Czytaj książkę: «Spitzenleistungen in der Steuerberatung», strona 6

a) Das „Warum” klären

82Die erste Aufgabe stellt sich bei jedem Veränderungsprojekt in der Kanzlei. Im Zusammenhang mit dem Leitbild, bei dem es um grundsätzliche Fragen zur Unternehmenskultur geht, ist es von besonderer Wichtigkeit, dass alle Mitarbeiter der Kanzlei das „Warum” kennen, also die Gründe für die Auswahl der dem Kanzleibild unterlegten Werte und Prinzipien.

„Wer ein Warum zu leben hat, erträgt fast jedes Wie.” Dieser Satz von Viktor Frankl, der in einem vollständig anderen Zusammenhang gesagt wurde, näm­lich dem Überleben in den Konzentrationslagern, erinnert eindringlich daran, worauf es ankommt. Ab dem Zeitpunkt des Wissens um die Sinnhaftigkeit und Notwendigkeit eines Vorhabens wirft die Umsetzung – in welcher Form auch immer – regelmäßig keine größeren Probleme mehr auf. Das Scheitern von Veränderungsprojekten liegt oft am fehlenden Wissen über die für das Projekt sprechenden Gründe.

Was bewirkt ein sauber formuliertes und gelebtes Kanzleileitbild für die Dimensionen

Mandanten,

Mitarbeiter,

die Kanzleiführung,

die Kanzlei insgesamt und

mich persönlich?

Die Beantwortung dieser Fragen macht jedem Teammitglied klar, was auf dem Spiel steht, wie bedeutungsvoll die Aufgabe ist, an der es mitarbeitet. Die durch das Kanzleileitbild ausgelösten positiven Effekte sollten für jeden Mitarbeiter Anreiz genug sein, engagiert und voller Pflichtbewusstsein an der im Folgenden beschriebenen Umsetzung des Leitbildes mitzuarbeiten.

b) Begriffe klären

83Die Expedition (Wertefindung) und der Ausflug (Prinzipienfindung) haben bei der Kanzleiführung einen Denkprozess ausgelöst, den das Team bis jetzt noch nicht nachvollziehen konnte, weil ihm schlicht die Informationen fehlen. Diese Informationen nachzuliefern, ist die zweite Pflichtaufgabe im Rahmen der Vermittlung des Kanzleileitbildes. Nur wenn die Kanzleiführung das Ergebnis ihrer Überlegungen dem Team vorstellt und umfassend mit dem Team die Begriffe klärt, kann ein gemeinsames Werte- und Prinzipienverständnis entstehen. Die bereits dargestellten drei Fragen:

Was verstehen wir unter ______?

Woran erkennt man ______?

Wie arbeitet ein Unternehmen, das sich ______ auf die Fahnen schreibt?

sollten in Gruppen ausführlich in Bezug auf die von der Führung festgelegten Werte und Prinzipien diskutiert werden. Nur so lassen sich Missverständnisse aufklären und Fehlinterpretationen vermeiden. Ziel dieser Gruppenarbeit ist es, signifikante Unterschiede zwischen den von der Kanzleiführung ins Auge gefassten Inhalten und der Interpretation dieser Inhalte durch die Mitarbeiter aufzudecken. Bestehen Abweichungen, ist nach den Gründen zu fragen.

Herrscht weitgehend Deckungsgleichheit, haben Sie Ihr Kanzleileitbild operationalisiert: Die erste Frage sorgt für ein gemeinsames Verständnis. Mit der zweiten Frage erhalten Sie Messkriterien für die Umsetzung und die Antwort auf die dritte Frage führt zu den notwendigen Umsetzungsmaßnahmen. Suchen Sie mit Ihrem Team Beispiele für die Umsetzung der Werte und Prinzipien im Arbeitsalltag. Werden Sie so konkret wie möglich. Und loten Sie gemeinsam mit Ihren Mitarbeitern alle bestehenden Möglichkeiten aus.

