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3.2.3Das Company oriented Sustainability (COSY)-Konzept

Das COSY-Konzept (Company Oriented SustainabilitY) stellt einen geschlossenen Praxisansatz zur Umsetzung einer nachhaltigen Entwicklung dar (s. Schneidewind et al. 1997). Es unterscheidet vier Bezugsebenen, auf denen Unternehmen zu einer nachhaltigen Entwicklung bei­tragen können: Prozesse, Produkte, Funktionen und Bedürfnisse (vgl. Tab. 3.1).

Tab. 3.1 Das COSY-Konzept (Quelle: Schneidewind et al. 1997, S. 2).
Ebene	Erläuterung
Bedürfnis	Reflexion über die durch das Unternehmen befriedigten Bedürfnisse und Ableitung von Handlungskonsequenzen
Funktion	Ökologische Optimierung von Funktionsverbünden bei gegebenen Bedürf­nissen
Produkt	Ökologische Optimierung von Produktdesigns bzw. von Produktmerkmalen entlang des gesamten Produktlebenszyklus bei gegebenen Funktionen
Prozess	Ökologische Optimierung von Produktionsprozessen bei gegebenem Produktdesign

Nachhaltigkeit liegt auf der Unternehmensebene dann vor, wenn die ökologischen Optimierungspotenziale auf allen vier Ebenen ausgeschöpft sind (Schneidewind et al. 1997).

Die jeweils übergeordnete Ebene bildet im COSY-Konzept die Systemgrenze der unmittelbar untergeordneten Ebene. Mit dem Aufsteigen in der COSY-Hierarchie eröffnen sich für das Unternehmen jeweils neue Dimensionen ökologischer Handlungsmöglichkeiten. So findet bspw. die Prozessoptimierungbei gegebenem Produktdesign statt. Auf der anderen Seite bedeutet ein neues Produktdesign häufig auch eine Prozessänderung. Im Rahmen des COSY-Konzepts erfasst die Prozessebene alle Unternehmensprozesse, die zur Herstellung gegebener Produkte notwendig sind, wobei von einer weiten Definition ausgegangen wird, da auch Logistik- und Transportprozesse sowie Managementprozesse integriert sind. Die ökologische Prozessoptimierung geht von bestehenden Produkten aus und optimiert die Wege zur Herstellung dieser Produkte.

Beispiele für eine Prozessoptimierung in der Textilindustrie könnten ein verringerter Pflanzenschutzmitteleinsatz im Baumwollanbau, energiearme Spinn- und Strickprozesse oder abwasserarme Textilveredelungsverfahren sein. In der Lebensmittelindustrie könnten beispielsweise Energieeinsparungen in der Kühlkette erzielt oder abwasser- und energiearme Herstellungsprozesse eingeführt werden.

Auf Produktebene gibt es zwei Ansatzpunkte für eine ökologische Produktoptimierung. Einerseits kann das Produktdesign gewandelt, auf der anderen Seite das Produkt im Hinblick auf seine Belastungen entlang des gesamten Produktlebenszyklus optimiert werden. Produktoptimierungen in der Textilindustrie könnten beispielsweise ungebleichte Textilien darstellen. Verpackungsreduzierte Lebensmittel, Produkte mit Rohstoffen aus ökologischem Landbau oder aus integrierter Produktion könnten z. B. für eine Produktoptimierung in der Lebensmittelindustrie stehen. Die Produktoptimierung hinterfragt jedoch nicht, wie das betrachtete Produkt eine bestimmte Funktion erfüllt.

Auf der Funktionsebene werden daher neue Formen der Funktionserfüllung gesucht. Dabei ist jede Stufe des Produktlebenszyklus zu betrachten. Bei der Hinterfragung der Funktionserfüllung im Textilbereich sind Konzepte wie Kleidermiete oder Waschzentren zu diskutieren. Im Lebensmittelbereich geht es um ökologische Menüs in der Gastronomie oder Ertragsversicherungen für Landwirte beim Rohstoffanbau.

