Czytaj książkę: «GOOD WORKS!»

Philip Kotler

Czcionka:

Philip Kotler,

David Hessekiel und

Nancy R. Lee

GOOD
WORKS!

Wie Sie mit dem richtigen

Marketing die Welt –

und Ihre Bilanzen verbessern

Aus dem Amerikanischen von Nikolas Bertheau

Die amerikanische Originalausgabe »Good Works! Marketing and Corporate Initiatives that Build a Better World … and the Bottom Line« erschien 2012 bei John Wiley & Sons, Inc., Hoboken, New Jersey, USA.

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar.

ISBN Buchausgabe: 978-3-86936-471-1

ISBN epub: 978-3-86200-974-9

Lektorat: Anke Schild, Hamburg

Umschlaggestaltung: Martin Zech Design, Bremen | www.martinzech.de

www.gabal-verlag.de

Inhalt

Danksagungen

Die Autoren bedanken sich bei den folgenden Personen dafür, dass sie uns ihre Geschichten und Sichtweisen in Sachen Social Initiatives mitgeteilt und sich häufig die Mühe gemacht haben, Erhebungen durchzuführen, mit Kollegen und Geschäftspartnern zu sprechen, Archive zu konsultieren und unsere Darstellungen gegenzulesen.

Allstate: Kate Hollcraft, Emily Pukala

Avon Products: Susan Arnot Heaney

Best Buy: Kelly Groehler

The Boston Beer Company: Michelle Sullivan

Cause Consulting: Mark Feldman, Risa Sherman

Chipotle Mexican Grill: Chris Arnold

Church & Dwight Co.: Stacey Feldman

Clorox: David Kellis

Coca-Cola: April Jordan

Comic Relief: Anne-Cecile Berthier

Corporate Culture: John Drummond, Dave Thomas

Cone Communications: Craig Bida, Whitney Dailey, Alison DaSilva, Sarah Kerkian

ConAgra Foods: Kori Reed

Do Good, Make Money: Laura Probst

Edelman: Carol Cone, Amy Kalfus, Ann Clark

Energizer: Harriet Blickenstaff (Blick + Staff Communications)

