Inhaltsverzeichnis
Titelseite
Vorwort
1|Management meisterlich beherrschen
2|UnternehmerSein statt SelbstständigSein
4|Kundendienst ohne Grenzen
4|Mitarbeiter sollen an den betriebswirtschaftlichen Zielen „mit-arbeiten“
5|Leo-Gewinn-Beteiligung®
6|5-Sterne-Ergebnisverantwortung
7|Etablierung des Zahlen-Daten-Fakten-Frühstücks®
8|Schlusswort
Impressum
Impulsgeber
Wie viel Modernes
Management
braucht das Handwerk?
Rolf Steffen
Rolf Steffen
Unternehmensgründer der Team Steffen AG, Fachautor der Basisbibliothek Handwerk, Initiator der UPTODATE-Offensive© und Vorstand der Akademie Zukunft Handwerk AZH-AG.
rolf.steffen@zukunft-handwerk.de
Vorwort
Wieso braucht das Handwerk überhaupt ein Management? Ist es nicht gerade die Eigenschaft des Handwerks, mit den Händen zu arbeiten statt vom Bürostuhl aus? Ist das meisterliche Beherrschen eines Handwerks nicht das A und O des Erfolgs? Nein, leider nicht. Und wer ein Handwerksunternehmen erfolgreich in die Zukunft führen möchte, der kommt nicht um ein gutes Management herum. Dieses wird aber bei der Ausbildung und der Erlangung des Meistertitels nicht gelehrt, allenfalls in Ansätzen vermittelt. Was braucht es aber, um ein Unternehmen zu leiten, um Mitarbeiter zu führen, zu motivieren und zu Höchstleistungen anzuspornen? Was braucht es, um das Unternehmen sicher durch diese anspruchsvolle Zeit zu navigieren, dem Fachkräftemangel und den Herausforderungen der Digitalisierung erfolgreich zu begegnen und dabei stets die Stabilität und Zukunftsfähigkeit des Betriebs zu gewährleisten?
Dieser Impulsgeber gibt Ihnen Antworten auf diese Fragen. Er stellt Konzepte vor, die aus der Praxis heraus entwickelt wurden und daher auch für die Praxis Ihres Unternehmens geeignet sind.
Sie müssen sich aber auch darauf einlassen. Wenn Sie Mitarbeiter motivieren möchten, müssen Sie Verantwortung abgeben, betriebswirtschaftliche Zahlen zu Ihrem Unternehmen offenlegen, Teil-Haben und Teil-Sein zulassen und Ihre Mitarbeiter gerecht und leistungsbezogen am Unternehmenserfolg beteiligen … ja, auch monetär.
Erfahren Sie in diesem Impulsgeber, wie Sie das erfolgreich umsetzen, und finden Sie für sich heraus, wo Sie gerade stehen und wo Sie hinwollen. Gemeinsam mit den Experten der Akademie Zukunft Handwerk unterstütze ich Sie gerne dabei, ein Modernes Management in Ihrem Unternehmen einzuführen und dauerhaft erfolgreich fortzuführen.
Fangen Sie noch heute an!
Ihr
Rolf Steffen
Hinweis:
Zugunsten der besseren Lesbarkeit wurde in diesem Impulsgeber auf das Gendern verzichtet. Immer wenn die männliche Form erwähnt wird, wie z. B. Unternehmer oder Mitarbeiter, ist damit auch die weibliche gemeint und umgekehrt.
1|Management meisterlich beherrschen
Es gibt Leistung ohne Erfolg,
aber keinen Erfolg ohne Leistung.
François VI. de La Rochefoucauld
Die Zeiten sind gut, sagen die einen, für andere hingegen sind die Zeiten schwer. Deutschlandweit gibt es Unternehmer, die die aktuelle Marktsituation als komfortabel empfinden, und andere, die sich derzeit vor großen Herausforderungen stehen sehen – und das war bereits vor der Corona-Krise so, die Probleme wie ein Brennglas noch klarer herausgehoben hat.
