы ведете переговоры за рамками своего обычного торгового цикла.

Когда мы с вами говорим о клиентах из вашей базы ключевых контактов, мы имеем в виду людей, которые действительно сотрудничают с вами, следуя определенному торговому циклу. Встречи с ними отмечены в вашем ежедневнике, и они работают в то же время, что и вы. Иначе их нельзя назвать клиентами и планировать доход от них в своих торговых отчетах.

Цель этой книги – отойти от привычного, вольного представления о ключевых клиентах, лишенного каких-либо четких критериев. Мы хотим дать понятию «клиент» более конкретную формулировку. Если нет критериев, то ничего невозможно измерить. А значит, нельзя совершенствоваться!

9. Конкретные цифры

За эти годы мы работали со многими командами, которые занимались управлением ключевыми клиентами. Для понимания того, что эффективно (а что нет) в этой сфере, необходимо освоить некоторые критерии, позволяющие это определить в различных видах продаж.

В начале своих тренингов мы делимся с участниками показателями из собственной практики, а затем просим их привести свои данные. Мы считаем, что после знакомства с нашим опытом им легче рассказывать о своей деятельности. Вот как мы это делаем.

Я говорю: «Будучи президентом компании и автором книг, я также продаю тренинги и выступаю с лекциями. Каждый раз, когда у меня появляется свободное время, я сажусь за телефон и делаю 15 звонков».

При этом на доске я крупными шрифтом пишу «15».

15

Иногда на этом этапе тренинга я спрашиваю одного из участников: «Сколько звонков в день вы делаете для заключения новых сделок?»

Мне хочется подчеркнуть, что их более скромные показатели все же позволяют провести параллель между моими словами и их делами.

Затем я продолжаю: «Сделав 15 звонков, я смогу побеседовать с семью ответившими. Выражением „состоявшийся звонок” мы описываем то, что происходит в этих семи беседах».

15: 7

«Это значит, – продолжаю я, – что удалось поговорить с тем, с кем мне хотелось поговорить, кто может назначить встречу для обсуждения тренингов по продажам».

В ходе беседы с этими людьми удается назначить одну новую, первую встречу. Я делаю это примерно пять дней в неделю, так что в конце недели у меня получается пять предварительных встреч. Если прибавить к ним текущие встречи, то на каждую неделю приходится восемь реальных встреч.

15: 7: 1

8

Теперь позвольте кое-что объяснить. Разница между реально назначенной встречей и предварительным разговором о ней заключается в следующем. Если я договариваюсь с человеком по телефону встретиться в следующий вторник в 15:00, то это предварительная договоренность о встрече. А когда я действительно прихожу в организацию для обсуждения сделки, это уже реально назначенная встреча. Такая встреча не всегда назначается заранее, но предварительный разговор о ней обязательно должен обернуться реально назначенной встречей.

Затем я задаю вопрос: «Итак, почему восемь, а не пять? Или десять?»

Участники тренинга обычно не могут ответить, и тогда я объясняю примерно так: «Что происходит после назначения восьми предварительных встреч? Вы пойдете на некоторые из них. В одних случаях вашего контакта не окажется на месте, в других он придет на встречу, которая так и останется первой и последней, а иногда вам удастся добиться второй и третьей встречи! Так что в среднем в неделю бывает восемь встреч, включая первые и повторные встречи.

«Далее, согласно моим подсчетам, каждые восемь встреч, на которые я прихожу, приносят мне одну сделку – и так примерно 50 недель в году. В итоге у меня оказывается 50 новых сделок, на которых и основывается вся моя работа.

15: 7: 1

8: 1

50

10. Задача

Теперь перед нами стоит новая задача. На этом этапе я спрашиваю у одного из участников семинара: «Разрешите спросить, в среднем сколько встреч у вас бывает в неделю?» И какую бы цифру он не назвал, я обязательно спрошу: «Почему?»