Farmers Insurance: Charles Browning, Roger Daniel, Doris Dunn, Josh Krupp

FedEx: Julia Chicoski, Philip Blackett

Food Network: Katie Ilch, Kirstin Knezevich, Leah Lesko, Irika Slavin

General Mills: Berit Morse, Zack Ruderman

IBM: Stan Litow

Johnson & Johnson: Andrea Higham

Kraft Foods: Stephen Chriss

Levi: Sarah Young, Sarah Anderson

Macmillan Cancer Support: Katya Borowski, Francesca Insole

Macy’s: Holly Thomas

March of Dimes: Chad Royal-Pascoe

Marks & Spencer: Richard Gillies

Mars Petcare US: Lisa Campbell, Melissa Martellotti

Miron Construction: Kristen Naimoli

MSLGROUP Americas: Anne Erhard

Monterey Bay Aquarium: Ken Peterson

Nike: Jill Zanger, Tessa Sayers

OneSight: Greg Hare

Park and Company: Park Howell, Holly Lim

Patagonia: Mark Shimahara, Bill Klyn

Pearson Foundation: Mark Nieker

PepsiCo: Andrea Canabal, Anamaria Irazabal

PetSmart Charities: Susana Della Maddalena

Pfizer: Ray Kerins, Jennifer Kokell, Peter Zhang

Phillips Wyatt Knowlton: Lisa Wyatt Knowlton

Procter & Gamble: Caroline Bozonet, Nada Dugas, July Ung

Recharge: Doug Bamford

Said Business School, University of Oxford: Linda Scott

Sainsbury’s Supermarkets: Jat Sahota

Seattle Children’s Hospital: Laura Tufts

Sellen Construction: Todd Lee, Dave Scalzo

Share Our Strength: Theresa Burton, Christy Felling, Catherine Puzo

Starbucks: Ben Packard, Anna Kakos, Beth Baggaley

Subaru of America: Brian Johnson

SUBWAY: Cindy Carrasquilla, Les Winograd

Target: Sarah Bakken, Liz Brennhofer, Laysha Ward

TELUS: Jill Schnarr, Trisha Tambellini

TOMS Shoes: Allie Dominguez

U.S. Fish & Wildlife: Joe Starinchak

UNICEF: Laura De Santis

V/Line: Linda Brennan

Western Union: Talya Bosch

Whole Foods: Ashley Hawkins, Carrie Brownstein

I Einführung

Der feste Wille, das Richtige zu tun, garantiert noch keinen wirtschaftlichen Erfolg, und dennoch führen seit etwa dreißig Jahren immer mehr Unternehmen vor, dass es möglich ist, gleichzeitig etwas für eine bessere Welt und für die eigenen Bilanzen zu tun. Die Erfahrung zeigt aber auch, dass die erfolgreiche Durchführung von Social Initiatives Intelligenz, Entschlossenheit und Fingerspitzengefühl erfordert. Ob Sie für einen Fortune-500-Riesen oder ein Start-up-Unternehmen arbeiten – die Vereinbarkeit von finanziellem Gewinn und gesellschaftlicher Dividende ist und bleibt ein Balanceakt. Für viele Unternehmer, Geschäftsführer und Manager gehört diese Aufgabe zum Spannendsten, was ihr Beruf ihnen zu bieten hat.

Wenn Sie diese Einführung lesen, arbeiten Sie mit einer gewissen Wahrscheinlichkeit in der Community-Relations-, Corporate-Communications-, Public-Affairs-, Public-Relations-, Environmental-Stewardship-, Corporate-Responsibility- oder Corporate-Citizenship-Abteilung eines Unternehmens. Oder Sie sind Marketing- oder Produktmanager, sind für Corporate-Philanthropy-Fragen zuständig oder leiten eine Unternehmensstiftung. Möglicherweise sind Sie auch in einer Public-Relations-, Marketing- oder Public-Affairs-Agentur tätig und beraten Ihre Kunden in Marketingfragen und Fragen des gesellschaftlichen Engagements. Vielleicht sind Sie Firmengründer oder CEO eines großen Unternehmens.

Vermutlich empfinden Sie die Anforderungen und Erwartungen, die sich Ihnen angesichts der viel diskutierten gesellschaftlichen Verantwortung der Unternehmen stellen, als Herausforderung und Ansporn. Vielleicht sind Sie in der Position, entscheiden zu können, welche gesellschaftlichen Anliegen Sie unterstützen oder nicht unterstützen. Vielleicht ist es Ihre Aufgabe, mögliche Partnerunternehmen unter die Lupe zu nehmen und die finanzielle, organisatorische und vertragliche Beziehung zu ihnen zu gestalten. Vielleicht suchen Sie nach Wegen, wie Sie Ihre Ideen intern verkaufen, anspruchsvolle und zugleich realistische Ziele formulieren und funktionsübergreifende Unterstützung für Ihre Programme mobilisieren können. Oder Sie fragen sich gerade, was mit all dem Geld und den Ressourcen geschehen ist, die in die letztjährigen Programme geflossen sind.

Wenn Ihnen irgendwelche dieser Aufgabenstellungen vertraut klingen, dann ist dieses Buch für Sie geschrieben. Dutzende Ihrer Kollegen aus aller Welt, die für Unternehmen wie Allstate, Johnson & Johnson, Levi Strauss & Co., Marks & Spencer, Patagonia, PepsiCo, Starbucks, Subaru, Telus oder TOMS arbeiten, haben sich die Zeit genommen, uns ihre Erfahrungen zu schildern und uns Empfehlungen zu geben, wie man gleichzeitig dem eigenen Unternehmen und dem Gemeinwohl optimal dienen kann.

Jahre der Erfahrung und Monate intensiver Forschung haben uns in unserer Überzeugung bestärkt, dass »gute Ergebnisse durch gute Taten« nicht nur eine gute Losung abgeben. Ein Unternehmen, das sich konsequent darum bemüht, Social Initiatives zu kreieren und umzusetzen, kann sehr wohl die Welt besser machen und zugleich selbst davon profitieren.

Dieses Buch richtet sich in erster Linie an Leser, die in der freien Wirtschaft arbeiten. Wenn Sie jedoch für eine gemeinnützige Organisation oder eine staatliche Institution Partner für die Verwirklichung sozialer Projekte suchen, kann dieses Buch auch sehr hilfreich sein: Sie haben hier die einmalige Gelegenheit, sich ein Bild von den Wünschen und Nöten der Unternehmen zu machen, und Sie erhalten Schützenhilfe bei der Entscheidung, an welche Unternehmen Sie sich in welcher Form wenden können. Das letzte Kapitel ist sogar ausschließlich für Sie; es gibt Ihnen Empfehlungen, wie Sie erfolgreich sektorenübergreifende Bündnisse schließen können.