Doch wie es bekanntlich kein schlechtes Wetter gibt, so gibt es auch keine guten oder schlechten Zeiten, vielmehr bietet jede Zeit Chancen und Risiken zugleich. Maßgebend ist allein die Einstellung dazu. Denn in jeder Stadt, oft sogar in derselben Straße oder dem gleichen Viertel gibt es besonders erfolgreiche Unternehmer, aber auch solche, die mehr Frust als Lust erleben. An den allgemeinen Rahmenbedingungen kann es also nicht liegen, denn diese sind zumindest regional, also innerhalb einer Stadt, für alle nahezu gleich.
Immer wieder hörten und hören wir Unternehmer klagen. Das war nie anders. Über Mitarbeiter, die nicht tun, was man selbstverständlich von ihnen erwarten kann; über Kunden, die mit völlig überzogenen Forderungen auftreten; oder über Wettbewerber, die es immer noch nicht verstanden haben, so zu kalkulieren, dass sie auskömmliche Löhne zahlen, Rücklagen bilden oder Investitionen tätigen können, beispielsweise in die so chancenreiche und unumgängliche Digitalisierung.
Was ist der Unterschied zwischen den Erfolgreichen und den stetig Kämpfenden?
Wenn wir alle Unterschiede verdichten auf ein einziges Merkmal, dann ist es die Entrepreneur-Performance, die Qualität des Managements.
Kurz gesagt: UnternehmerSein statt SelbstständigSein.
Ich werde in diesem Impulsgeber viele Aspekte ansprechen, die den Unterschied zwischen UnternehmerSein und SelbstständigSein deutlich machen. Und zwar immer mit direktem Praxisbezug, denn aus der Praxis komme ich. Immer vor dem Hintergrund der nachweislichen Machbarkeit, ja der tatsächlich gelebten Realität. Denn als Unternehmer im Handwerk, der ich nun seit 1983 bin, und als Gründer bzw. Mitgründer mehrerer Handwerksunternehmen in verschiedenen Branchen durfte ich zahlreiche Erfahrungen machen. Teils musste ich diese „erleiden“ und weiß daher sehr gut, wie es sich anfühlt, wenn man vor scheinbar nicht lösbaren Herausforderungen steht und nicht weiß, wie es morgen weitergehen soll. Wenn man schlaflose Nächte verbringt und sich nur zwischen zwei Übeln entscheiden kann. Ja, ich habe fast keinen Fehler als Unternehmer im Handwerk ausgelassen, eben weil ich keine qualifizierte Ausbildung zum Unternehmer genossen habe. Das UnternehmerSein habe ich in der Praxis erlernt, aus vielen richtigen Entscheidungen. Doch der wirksamere Lerneffekt ergab sich aus den zahlreichen falschen Entscheidungen, die ich korrigieren musste und zum Glück auch konnte; Entscheidungen oder auch Verhaltensweisen, die nicht zielführend waren, die mich ein Vermögen gekostet haben.
Dankbar bin ich, dass ich alle diese Fehlerkosten bezahlen konnte, was nicht jedem Kollegen vergönnt ist. Aus dieser Dankbarkeit entwickelte sich die Motivation, möglichst vielen Kollegen eine Hilfe dabei zu sein, Fehler zu vermeiden und schneller als ich zu einem Modernen Management zu finden, das das Lernen befördert, das hilft, das eigene Verhalten zu hinterfragen, Zielabweichungen früh zu erkennen und alle Prozesse stetig zu optimieren, damit das UnternehmerSein für viele möglichst schnell Wirklichkeit wird.
Was genau ist denn gemeint mit UnternehmerSein?
UnternehmerSein bedeutet für mich, mit Lust und Freude jeden Tag ans Werk zu gehen und nach Niederlagen und Enttäuschungen immer wieder aufzustehen und guten Mutes neu zu beginnen, nach jedem Fallen immer wieder einen Schritt nach vorne zu tun.