Иногда, предваряя ответ участника, отмечаю: «Я не говорю, что это плохо или хорошо. Я абсолютно не оцениваю количество встреч. Мне просто хотелось бы знать, почему столько. Например, если это две встречи в неделю, то почему именно две, а не три или одна?»

Тот, кто не старается извлечь максимальную прибыль из сотрудничества с ключевыми клиентами, как правило, отвечает так:

• «У меня мало контактов».

• «У меня нет времени».

• «Мой босс велел мне так делать».

Причин может быть множество. Иногда я спрашиваю: «Ваш босс сказал, что вы не должны назначать больше встреч?» Затем поворачиваюсь к доске, на которой уже написано:

15: 7: 1

8: 1

50

И продолжаю: «Обратите внимание, я назначаю пять новых встреч каждую неделю. Как вы думаете, почему?»

Обычно участники программы стараются связать свои причины с моей мотивацией. Например, они могут ответить: «Чтобы заполнить рабочую неделю». На этом этапе программы я объясняю, что истинная причина, по которой я назначаю пять встреч еженедельно, заключается не в желании заполнить неделю и не в волшебном числе «пять», а в том, что это дает мне необходимые результаты для достижения успеха, позволяя, в частности, получить 50 сделок в год.

«Другими словами, – говорю я, – вы также могли сказать, что ваша еженедельная деятельность нацелена на достижение ожидаемого годового дохода. Но вы сказали не это. По сути, оказалось, что между вашими действиями и целями нет связи». А моя цель – помочь торговым представителям установить эту связь.

Эта книга поможет вам обеспечить прочную связь между любыми вашими действиями и целями. Неважно, нужно ли вам две, шесть или 16 встреч еженедельно. Дело в том, что число встреч должно зависеть от того, что вы будете делать для достижения желаемого результата к концу недели. Нельзя рекомендовать конкретное количество встреч, потому что оно обусловливается особенностями вашего бизнеса, но между встречами и заключением сделок должна быть четкая связь.

Более того, неважно, знаем мы о своих показателях или нет, они существуют, независимо от области деятельности и сложности продаж. В итоге эти показатели влияют на годовой доход.

11. Эффективные методы работы

Если подумать, все знают, как продавать что-то. Вопрос лишь в том, насколько эффективно это делается. В конце концов, каждый, кто пытается что-то продать, даже новичок, мало что знающий о вашей области деятельности, сумеет что-то вам продать. Но дело в том, что этого недостаточно!

Часто цели становятся больше, а время, которым мы располагаем для их достижения, остается неизменным или сокращается. Почему? По самым разным причинам. Возможно, у вас появились новые обязанности по обслуживанию клиентов или изменилось место работы, или конкуренция стала жестче. Как бы то ни было, для того чтобы успешно продавать, нужно постоянно совершенствоваться. А как можно улучшать методы работы, когда на это практически не остается времени?

Попробуем посмотреть на это иначе. Как контролировать процесс совершенствования? Оказывается, вне зависимости от того, что вы продаете, усовершенствовать методы работы можно только пятью способами.

Взгляните еще раз на эти ежедневные, еженедельные и ежегодные показатели:

15: 7: 1

8: 1

50

Обычно, но не всегда, когда я спрашиваю людей, как они могли бы улучшить свои достижения, первое, что они предлагают, – делать больше звонков. Так что я обведу цифру 15, которая соответствует количеству ежедневных звонков.

Да, вы могли бы значительно увеличить количество звонков. Я мог бы также посоветовать, например, еще и лучше организовать свой рабочий день. Но на самом деле наша цель – улучшить показатели. Если я смогу делать вдвое больше звонков, соответственно увеличив и все остальные показатели, то мои результаты возрастут.

Теоретически продажи – это игра с числами. Каждый из нас, делая больше звонков и увеличивая тем самым остальные показатели, мог бы повысить прибыль. Однако на практике не всегда можно делать больше звонков.