Die letzte Stufe des COSY-Konzepts dient der Bedürfnisreflexion. Hier wird die Frage gestellt, ob die heute befriedigten Bedürfnisse in gleichem Umfang auch in Zukunft befriedigt werden sollten oder ob alternative Formen der Bedürfnisbefriedigung gefunden werden müssen. In diesem Zusammenhang könnte es in der Textilindustrie z. B. um persönlichkeitsstil- statt saisonorientierte Kleidung gehen, in der Lebensmittelindustrie um vegetarische, saisonale oder regionale Lebensmittelangebote. Das COSY-Konzept verkörpert ein Innovationskonzept, da auf jeder Ebene nach Innovationen gesucht wird.

3.2.4Das Product Sustainability Assessment (PROSA)-Konzept

Das PROSA-Konzept (PROduct Sustainability Assessment) wurde vom Freiburger Öko-Institut im Rahmen der Nachhaltigkeitsinitiative „HoechstNachhaltig“ für die Firma Hoechst AG erarbeitet und seitdem mehrfach überarbeitet. Das PROSA-Konzept soll weniger als Informations- und Rechtfertigungsgrundlage für die kritische Öffentlichkeit fungieren, als vielmehr eine Entscheidungshilfe für die Unternehmensführung sein bezüglich der zukünftigen Entwicklung von Produkten sowie zur Beeinflussung von Konsummustern. Die Anwendung des Konzepts verläuft in fünf Schritten (s. Grießhammer et al. 2007).

3.2.4.11. Schritt: Zielsetzung

Am Beginn eines PROSA-Projekts stehen die Konkretisierung der Aufgabenstellung (z. B. die Auswahl prioritärer Produktfelder) sowie die Festlegung der finanziellen und personellen Kapazitäten. Weiterhin sollte ein klar terminierter Ablaufplan erstellt werden. Im Mittelpunkt dieser Phase stehen die Durchführung einer internen und externen Akteursanalyse sowie die Klärung des Einbezugs von internen und externen Stakeholdern. Als Hilfsmittel für die Akteursanalyse dienen eine Systempyramide und eine Checkliste, welche unterschiedliche Länder- und Akteursbezüge aufzeigt. Denn insbesondere bei großen und internationalen Unternehmen besteht die Gefahr, dass relevante interne Akteure nicht adäquat einbezogen werden (siehe hierzu ausführlich Grießhammer et al. 2007).

3.2.4.22. Schritt: Markt- und Umfeldanalyse

In der Markt- und Umfeldanalyse erfolgt zunächst eine Untersuchung des gesamten Produktumfeldes in seinem systematischen Zusammenhang. Ausgehend davon sollen Zusammenhänge geklärt und die Komplexität verständlich abgebildet werden. Zur besseren Systematik greift das PROSA-Konzept auf vier Betrachtungsebenen zurück:

 Produktebene: Produkte, Dienstleistungen inklusive Vorketten

 Produkt in der Produktlinie: Produkt inklusive Weiterverarbeitung/Distribution

 Produktlinie in der Anwendung: Funktionaler Einsatz des Produkts

 Produkt und Anwendung auf Ebene der Bedürfnisebene hinterfragen

In dieser Phase sollen Daten erhoben, Zusammenhänge geklärt, zukünftige Entwicklungen antizipiert und Alternativen mit der gegenwärtigen Situation verglichen werden. Dabei wird sowohl die ökologische als auch die gesellschaftliche (soziale) Dimension betrachtet. Dieser Schritt eröffnet zugleich den Blick für notwendige Indikatoren, die in der Bewertung Anwendung finden.

3.2.4.33. Schritt: Ideenfindung

In dieser Phase erfolgen die Sammlung von Visionen, Ideen, Produkt- oder Systemalternativen sowie eine Indikatorenauswahl. Hierbei sollen Informationen über die regional-, zeit- und anwendungsspezifischen Bezüge des Produkts erfasst werden. Damit wird der Tatsache Rechnung getragen, dass nachhaltige Entwicklung zwar eine globale Herausforderung ist, jedoch aufgrund der differenzierten Nachhaltigkeitsanforderungen regional- und anwendungsspezifisch umgesetzt werden muss. In dieser Phase kommt es darauf an, aus den Nachhaltigkeitsbezügen abgeleitet eine Indikatorenauswahl zu treffen und eine grundsätzliche Aussage über die Nachhaltigkeit des Produkts zu treffen.