UnternehmerSein bedeutet, Menschen aus innerer Überzeugung für einen gemeinsamen Nutzen zu begeistern; Mitarbeiter, Kunden und Geschäftspartner sollen von unserem TUN profitieren und selbst an Begeisterung gewinnen.
UnternehmerSein bedeutet, andere Menschen zu befähigen, ihnen zum persönlichen Erfolg zu verhelfen, sich an deren Erfolgen zu erfreuen und sich damit (auch) selbst im operativen Geschäft überflüssig zu machen, um sich allein den 7 Chefaufgaben widmen zu können.
Die 7 Chefaufgaben
1 Den Sinn und Zweck des Unternehmens, dessen Ziele sowie die Art und Weise der Realisierung definieren.
2 Zukunftsvisionen entwickeln und die UnternehmensStrategie hinsichtlich Zielgruppen, Dienstleistungen, Produkten und Geschäftspartnern festlegen.
3 Das Mit-Arbeiter-Team bilden, zielorientiert führen und dessen Motivation fördern.
4 Das Rechnungswesen wirkungsvoll aufbauen und dessen Ordnungsmäßigkeit gewährleisten.
5 Die Geschäftsprozesse wirtschaftlich organisieren und die Qualität der Unternehmensleistungen sicherstellen.
6 Die Unternehmens-Identität in Design, Kommunikation und Verhalten prägen und (vor-)leben.
7 Die geplanten Ziele permanent überwachen und gegebenenfalls Kurskorrekturen einleiten.
Nun lassen Sie uns nach dieser Vorrede direkt in die Praxis einsteigen – ohne Umschweife. Lassen Sie uns mit Herausforderungen, die viele Kollegen in der unternehmerischen Praxis beschäftigen, beginnen. In diesem Impuls geht es um die Themen, die täglich präsent sind bzw. präsent sein sollten …
Umsatzplanung. Ergebnisverantwortung. Mitarbeitermotivation.
Drei Worte, mit deren Bedeutung Unternehmer fast täglich konfrontiert werden, wenn es darum geht, sich selbst überflüssig zu machen, Führungskräfte in die Verantwortung zu nehmen oder Mitarbeiter bei der Stange zu halten, Kunden zu begeistern und die Gewinne zu steigern.
Drei Worte, die auch schnell zu Diskussionen darüber führen können, ob es überhaupt möglich oder sogar gewollt und zielführend ist, sich damit tiefer gehend und regelmäßig zu beschäftigen. Die Antwort muss sich jeder Unternehmer selbst geben.
Erfolg ist kein Zufall, sondern das Ergebnis
Allerdings muss auch jeder mit dem Ergebnis der eigenen Entscheidungen leben. Denn der Erfolg ist und bleibt ein Ergebnis von TUN oder LASSEN. Sei der Erfolg positiv oder negativ, denn die Erfolgsrechnung heißt immer noch Erfolgsrechnung, selbst wenn sie einen Verlust ausweist.
Ich kann jene Kollegen verstehen, die noch nie eine fundierte Umsatzplanung gemeinsam mit den Mitarbeitern entwickelt haben, dass sie infrage stellen, ob es überhaupt möglich ist, den Umsatz zu planen, und ob es darüber hinaus sinnvoll ist, diese Planung mit den Mitarbeitern gemeinsam vorzunehmen. Seien Sie beruhigt, es ist möglich. Fast alles kann geplant werden, auf jeden Fall der Umsatz, aber auch die Kosten und sogar der Gewinn.
Auch das Thema Ergebnisverantwortung, gemäß dem 2. UPTO-DATE-Führungsgrundsatz „Verantwortung übertragen statt Aufgaben zu verteilen“, ist für viele Kollegen nicht vorstellbar, weil sie nie erlebt haben, welche genialen Effekte ein Modernes Management erzielen kann, wenn jeder Mitarbeiter freiwillig und gerne bereit ist, einen Teil der Ergebnisverantwortung mitzutragen.