Итак, что еще можно предпринять, сохраняя хотя бы прежнее количество ежедневных звонков?

Оказывается, есть еще четыре способа. Один из них – улучшение соотношения между звонками и «состоявшимися звонками».

Подумайте, я мог бы зарабатывать больше, лишь увеличив количество состоявшихся звонков, оставив общее число звонков неизменным. Например, я мог бы сделать 15 звонков, которые привели бы не к семи, а к восьми состоявшимся разговорам. Если при этом и другие показатели пропорционально увеличатся, то мой доход возрастет.

Еще можно сделать так, чтобы как можно больше состоявшихся звонков заканчивались встречами. Допустим, вместо соотношения 7:1 я смог бы добиться 7:2, улучшив свои навыки. В таком случае я заработаю больше денег.

Итак, если я могу перейти от 7:1 к 7:2, просто изменив манеру общения по телефону, можно ли говорить об эффективности этой новой методики? Конечно, да.

7: 1 > 7: 2 = «Эффективно»!

Вы поняли, что мы только что сделали? Мы дали определение эффективным методам работы. Тренеров по продажам всегда спрашивают: «Метод Х эффективен?», «Метод Y эффективен?», «Вам не кажется, что было бы эффективнее использовать метод Z?»

Вот наилучший ответ на вопросы об эффективности: «Ваши показатели при этом улучшаются?» Вместо таких критериев, как «Нравится ли мне этот метод больше прежнего?» и «На месте клиента я бы предпочел этот метод». Мы считаем, что эффективность, вполне осязаемый и конкретный критерий, это то, что улучшает показатели.

Конечно, не стоит надеяться, что тот или иной метод будет эффективен в 100 % случаев и никогда не подведет вас. И не думайте, что человек на другом конце провода всегда будет рад вашему звонку. И даже если кто-то критикует ваши методы работы, это еще не говорит от их неэффективности. Эффективно то, что улучшает конечные результаты.

Мне хотелось бы обратить ваше внимание еще на одно: можно сделать так, чтобы как можно больше встреч заканчивалось заключением сделки. Например, каждая из восьми встреч может дать по две сделки вместо одной.

Оказывается, для этого требуются совершенно иные навыки. Для того чтобы встречи привели к сделкам, нужны навыки продаж и эффективная стратегия. Кроме того, необходимо сократить до минимума встречи с теми, кто в итоге не купит вашу продукцию, чтобы уделить больше внимания тем, кто купит.

Можно также увеличить объем продаж: повысить цену, добиться получения большей прибыли, установить эффективные взаимоотношения с клиентом, продавать два товара вместо одного и увеличить средний объем продаж. Если объем продаж увеличится вдвое, приведя к пропорциональному росту всех остальных показателей, то это еще один способ повышения прибыли, практически без изменения методов работы. Это будет классическим примером эффективной методики – целенаправленной и измеримой.

* * *

Ваши текущие показатели основаны на текущих привычках. Если вы не измените свои методы работы, то, конечно же, все еще будете продавать свою продукцию/услуги, но с прежними показателями, которые не позволят улучшить результаты.

Так что я еще много раз в этой книге буду убеждать вас в важности изменения взаимодействия с ключевыми клиентами. И не потому, что вы все делаете неправильно или неэффективно, и не потому, что мне хочется, чтобы вы попробовали что-то новое. Моя задача – показать вам путь к совершенствованию. Вы не обязаны следовать всем советам этой книги. Но, возможно, вам стоит во время чтения отмечать те мои предложения, которые отличаются от ваших методов работы. Прочитав книгу, попробуйте проверить на практике несколько выбранных рекомендаций и посмотрите, окажутся ли они эффективнее ваших методов.

Учтите, эффективным можно назвать только то, что улучшает показатели, даже немного. Помните, продажи немыслимы без постоянного совершенствования.

Darmowy fragment się skończył.