Zur Abrundung des Ergebnisses ist der Einsatz des Wertequadrates hilfreich, das nachfolgend beschrieben wird.¹⁵⁾

c) Werte in Balance

84Nur allzu gerne gehen wir davon aus, dass Werte – vor allem jene, die wir für unser Leben als verbindlich ansehen – per se rundum positiv sind. Dass dem gerade nicht so ist, lässt sich anschaulich mit Hilfe des Wertequadrates von Friedemann Schulz von Thun darstellen. Nach seiner Ansicht kann jeder Wert nur dann seine konstruktive Wirkung entfalten, wenn er sich in ausgehaltener Spannung zu einem positiven Gegenwert befindet, einer „Schwesterntugend” – wie er es nennt.

Nehmen wir als Beispiel einen Wert, den sehr viele Kanzleien gern auf ihre Fahnen schreiben: Vertrauen. In der Innensicht (auf die Kanzlei bezogen) bedeutet dies, dass alle im Team einander vertrauen. In der Außensicht bezeichnet der Begriff „Vertrauen” eine Situation, in der es darum geht, Mandanten zu gewinnen oder zu halten. So scheint das übrigens auch meine Hausbank in Landeck zu sehen, wenn sie formuliert „Vertrauen verbindet”. Natürlich wollen wir alle ein Geldinstitut, dem wir absolut vertrauen können, einen Vertrauten für all unsere finanziellen Belange. Wer jedoch schon einmal Erfahrungen mit enttäuschtem Vertrauen gemacht hat, vertraut vielleicht nicht mehr vorbehaltlos, sondern nur noch nach dem Grundsatz „Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser”. Vielleicht ist sein Grundvertrauen auch schon irreparabel beschädigt und in Misstrauen umgeschlagen.

85Friedemann Schulz von Thun geht davon aus, dass sich alle werthaltigen Begriffe in einem Quadrat anordnen lassen. Auf der oberen Hälfte des Quadrates befinden sich dabei immer jene Werte, die wir ganz allgemein als positiv verstehen. So würde z. B. Vertrauen gepaart mit einer gewissen Vorsicht in der oberen Quadrathälfte abgebildet. Übersteigern wir allerdings diese Werte, denken wir sie ins Extrem, entwickeln sie sich zu Unwerten. Unwerte werden in der unteren Hälfte des Quadrates eingeordnet. Aus Vertrauen wird dort naive Vertrauensseligkeit, nahe an der Dummheit, und aus Vorsicht wird übertriebenes Misstrauen oder – dann schon ein schwerer psychischer Defekt – paranoides Misstrauen, das sich beispielsweise in übersteigerten Kontrollhandlungen manifestiert.

Die Diagonale des Quadrates zeigt die Gegensätze zwischen Werten und Unwerten auf. Erst das übersteigerte Vertrauen macht aus Vertrauen naive Gutgläubigkeit. Und die damit erlebten Enttäuschungen können dazu führen, dass das Vertrauen in übertriebenes, ja vielleicht sogar krankhaftes Misstrauen umschlägt, wie man es leider immer wieder einmal bei der Mitarbeiterführung beobachten kann.

86Der größte Gewinn, der durch das „Denken im Quadrat” nach Friedemann Schulz von Thun entsteht, liegt darin, dass wir uns mir diesem Modell vom Denken in verabsolutierenden Kategorien lösen können und den angestrebten Idealwert nicht als statisch oder überhaupt jemals erreichbar sehen. Denn Schulz zeigt, dass Werte nur in einer dynamischen Balance existieren können! Für die Unternehmenskultur gibt es keinen allein erfolgversprechenden Wert, aber es gibt immer Werte, die zum Unternehmen passen. Die Leistung des Team-Workshops besteht an dieser Stelle darin, die positive Ausprägung eines Wertes anzustreben und ihn dauerhaft in einem konstruktiven und lebendigen Spannungsverhältnis mit seinen Schwesterntugenden zu halten.