Die UPTODATE-Führungsgrundsätze:
1. Wir führen mit Zielen (statt Anweisungen zu geben)
Alle Mitarbeiter werden umfassend über die Ziele des Unternehmens informiert, kennen die strategischen und betriebswirtschaftlichen Ziele und wissen, wie diese erreicht werden sollen.
Im Jahreszielgespräch werden die erbrachten Leistungen fair beurteilt, neue Ziele gesteckt und Maßnahmen zur Verbesserung definiert.
2. Wir übertragen Verantwortung (statt Aufgaben zu verteilen)
Jeder Mitarbeiter trägt die volle Verantwortung für die Erreichung der gemeinsam gesteckten Ziele auch über die persönliche Zuständigkeit hinaus.
Im Rahmen dieser Verantwortung ist jeder Mitarbeiter verpflichtet, selbstständig Kurskorrekturen einzuleiten und über die erkannte Abweichung und die getroffene Maßnahme zu informieren.
Führungskräfte übertragen klar formulierte Verantwortlichkeiten für die Erfüllung eines Teilzieles auf ihre Mitarbeiter.
Mitarbeiter, die die Verantwortung für ein Teilziel übernehmen, genießen die Freiheit und die Vollmacht, alles Erforderliche zu tun, um das Ziel zu erreichen.
3. Wir lassen berichten (statt zu kontrollieren)
Mitarbeiter, die in der Ergebnisverantwortung für eine Zielerfüllung stehen, berichten ihren Führungskräften selbstständig und zeitnah über den Verlauf und ggf. über Prozesskonflikte.
Unter Abwägung der erkennbaren Möglichkeiten sucht der Mitarbeiter nach Wegen, das Ziel zu erreichen, und schlägt diese seiner Führungskraft unaufgefordert vor.
Neue Wege gehen
Unternehmer, die sich lösungsorientiert mit den aktuellen Marktgegebenheiten und auch den erwarteten Entwicklungen beschäftigen, kommen jedoch schnell zu der Erkenntnis, dass es künftig völlig neuer Geschäftsmodelle bedarf. Denn allein die Folgen des Fachkräftemangels, der uns lange beschäftigen wird, machen es nötig, nach innovativeren Geschäftsmodellen Ausschau zu halten. Auch die Erwartungen, die jüngere Generationen an Beruf und Arbeit haben, stellen für viele Unternehmen eine Herausforderung dar, weil sie eben anders sind als die der aus dem Berufsleben ausscheidenden Jahrgänge. Junge Leute wollen arbeiten, um zu leben, anders als deren Eltern, die gelebt haben, um zu arbeiten. Ob uns das gefällt oder nicht, das ist so. Und das macht neue Geschäftsmodelle und Strategien erforderlich.
Dass der patriarchalische Führungsstil zwischenzeitlich auch im Handwerk ausgedient hat, bestreiten nur noch Ewiggestrige. Doch selbst die meisten aufgeschlossenen Unternehmer trauen sich nur sehr zögerlich, auf gänzlich neue Modelle – auf ein wirklich Modernes Management – zu setzen, weil ihnen die bisherige Erfahrung im Weg steht. Sie können es sich nicht vorstellen, wirklich Verantwortung zu übertragen, also zu vertrauen und loszulassen. Vielleicht auch deshalb, weil ihnen dazu praxisbewährte Modelle fehlen oder weil sie noch zu sehr in klassischen Führungsstrukturen verhaftet sind oder weil sie die vielen Vorteile darin nicht erkennen. Vielen steht auch die aktuelle Unternehmensgröße im Weg, denn mit weniger als zehn Mitarbeitern, in Ballungszentren sogar 15 Mitarbeitern, sind sie fest im operativen Geschäft verankert und sehen keine Chance für wirkliches UnternehmerSein.