3.2.4.44. Schritt: Nachhaltigkeitsanalyse

Der vierte Schritt soll Aussagen darüber treffen, ob das Produkt im regionalen Kontext grundsätzlich zu einer nachhaltigen Entwicklung beiträgt und ob seine Auswirkungen im Gebrauch sowie in der Anwendung im Sinne einer nachhaltigen Entwicklung eher positiv oder negativ einzuschätzen sind. Zudem liefert diese Phase Hinweise auf die Positionierung des Produkts bezüglich der Auswirkungen im Vergleich zu anderen Konkurrenzprodukten und -systemen. Des Weiteren wird analysiert, wie das Produkt im Spannungsfeld „Beitrag zur Befriedigung bisher unbefriedigter Grundbedürfnisse und Umweltvorteile gegenüber Konkurrenzprodukten und -systemen“ (s. Öko-Institut 1999, S. 75) einzuordnen ist. Als Hilfsmittel dienen dabei Checklisten, Ökobilanzen, Sozialbilanzen und Lebenszykluskostenanalysen (s. Grießhammer et al. 2007).

3.2.4.55. Schritt: Ableitung konkreter Handlungsoptionen

Aus den bisher erarbeiteten Schritten erfolgt die Ableitung von Handlungsoptionen für das Unternehmen. Diese sind somit abhängig von der Positionierung der Produkte in Bezug auf Nachhaltigkeit, von den Rahmenbedingungen und vor allem von den jeweiligen Entwicklungspotenzialen. Ausgehend von den im vorherigen Arbeitsschritt gebildeten Szenarien bieten sich dem Unternehmen Entwicklungspfade, die umgesetzt werden können. Aus den Optionen werden, wiederum gegliedert nach den Betrachtungsebenen, konkrete Maßnahmen erarbeitet. Die Handlungsoptionen sollten einen definierten Zeitbezug haben und Handlungsebenen sowie Kostenabschätzungen über die Umsetzung enthalten (s. Grießhammer et al. 2007).

Im Folgenden soll, anknüpfend an die hier dargestellten Konzepte, eine Fallstudie präsentiert werden. Diese Fallstudie setzt nicht unmittelbar eines der dargestellten Konzepte um, allerdings sind die Anleihen an den dargestellten Ansätzen unverkennbar.

3.3Fallstudie „Nachhaltigkeit in den Lieferanten­beziehungen“

Mit dem Begriff der Globalisierung ist für multinationale Unternehmen in den vergangenen Jahren eine neue Qualität, Dynamik und Komplexität wirtschaftlichen Handelns erwachsen. Firmen erschließen zunehmend Beschaffungs- und Absatzmärkte in Schwellen- und Entwicklungsländern. Die Anzahl an Lieferanten, auf die ein Unternehmen für den Bezug seiner Rohstoffe bzw. Vorprodukte zurückgreifen kann, ist auf Basis dieser Entwicklungen stark gestiegen.

Diese weltweite Ausdehnung der Beschaffung birgt neben vielen Vorteilen auch neue ökonomische, umweltbezogene und soziale Verantwortlichkeiten und Risiken, die sich auf nationaler sowie globaler Ebene sich in einer Vielzahl von Nachhaltigkeitsberichten wiederfinden (s. Roloff 2006; Stark 2008; Förstl et al. 2009). Unternehmen bekennen sich damit öffentlich zur Einhaltung und Durchsetzung internationaler Umwelt- und Sozialstandards (s. Hahn und Scheermesser 2004; Heid2006; ICC 2007; Steinkirchner u. a. 2007; Winterstein 2007).

Konzepte und Mechanismen zur Integration und Kontrolle umweltbezogener und sozialer Standards in Wertschöpfungsketten nehmen somit an Bedeutung immer mehr zu und sind mittlerweile bei vielen multinationalen Unternehmen implementiert. Angesichts der aktuellen Skandale (z. B. in der IT-Industrie bei Foxconn) ist anzunehmen, dass Umsetzungsdefizite in den beschriebenen Konzepten bestehen. Beispielsweise wurde für die Sicherstellung ökologischer Produktkonzepte von Clausen, Keil und Jungwirth (2002) aufgezeigt, dass diese Systeme keine ausreichende Reichweite besitzen. Die Übertragung dieser Feststellung auf das Thema Nachhaltigkeitskonzepte im Gesamten liegt nahe.