d) Verpflichtung herstellen

87Die dritte Pflichtaufgabe des „Projekts Kanzleileitbild” besteht darin, jene kritische Masse zu überzeugen, die notwendig ist, um die Umsetzung sicherzustellen. Es ist eher unwahrscheinlich, dass das ganze Team gleich voller Begeisterung bei der Sache sein wird. Man kann jedoch davon ausgehen, dass es gelingen wird, eine positive Grundhaltung bei der überwiegenden Mehrzahl der Mitarbeiter zu erzeugen: „Ja, wir haben verstanden, um was es geht; ja, wir wissen, was es für uns alle bedeutet; ja, wir wissen, wofür unsere Kanzlei steht und woran wir uns orientieren sollen; ja, wir wissen, dass es nicht leicht sein, es sich aber lohnen wird; und ja, wir sind dabei, es anzugehen.” Und damit wäre die dritte Pflichtaufgabe erfüllt.

e) Treffend formulieren

88Die vierte Aufgabe zählt nicht mehr zum Pflichtprogramm, sondern zur Kür bei der Implementierung eines Kanzleileitbildes: Ein kleines Mitarbeiterteam sollte die Ergebnisse des Workshops kurz und prägnant zusammenfassen. Die Unterstützung durch einen Journalisten, Schriftsteller, Werbetexter etc. kann eine große Hilfe sein, um die Formulierungen zu den Kanzleiwerten und -prinzipien auf den Punkt zu bringen, vielleicht sogar verbunden mit einer professionellen grafischen Aufbereitung.

Bitte achten Sie darauf, dass die Kernaussagen nicht verloren gehen. Ein schlecht formuliertes Leitbild mit einem tiefen gemeinsamen Verständnis darüber, wie es zu verstehen ist, ist immer noch besser als eine perfekt formulierte und gestaltete Kanzleiphilosophie mit groben Defiziten in den Inhalten. In einer groß angelegten Studie bei amerikanischen Unternehmen¹⁶⁾ fand man übrigens heraus, dass der Großteil der Unternehmensphilosophien absolut austauschbar ist. Das ist im Grunde nicht verwunderlich, denn besonders bei den (allgemeingültigen) Prinzipien, die die Wirtschaft insgesamt oder eine bestimmte Branche prägen, gibt es naturgemäß Deckungsgleichheiten. Insofern stellt eine Ähnlichkeit Ihrer Kanzleiphilosophie mit anderen Unternehmensleitbildern kein Problem dar. Zu warnen ist allerdings vor dem Irrglauben, Leitbilder anderer Unternehmen einfach kopieren zu können, um sich den zeitintensiven Erstellungs- und Implementierungsaufwand zu ersparen. Es gibt keine Abkürzung des Prozesses durch „copy and paste”!

89Schrauben Sie Ihre Erwartungen nach der erfolgreichen Erledigung der beschriebenen Aufgaben allerdings nicht zu hoch. Wenigstens nicht zu Beginn. Zu den drei großen Missverständnissen zählen in diesem Zusammenhang:¹⁷⁾

Das Missverständnis der breiten Akzeptanz

Wenn alle (Partner und) Mitarbeiter dem Leitbild zustimmen, muss das noch nicht heißen, dass sie an ihrem eigenen Verhalten etwas ändern wollen. Die Zustimmung kann auch lediglich bedeuten, dass sie der Meinung sind, die anderen sollten etwas ändern.

Das Missverständnis der wohlklingenden Worte

Die Zustimmung zu den Leitsätzen heißt noch lange nicht, dass alle das Gleiche darunter verstehen. Es heißt nur, dass jeder in diese Aussagen das hineinprojiziert, was er für wichtig hält und insoweit seine Erwartungen an die anderen Teammitglieder nach oben schraubt.

Das Missverständnis der großen Aufbruchstimmung

Die Tatsache, dass man Leitbilder gefunden und verkündet hat, heißt noch lange nicht, dass sie in der Praxis auch umgesetzt werden. Vielmehr gibt der große Aufbruch allen Mitarbeitern das beruhigende Gefühl, einen wichtigen Schritt gemacht zu haben, verbunden mit der Hoffnung, dass sich daraus eine Eigendynamik entwickelt, die durch die Bemühungen der anderen Mitarbeiter getragen wird.