Ja, es braucht ein wirklich neues Mindsetting, eine völlig neue Unternehmer-Mentalität, damit ein zeitgemäßes Management Einzug halten kann. Das heißt auch, dass man sich von alten Glaubenssätzen lösen muss. Bspw. von solchen wie: Mitarbeiter wollen keine Verantwortung übernehmen. Führung funktioniert auf Dauer nur nach der Methode „Zuckerbrot und Peitsche“. Oder: Letztlich zählt für Mitarbeiter doch nur das Geld, das sie verdienen.
Einkommen ist wichtig, aber …
Tatsächlich, das sei vorweggenommen, ist das Einkommen ein wesentlicher Faktor, vielleicht sogar der bedeutendste Einzelfaktor für dauerhaftes Engagement. Doch betrachtet man die Gesamtheit aller Bindungskräfte an ein Unternehmen, die Gesamtheit der Faktoren, die Arbeitszufriedenheit schaffen und intrinsische, also eine aus sich selbst heraus entstehende Motivation fördern, dann wiegen andere Kräfte in der Summe schwerer. Dann zählen Wertschätzung, Vertrauen und das berechtigte Gefühl von Teil-Haben oder sogar eine mögliche Teilhaberschaft deutlich mehr. Doch genau diese Bedürfnisse bleiben in den meisten Unternehmen außen vor bzw. werden nur oberflächlich bedient oder nicht ernsthaft genug kommuniziert. So kann es sein, dass eine Gewinn-Beteiligung in Anbetracht der aktuellen wirtschaftlichen Situation nicht möglich ist, dass sogar auf die freiwillige Zahlung von Weihnachtsgeld verzichtet werden muss, doch das darf unter keinen Umständen für die Mitarbeiter eine Überraschung sein. Wenn diese fest davon ausgehen – wegen geleisteter Überstunden, Umsatzsteigerung und üblicher Zahlungen der letzten Jahre –, dass es eine Gewinn-Beteiligung, dass es Weihnachtsgeld gibt, dann dürfen diese Extras unter keinen Umständen ohne frühzeitige vorherige Ankündigung ausfallen. Das wird Frust und Demotivation verursachen. Und genau diese gilt es zu vermeiden.
Betrachten wir zuerst das Bedürfnis „Teil des Erfolges sein zu wollen“, das in den meisten Menschen verankert ist. Dazu bietet sich ein kurzer Exkurs in den Fußball an. Als Deutschland am 13. Juli 2014 in Brasilien Fußball-Weltmeister wurde, standen beim Schlusspfiff elf deutsche Spieler auf dem Platz. Als der Weltmeisterpokal überreicht wurde, den zuerst Spielführer Philipp Lahm erhielt, dann Torwart Manuel Neuer, die neun Spieler, die beim Schlusspfiff auf dem Rasen standen und dann die Spieler, die beim Anpfiff dabei waren und ausgewechselt wurden, sowie der Trainer. Dann folgten viele andere. Andere, die mehr oder weniger zum Erfolg beigetragen haben, die Ersatzspieler, Co-Trainer, Mediziner, Physiotherapeuten, Masseure, Manager, Busfahrer, die Stewardessen und Piloten der Lufthansa-Maschine usw. Viele haben mit Stolz den Pokal hochgehalten und sich damit auch ablichten lassen.
Letztlich war eine ganze Nation stolz, was zu guten Umsätzen mit Fanartikeln führte, allen voran Trikots mit 4 Sternen. Wir sind Weltmeister! So titelten bekannte Zeitungen. Es ist immer noch ein menschliches Bedürfnis, Teil eines Erfolges zu sein.
Mitarbeiter mit ins Boot holen
Doch genau hier versagt die Führungspraxis, die Unternehmenskultur in den meisten Unternehmen. Oder anders gesagt, in den meisten Unternehmen vermissen die Mitarbeiter eine Kultur von Teil-Haben und Teil-Sein. Und zwar im Großen wie im Kleinen. Lassen Sie uns mit dem „Kleinen“ beginnen.