Die im Folgenden dargestellte Fallstudie beschreibt die Entwicklung eines Nachhaltigkeitskonzepts für das Beschaffungsmanagement der Volkswagen AG und unterzieht dieses anschließend einer kritischen Wirkungsanalyse in der Praxis, auf Basis der Darstellung von Optimierungspotenzialen für die einzelnen Konzeptelemente.

3.3.1Zielsetzung und Aufbau

Das erste Forschungsprojekt „Nachhaltigkeit in den Lieferantenbeziehungen“ der Volkswagen AG wurde 2003–2005 in Kooperation mit der Universität Oldenburg durchgeführt. Ziel war die Entwicklung eines systemübergreifenden Konzepts zur Integration und Kontrolle umweltbezogener und sozialer Anforderungen im globalen Beschaffungs- bzw. Lieferantenmanagement des gesamten Konzerns. Das Forschungsprojekt kann in vier Projekteinheiten gegliedert werden (Koplin 2006a):

 Vorbereitende Analysen zu den Herausforderungen für Unternehmen, die sich durch umweltbezogene und soziale Aspekte innerhalb der Lieferantenbeziehungen im Zusammenhang mit Nachhaltigkeit ergeben,

 Projektteamtreffen und Workshops zum Diskurs der gesammelten Daten sowie zur Reflexion des jeweilig vorherrschenden Forschungsstandes,

 Bestandsaufnahme der Strukturen und Prozesse (Ist-Analyse) der Volkswagen AG zur Entwicklung verschiedener Lösungspfade für das Gestaltungsmodell eines Nachhaltigkeitskonzepts und

 Einbeziehung mehrerer Lieferanten der Volkswagen AG als externe Anspruchsgruppe des Unternehmens und direkt Betroffene für die Prüfung der Umsetzbarkeit des Gestaltungsmodells in der Praxis.

Das Nachhaltigkeitskonzept der Volkswagen AG erhebt grundsätzlich den Anspruch einer globalen Umsetzung an weltweit allen Konzern­standorten. Aus diesem Grund wurde nach der Implementierungsphase in den Jahren 2007–2009 in Kooperation mit der Universität Ulm ein weiterführendes Forschungsprojekt zum Ausbau der Internationalisierung durchgeführt. Dieses hatte zum Gegenstand, den Institutionalisierungsgrad des Konzepts im gesamten Volkswagen Konzern aufzuzeigen und zusätzlich Handlungsempfehlungen für die erfolgreiche weltweite Umsetzung des Nachhaltigkeitskonzepts abzuleiten.

Ziel war eine weltweite Wirkungsanalyse des Konzepts „Nachhaltigkeit in den Lieferantenbeziehungen der Volkswagen AG“. Dabei lassen sich zwei wesentliche Projektphasen unterscheiden:

 Ermittlung des weltweiten Implementierungsstandes des Nachhaltigkeitskonzepts auf Basis von Interviews mit allen Beschaffungs­standorten und Regional Sourcing Offices bezüglich Bekanntheit, Funktionalität, Zweckerfüllung und Verbesserungsmöglichkeiten,

 Revalidierung der gesammelten Daten in der ausgewählten Pilotregion China anhand der Volkswagen Group China als Konzerngesellschaft im Rahmen eines weiteren Aktionsforschungsprozesses.

3.3.2Elemente des Nachhaltigkeitskonzepts

Die folgenden Elemente des entwickelten Nachhaltigkeitskonzepts beschreiben die erarbeiteten konzeptionellen Ergebnisse des ersten Forschungsprojekts:

3.3.2.11. Inhaltliche Anforderungen

Als erstes wurden „Anforderungen des Volkswagen Konzerns zur Nachhaltigkeit in den Beziehungen zu Geschäftspartnern“ (Nachhaltigkeitsanforderungen) definiert, die Volkswagen an seine Geschäftspartner richtet. Diese basieren inhaltlich einerseits auf internen Aussagen der VW Umweltpolitik, den daraus abgeleiteten Umweltzielen und Umweltvorgaben, der Qualitätspolitik sowie der „Erklärung zu den sozialen Rechten und den industriellen Beziehungen bei Volkswagen“. Andererseits orientieren sie sich extern an der Allgemeinen Erklärung der Menschenrechte der Vereinten Nationen, den Prinzipien des Global Compact, den ILO-Kernarbeitsnormen, den OECD-Leitlinien sowie der ICC-Charta. Die Lieferantenanforderungen zur Nachhaltigkeit stellen eine wichtige Basis für die erfolgreiche Zusammenarbeit von Volkswagen und seinen Lieferanten als Grundlage einer gemeinsamen nachhaltigen Entwicklung dar.