Vielen Kanzleien unterlaufen diese Irrtümer. Lassen Sie es in Ihrer Kanzlei nicht dazu kommen. Die alte Steuerberaterweisheit „Soll ist nicht gleich ist!” gilt auch hier.

4. Kanzleileitbilder zum Leben erwecken

90Zwei Kardinalfehlern bei der Umsetzung von Kanzleileitbildern begegnen mir immer wieder. Richten Sie daher zu Beginn der Umsetzung Ihr Augenmerk auf die beiden ersten der nun folgenden Tipps.

a) So tun, als ob es keinen Schlusspfiff gäbe

91Der erste Kardinalfehler besteht darin, dass mit der Umsetzung des Kanzleileitbilds der Eindruck erweckt wird, dieser Status quo sei für alle Zeiten unverrückbar festgeschrieben. Das aber wäre eine falsche Sicht der Dinge! Natürlich ist es notwendig, das „Projekt Kanzleileitbild” abzuschließen, das Ergebnis im Team zu präsentieren und die Kanzleiphilosophie in der Imagebroschüre und auf der Kanzlei-Homepage nach außen sichtbar zu verankern. Allen Beteiligten muss dabei jedoch klar sein, dass die Definition des Kanzleileitbilds lediglich den Beginn eines permanenten Prozesses markiert! Damit ist zum einen die ständige Überprüfung des Leitbilds in einer sich verändernden Umwelt angesprochen, zum anderen aber auch die Konkretisierung, die es in den operativen Arbeitsprozessen erfährt; auch hier ist – ganz im Sinne eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses – ständiges Arbeiten und ein weiterer Feinschliff notwendig.

b) Vorbildfunktion

92Der zweite Kardinalfehler bei der Realisierung von Kanzleileitbildern passiert, wenn Inhaber, Partner und Teamleiter die vereinbarten Werte und Prinzipien nicht vorleben. Exzellente konzeptionelle Leitbildarbeit wird vollständig sabo­tiert, wenn die Kanzleiführung nicht vorbildhaft vorangeht. Mitarbeiter sehen sich das Verhalten der Führung genau an. Wird „Wasser gepredigt, aber Wein getrunken”, sinkt die Bereitschaft des Teams, sich am Leitbild zu orientieren, schlagartig gegen Null. Werte und Prinzipien können nur Top-Down – also beginnend bei den Inhabern – zum Leben erweckt werden. Daher ist es von zentraler Bedeutung, nur solche Werte und Prinzipien festzuschreiben, die die Kanzleiführung im Arbeitsalltag vorbehaltlos vorzuleben bereit ist.

„Die höchste Führungseigenschaft ist zweifellos Integrität. Ohne sie kann es keinen wirklichen Erfolg geben, weder bei einem Gleisarbeitstrupp noch auf dem Fußballplatz, in der Armee oder einem Büro” (Dwigth D. Eisenhower).

c) Führung ist gefordert

93Aufbauend auf dieser durch Integrität geprägten Vorbildfunktion erfordert die Umsetzung von Kanzleiprinzipien eine spezielle Art der Kanzleiführung. Es braucht dazu Inhaber, Partner und Teamleiter, die am Ball bleiben und wissen, was in der Kanzlei bzw. im Team vorgeht, sodass ihnen die Nichteinhaltung der Prinzipien umgehend auffällt. Nur wer genau hinschaut, kann erkennen, ob die „Verfassung” der Kanzlei auch gelebt werden.

d) Mut als Führungstugend

94Mut ist nicht irgendeine Tugend, sondern die Kardinaltugend, wenn es darauf ankommt, Kanzleileitbilder umzusetzen. Mit Mut meine ich Courage, Entschlossenheit, Beherztheit und die Fähigkeit, seinen Überzeugungen treu zu bleiben. Dies klingt wie eine bare Selbstverständlichkeit, ist aber, wie wir alle wissen, im Alltagsgeschäft nicht immer problemlos umzusetzen.