Wir wissen doch: Es sind die Mitarbeiter, die
durch ihr Verhalten Kunden begeistern – oder nicht.
mit ihrer fachlichen Kompetenz und Bereitschaft zur Weiterbildung die Qualität der Unternehmensleistung erstrahlen lassen – oder nicht.
die Unternehmensorganisation ausmachen – und nicht die Systeme (EDV).
mit ihrem Engagement den (Mehr-)Umsatz realisieren – oder verhindern.
dank kaufmännischem Verständnis Deckungsbeiträge verteidigen – oder verschwenden.
den Unternehmensgewinn erwirtschaften – oder leichtfertig verspielen.
Wenn Sie dem auch zustimmen können, dann müssen doch die Mitarbeiter alle erforderlichen Informationen erhalten und befähigt werden, den Deckungsbeitrag verteidigen zu können. Ja, noch viel mehr, sie müssen das Ziel kennen, also welcher Deckungsbeitrag zu erwirtschaften ist, wissen, mit welchen Stellschrauben dieser wie zu beeinflussen ist, und während der Ausführung laufend über die Entwicklung informiert werden. Oder?
Was wünschen Sie sich, das Ihre Mitarbeiter tun?
(Was wünschten Sie, das Ihre Mitarbeiter täten?)
Mit dieser Frage fordere ich in Beratungen und Seminaren Chefs auf, einmal aufzuschreiben, was sie sich von ihren Mitarbeitern wünschen. Und zwar ganz konkret, welches Verhalten sie in welchen Situationen („erfolgskritischen Situationen“) von ihren Mitarbeitern erwarten.
Um es kurz zu machen, immer wieder zielen die Antworten ab auf: „Mehr unternehmerisches Denken“, „Mehr Kostenbewusstsein“, „Mehr Kundenorientierung“, „Mehr Ergebnis- und Gewinnorientierung“.
Doch mal ganz ehrlich … Wie sollen die Mitarbeiter diese Erwartungen erfüllen, wenn sie gar nicht an der Zielentwicklung, bspw. an der Arbeitszeitermittlung, beteiligt wurden? Wie, wenn sie nicht wissen, welchen Deckungsbeitrag sie auf der Baustelle wie verteidigen sollen? Und wenn sie nicht zuvor befähigt wurden, das heißt kaufmännisches Verständnis entwickeln konnten, um die Zusammenhänge zu verstehen und zu wissen, wie sie ganz persönlich Einfluss auf den Deckungsbeitrag nehmen?
Im Großen ist das auch so. Mitarbeiter sollen doch, zumindest stimmen mir die meisten Chefs da zu, am Umsatz mitarbeiten. Wie sollen sie aber „mit“-arbeiten, wenn sie weder an der Planung beteiligt wurden noch wissen, wie und wann wer welchen Umsatz zu erwirtschaften hat?
Umsatzplanung geht alle an
Ja, die Umsatzplanung ist und bleibt für viele Mitarbeiter, leider auch für viele Chefs, ein großes Geheimnis. Mit der Folge, dass Chefs letztlich allein die Verantwortung dafür tragen und sich dann beklagen, dass sie „gegen Wände reden“, „die Mitarbeiter jeden Tag neu zum Jagen tragen müssen“ oder gar „Mitarbeiter kein Interesse am Erfolg des Unternehmens haben“. Ahnen Sie was? Wie sollten sie denn? Ist die Erwartung an unternehmerisches Handeln und intrinsische Motivation für mehr Deckungsbeitrag, mehr Umsatz nicht völlig verfehlt, weil den Mitarbeitern dazu das Verständnis fehlt? Verständnis – bitte nicht verwechseln mit fehlender Intelligenz oder mangelndem Interesse an Zahlen. Nein, die allermeisten Mitarbeiter könnten das verstehen, sie wollen es auch wissen, würde man es ihnen nur einmal richtig erklären und die nötigen Informationen dazu geben.
Die meisten Führungskräfte und auch Kundendiensttechniker 1) wie Projekttechniker entwickeln schnell ein sehr großes Interesse und Verständnis für Deckungsbeitrag, Umsatz, Kosten sowie Gewinn und damit für unternehmerisches Handeln, wenn sie nur Teil der Planung und Teil des Erfolgs sein dürften.