3.3.2.22. Früherkennung

Ein zweiter Schritt ist der Aufbau eines umfassenden Früherkennungs-, Informations- und Kommunikationssystems auf unternehmensinterner sowie zwischenbetrieblicher Ebene. Es dient der vorausschauenden Identifikation und der Vermeidung von umweltbezogenen und sozialen Schwachstellen bei Lieferanten. Volkswagen gewinnt entsprechende Informationen sowohl durch ein internationales Medien-Screening als auch durch die internen Fachbereiche, die im stetigen Kontakt mit den Lieferanten stehen und von möglichen Problemen erfahren können (z. B. Einkauf, Qualitätssicherung). Für das externe internationale Issue-Monitoring wird die vorhandene Früherkennung im Umweltschutz – das Umweltradar – um internationale Informationen, spezielle lieferantenbezogene Umwelt-Issues und das Monitoring von speziellen Institutionen (z. B. Watchdogs) erweitert. Zusätzlich ist das Monitoring von Sozial-Issues erforderlich.

Die interne Früherkennung erfolgt durch eine Informationspflicht aller Fachfunktionen hinsichtlich möglicher Risiken im Bereich der ­Lieferantenkette. Interne und externe Informationen der Früherkennung werden zentral erfasst und nach ihrer Relevanz für Volkswagen bewertet.

3.3.2.33. Beschaffungsprozess

Als drittes Element müssen die vorhandenen Beschaffungsstrukturen und -prozesse des Unternehmens für die Berücksichtigung der Nachhaltigkeitsanforderungen den eigenen VW-internen Entscheidungsfindungen angepasst werden. Generell ist von allen Lieferanten sicherzustellen, dass ihre eigenen Zulieferer geeignete Maßnahmen gewährleisten. Deshalb müssen alle Lieferanten die Nachhaltigkeitsanforderungen der Volkswagen AG zur Kenntnis nehmen. Mit Hilfe einer zur Verfügung gestellten Erläuterung kann der Lieferant einen Selbstcheck durchführen, um so seinen Status hinsichtlich der Anforderungen der Volkswagen AG zu ermitteln. Lieferanten, die erkennen, dass sie die Nachhaltigkeitsanforderungen aktuell nicht erfüllen können, wird direkte Hilfe angeboten. Eine Kontaktstelle für Nachhaltigkeit, welche speziell für Lieferanten eingerichtet wurde, unterstützt diese bei der Umsetzung der Anforderungen bzw. der Lösung von Problemen im Bedarfsfall durch ein Ad-hoc-Expertenteam der verschiedenen Fachbereiche Umweltschutz, Personalwesen, Arbeits- und Gesundheitsschutz, Beschaffung sowie Qualitätssicherung.

3.3.2.44. Monitoring und Lieferantenentwicklung

Ein vierter Punkt ist die Entwicklung adäquater, unabhängiger Mess-, Bewertungs- und Kontrollsysteme, einschließlich geeigneter Anreiz- und Belohnungs- sowie Qualifikationssysteme für ein Monitoring sowie die Qualifizierung von Lieferanten. Das Monitoring bei Volkswagen umfasst fallbezogene Stichproben beim Lieferanten vor Ort. Lieferanten, welche die umweltbezogenen und sozialen Anforderungen nicht erfüllen können, sind dazu angehalten, einen eigenen Verbesserungs- und Entwicklungsprozess mit Nachweispflichten über die einzelnen Schritte, den Zeitplan und die jeweiligen Ergebnisstände zu initiieren. Informationen darüber sind dem Auftraggeber vom Lieferanten selbst zeitnah zur Verfügung zu stellen. Im Gegenzug kommuniziert die ­Volkswagen AG alle Anforderungen zum Thema Nachhaltigkeit für ­Lieferanten und Geschäftspartnern über ihre Business-to-Business-Lieferantenplattform (www.vwgroupsupply.com). Neben ausführlichen Informationen und fallbezogener Unterstützung sind allgemeine Schulungsangebote für Geschäftspartner ein wichtiges Instrument, die gemeinsame Zusammenarbeit zu vertiefen. Durch Veranstaltungen in der Seminarreihe „Priorität A – Partner für Umwelt und Nachhaltigkeit“ wird Lieferanten die Möglichkeit gegeben, sich bezogen auf Nachhaltigkeitsthemen im Rahmen von Workshops und Seminaren weiterzubilden. Dadurch soll die Kooperation mit und das Vertrauen in Lieferanten gestärkt werden.