Haben Sie sich beispielsweise zu „außergewöhnlicher Servicequalität” verpflichtet, werden Sie immer wieder in Situationen geraten, in denen Sie dahin tendieren, Ihr Potenzial doch nicht vollständig abzurufen, etwa weil die Serviceleistung nicht verrechenbar ist oder Sie den Eindruck gewonnen haben, dass der Mandant diese Serviceleistung nicht hinreichend würdigt. Es kommen nahezu täglich Entscheidungen auf Sie zu, in denen Sie zwischen den Optionen „Umsatz jetzt” oder „langfristige strategische Kanzleientwicklung durch außergewöhnliche Servicequalität” wählen müssen.

Ist z. B. eines Ihrer Prinzipien, dass jeder Mitarbeiter verpflichtet ist – und nicht nur ermuntert wird –, sich weiterzubilden? Wie entscheiden Sie sich dann, wenn es darum geht, ob ein Mitarbeiter ein dringendes Mandantenprojekt abschließen oder ein für seine Entwicklung wichtiges Seminar besuchen soll?

Wir finden alle immer eine Menge „guter Gründe”, warum wir in bestimmten Situationen anders – unseren Überzeugungen zuwider – handeln können. Und genau da liegt der Knackpunkt. Exakt in diesem Moment brauchen Sie den Mut, die Entschlossenheit, das Engagement und die Begeisterung, zu Ihren Überzeugungen zu stehen. In diesen Momenten sind die Augen aller Mitarbeiter auf Sie als Kanzleiinhaber, Partner oder Teamleiter gerichtet. Wird das Kanzleileitbild gelebt oder ist es ein bloßes Lippenbekenntnis?

95Erfolgreiche Kanzleien zeichnen sich nicht dadurch aus, dass Sie bessere Ideen oder gar geniale Konzepte haben. Nein, sie halten sich einfach an jene Werte und Prinzipien, die sie nach ihrer Überzeugung zum Erfolg führen. Entscheidend ist also, dass Sie sich sofort einschalten, wenn die Werte und Prinzipien des Kanzleileitbildes nicht beachtet werden. Der erste Schritt wird ein persönliches Gespräch mit Ihrem Mitarbeiter sein. Dabei müssen Sie auf die Balance zwischen „förderndem” und „forderndem” Verhalten achten. Diese Gespräche sind nicht einfach zu führen, auch deshalb, weil Steuerberater in dieser Beziehung in vielen Fällen zu wenig geschult sind. Eines ist aber klar: Es braucht Mut, diese Gespräche zu führen. Bitte beherzigen Sie dabei, dass nichts die Entwicklung Ihrer Kanzlei stärker prägt, als die Entschlossenheit, die Begeisterung und die Leidenschaft, die Sie als Kanzleiinhaber bzw. Partner täglich Ihren Mitarbeitern vorleben.

Das Kanzleileitbild steht unvermeidlich immer im Spannungsfeld von Überregulierung und Unverbindlichkeit. Eine gute Führungskraft beherrscht die Kunst, diese Gegensätze miteinander zu harmonisieren.

e) Ziele formulieren und Einbau in die Routinen

96Kanzleiwerte und -prinzipien werden zum Leben erweckt, wenn sie mit konkreten Maßnahmen und Zielen verknüpft sind, z. B. auf einzelne Leistungsprozesse heruntergebrochen werden. Auf diesem Weg ist es möglich, die Zielverfolgung und -erreichung mit der täglichen Arbeit zu verbinden. Der Team-Workshop zum Kanzleileitbild sollte genügend Stoff und Ideen geliefert haben, um das Leitbild so weit wie möglich durch messbare Indikatoren zu präzisieren.

Feedbackschleifen helfen entscheidend bei der Umsetzung. Außergewöhnlicher Mandantenservice sollte regelmäßige Analysen zur Mandantenzufriedenheit einschließen. Innovation muss sich im Verhältnis neuer Leistungen zu traditionellen Leistungen ausdrücken. Termintreue lässt sich messen. Schnelligkeit drückt sich in Durchlaufzeiten aus. Aktive Beratung sollte Beratungsaufträge zu Folge haben. Mitarbeiter können monatlich anonym die Einhaltung der Kanzleigrundsätze bewerten. Wie Sie sehen, gibt es vielfältige Möglichkeiten Feedbackschleifen zu installieren.