Kurz gesagt: Mitarbeiter, die keine Informationen haben, können keine Verantwortung übernehmen. Mitarbeiter, die Informationen haben, können nicht anders als Verantwortung (Ergebnisverantwortung) übernehmen.
1) Der werthaltige Begriff Kundendiensttechniker (KDT) unterstreicht im Gegensatz zum eher abwertend verstandenen Begriff Monteur die Bedeutung der Mitarbeiter, die mit ihrem Know-how im Auftrag des Kunden tätig sind und damit auch das Unternehmen wertvoll vertreten.
Das bedeutet in der Praxis, dass jeder „produktiv tätige“ Mitarbeiter, das sind solche, die in der Praxis den Umsatz realisieren, wissen muss, welche Umsatzerwartung an ihn gestellt wird.
Im Kundendienst errechnet sich dies zum Ersten über die Produktivität, d. h. tatsächlich verrechenbare Arbeitszeiten, sei es über Stundenverrechnungssätze oder Arbeitswerte, zum Zweiten über den Materialeinsatz und zum Dritten über sonstige berechnete Leistungen wie Maschineneinsatz, Anfahrt usw.
Wer diese Rechnung mit jedem einzelnen KDT durchführt und monatlich, ggf. sogar täglich kontrolliert, wird sehr schnell feststellen, dass die Mitarbeiter sehr wohl nach Selbstbestätigung streben, unternehmerisches Denken und Handeln aus innerer Überzeugung entwickeln, denn am Ende des Monats möchten die meisten mit einer gewissen Portion Stolz das Gehalt erhalten, weil sie es verdient haben.
Genauso ist es bei Führungskräften. Gerne würden die meisten Führungskräfte Ergebnisverantwortung für Umsatz, Kosten und Gewinn übernehmen, wenn sie nur dazu befähigt wären. Es gibt bei den meisten förmlich eine Sehnsucht nach Selbstbehauptung und Selbstachtung. Ist dem nicht so, dann sind es m. E. auch keine Führungskräfte.
Eine Umsatzplanung für Führungskräfte, für das Objektgeschäft, ist genauso leicht aus der täglichen Praxis zu entwickeln wie die für den Kundendienst, denn auch hier wird der Umsatz aus Aufträgen generiert, und zwar aus den zu erwartenden. Demnach muss jede Führungskraft im Rahmen einer Umsatz-, Kosten- und Gewinnplanung erklären, welche Ergebnisverantwortung sie persönlich übernehmen will.
Konkret sind das die Antworten auf die Fragen:
Welchen Umsatz plane ich mit welchem Auftraggeber, mit welchen Aufträgen?
Mit welchem Materialeinsatz und Materialaufschlag (Rohertrag)?
Mit welchen Mitarbeitern, zu welchen Lohnkosten (Deckungsbeitrag)?
Bei welchem administrativen Aufwand (indirekte Dienstleistungen für Planung, Betreuung und Abrechnung)?
Letztlich: Welche Umsatzrendite wollen wir erwirtschaften? Und zwar unter Berücksichtigung der allgemeinen Kosten, Finanzierungskosten und Abschreibungen. (Diese Zahlen sind von der Buchhaltung beizusteuern.)
Für viele Unternehmer ist diese Herangehensweise neu, vielleicht (noch) unvorstellbar, doch was wäre die Konsequenz? Wenn es nicht gelingt, Verantwortung zu übertragen, die auch angenommen wird, dann bleibt es bestenfalls dabei, dass der Unternehmer „Mädchen für alles ist“, „für jeden mitdenken muss“ und letztlich „sogar für das Gehalt der Mitarbeiter mitarbeiten muss“. Das macht auf Dauer mürbe und das Unternehmen bzw. dessen Zukunft hängt am seidenen Faden der Gesundheit des Inhabers. Traurige Aussichten, oder?