Abb. 3.1 Elemente des Nachhaltigkeitskonzepts (Quelle: Koplin 2006b, S. 43).

3.3.3Weltweite Umsetzung von Nachhaltigkeits-konzepten

Grundsätzlich kann auf Basis der Forschungsergebnisse festgestellt werden, dass es für die weltweite Umsetzung von Nachhaltigkeitskonzepten keine universelle Strategie gibt. Trotzdem lassen sich Faktoren ableiten, die – im Rahmen des zweiten Forschungsprojekts aufgrund ihrer Nennungshäufigkeit und vergleichenden Gegenüberstellung sowohl in der Evaluations- als auch Aktionsforschungsphase – ein Indiz dafür sind, wie die Internationalisierung eines Nachhaltigkeitskonzepts erfolgreich gestaltet werden kann. Diese Faktoren werden anhand der Elemente des Volkswagen Nachhaltigkeitskonzepts dargestellt.

3.3.3.11. Inhaltliche Anforderungen (normative Ebene)

Dreh- und Angelpunkt der inhaltlichen Anforderungen an das Konzept sind der kulturelle Aspekt sowie das Angebot dieser Inhalte in verschiedenen Sprachen. Darüber hinaus werden vom Lieferanten Zertifikatsinformationen erbeten, die freiwillig in die Business-to-Business-Lieferantenplattform eingetragen werden können. Für eine Optimierung dieses Elements ist es wichtig, die Nachhaltigkeitsanforderungen für Lieferanten in allen wesentlichen Weltsprachen für Regionen und Marken anzubieten. Mögliche Sprachbarrieren, die das Verständnis der Anforderungen erschweren, könnten so überwunden werden.

Im Hinblick auf die Zertifikatsabfrage über die Business-to-Business-Lieferantenplattform ist die Übersetzungsleistung hingegen kein Garant dafür, dass sich das Ausmaß der Nutzung automatisch erhöht. Eine umfassende Zertifikatsabgabe setzt die selbstinitiative Nutzung der Business-to-Business-Plattform durch die Lieferanten voraus. In diesem Zusammenhang wäre es deshalb wichtig, sich in den jeweiligen Regionen und Marken ein Bild von der Kultur und dem Werte- und Normenverständnis zu machen. Unsichtbare Hürden, wie z. B. die Tatsache, dass elektronische Plattformen von Lieferanten nur selten oder gar nicht genutzt werden und vielmehr der persönliche, direkte bilaterale Kontakt Erfolg versprechend für die Transferierung von neuen, unbekannten Inhalten ist, können damit erkannt und abgebaut werden. Der intensive Austausch mit den internen regionalen Akteuren vor Ort kann dazu beitragen, dass diese den Lieferanten gegenüber als Multiplikatoren der Inhalte fungieren. Der Erwartungshaltung von Volkswagen bezüglich der Einhaltung der Nachhaltigkeitsanforderungen als Basis der Geschäftsbeziehungen kann damit verstärkt Ausdruck verliehen werden. Die Einhaltung der Anforderungen durch die Lieferanten bedarf einer intensivierten Kommunikation zum Thema „Nachhaltigkeit in den Lieferantenbeziehungen“ und gleichzeitig der Auseinandersetzung mit der jeweiligen Kultur in den einzelnen Regionen und Marken. Dem internen Akteur der Beschaffung kommt dabei eine zentrale Rolle zu, weil er im direkten Kontakt mit den Lieferanten die Schlüsselrolle innehat, um das Thema mit Nachdruck regelmäßig zu platzieren.