97Die Wirkung von Routinen wird meist unterschätzt. Nutzen Sie die Kraft der bestärkenden Wiederholung, um Ihr Kanzleileitbild zum Leben zu erwecken! Hierzu einige Ideen:

Ihre Werte und Prinzipien sind Tagesordnungspunkt bei jedem Teammeeting.

Bestimmen Sie in der Kanzlei einen oder mehrere „Wertewächter”. Diese Mitarbeiter erklären sich für eine gewisse Zeit dazu bereit, die Umsetzung einzelner Werte und Prinzipien in der Kanzlei zu beobachten und über Erfolge und Missstände zu berichten.

Stellen Sie jeden Monat einen anderen Wert in den Mittelpunkt. Vergeben Sie dazu ein Motto, zu dem sich das Team verpflichtet.

Erst wenn die Kanzleiwerte und -prinzipien in den Köpfen aller Mitarbeiter fest verankert sind, sind Sie auf dem richtigen Weg. Feststellen lässt sich das dadurch, dass Sie bei spontanen Befragungen immer die richtigen Antworten erhalten.

f) Symbolkraft

98Mousepads, Bildschirmschoner, Poster, Würfel bieten sich dazu an, Ihre Werte und Prinzipien (be-)greifbar zu machen. Mit bedruckten Kaffeetassen etwa sind Ihre Kanzleigrundsätze ständig präsent. Jeder Mitarbeiter wird immer wieder an das Leitbild erinnert. Die Botschaften sind allgegenwärtig.

Dabei geht es weniger um das „Branding” Ihrer Kanzlei, den Auftritt gegenüber Ihren Mandanten, sondern vielmehr darum, permanent an das gemeinsam verabschiedete Leitbild zu erinnern. Menschen lieben Symbole. Nutzen Sie diese Kraft!

g) Die Realität

99Im Jahr 2007 hatte ich eine Studie zum Thema „Werte und Prinzipien” durchgeführt, die ich im Frühjahr 2011 wiederholt habe. Insgesamt beteiligten sich rund 90 Steuerberater daran. Es stellte sich heraus, dass knapp die Hälfte der Kanzleien ein mehr oder weniger ausformuliertes Leitbild hatte. Immerhin, so dachte ich. Allerdings lebten nur knapp 60 % der Kanzleien mit Leitbild auch ihre Werte und Prinzipien. Dann aber förderte die Frage, ob die Einhaltung der Kanzleiwerte regelmäßig überprüft wird, für mich etwas wirklich Erschreckendes zu Tage: Nur 4 % verhielten sich konsequent in der Umsetzung und Über­prüfung des Kanzleileitbildes, wohingegen dies bei 8 % komplett in Vergessenheit geraten war.

Vor diesem Hintergrund überraschte dann auch nicht mehr die Antwort der Leitbild-Kanzleien auf die Frage, ob klar definierte Kanzleigrundsätze für den Kanzleierfolg wichtig sind? Fast 100 % der Kanzleien bejahten diese Frage. Allerdings vertraten rund 40 % die Meinung, dass alles in Ordnung wäre, solange der Mitarbeiter seine Arbeit erledige und ausreichend verrechenbare Stunden generiere, und zwar selbst dann, wenn er sich nicht an die Kanzleigrundsätze hielte! Genau das ist aber der Knackpunkt: Als Führungskraft dürfen sie keine Mitarbeiter tolerieren, die zwar Ihre fachliche Arbeit gut machen, sich aber nicht an die verbindlich festgesetzten Regeln halten! Denn dieser Denkansatz, nicht korrigierend eingreifen zu müssen, solange das wirtschaftliche Ergebnis stimmt, führt bestenfalls zu Mittelmäßigkeit, aber nie zu Spitzenleistungen.