Wir wünschen uns für dieses Buch, dass es Führungskräfte und Mitarbeiter in die Lage versetzt, sich für das geeignetste gesellschaftliche Projekt zu entscheiden, sich die richtigen Partner zu suchen und die Initiativen zu seiner Verwirklichung optimal zu gestalten. Möge es Ihnen helfen, in Ihrem Hause Unterstützung zu mobilisieren und Begeisterung zu wecken für Ihre Vorhaben und Vorschläge, und möge es Sie anregen, Programme zu entwickeln, die sich für künftige Fallstudien empfehlen. Unsere vielleicht wichtigste Hoffnung aber ist, dass Ihr Abschlussbericht dereinst mit großen Erfolgen sowohl für Ihr Unternehmen als auch für die gute Sache aufwarten kann, die Sie sich auf die Fahnen geschrieben haben.

1. Gute Absicht reicht nicht: Warum die eine Social Initiative scheitert und die andere gelingt

Sobald sich dieser Nebel verzieht, wird sich zeigen, dass ein Unternehmen für etwas stehen muss – dass es für mehr verantwortlich ist als nur für das Geld, das es erwirtschaftet.1

Jeffrey Immelt, Chairman und CEO, General Electric, auf der Jahreskonferenz der Unternehmensinitiative Business for Social Responsibility im November 2008

In seinem häufig zitierten Aufsatz »The Social Responsibility of Business Is to Increase Its Profits« aus dem Jahr 1970 erklärt der Wirtschaftswissenschaftler Milton Friedman, Unternehmen seien letztlich zu nichts anderem da, als »für die Geldgeber eine maximale Rendite zu erwirtschaften«2. Heute, rund vier Jahrzehnte später, ist dies keineswegs die Mehrheitsmeinung, wie öffentliche Statements von Wirtschaftsgrößen wie dem oben zitierten General-Electric-CEO Jeffrey Immelt und Umfragen in der Bevölkerung belegen. Eine von Cone Communications durchgeführte Befragung von Kunden in zehn Ländern ergab, dass nur sechs Prozent der Ansicht sind, Unternehmen sollten sich darauf beschränken, Geld zu verdienen.3 (Vgl. Abbildung 1)

ABBILDUNG 1: Die überwiegende Mehrheit der im Rahmen der Cone / Echo Global CR Opportunity Study 2011 befragten Verbraucher war der Überzeugung, dass die gesellschaftliche Verantwortung von Unternehmen über die reine Gewinnerwirtschaftung hinausgeht

Michael E. Porter und Mark R. Kramer von der Harvard University vertreten die These, die Unternehmen sollten sich das Prinzip »Shared Value« zu eigen machen. Dabei suchen sie nach Möglichkeiten, ihre »ökonomischen Interessen in einer Weise zu realisieren, dass zugleich die Bedürfnisse und Probleme der Allgemeinheit Berücksichtigung finden«. Sie kritisieren, dass die meisten Unternehmen »einer Philosophie der ›gesellschaftlichen Verantwortung‹ anhängen, die den Belangen der Allgemeinheit lediglich periphere Bedeutung beimisst«4.

Man braucht kein Anhänger von Friedman, Porter oder Kramer zu sein, um zu erkennen, dass so manches, was in den letzten Jahren im Namen der gesellschaftlichen Verantwortung auf die Beine gestellt wurde, schlecht geplant war und am Ende weder den Unternehmen noch der Allgemeinheit nützte. Die Planung, Ausgestaltung, Durchführung und Evaluation von Social Initiatives ist nicht einfach. Das vorliegende Buch versteht sich als praktischer Leitfaden für Führungskräfte, deren Aufgabe es ist, mit beschränkten Ressourcen Strategien und Programme zu entwerfen, von denen am Ende Unternehmen und Allgemeinheit gleichermaßen profitieren.

Wir unterscheiden zwischen sechs Formen von Social Initiatives, deren jeweilige Stärken und Schwächen wir mit Blick auf ihren Nutzen für die Unternehmen einerseits und die Allgemeinheit andererseits herausarbeiten wollen, indem wir erfahrene Praktiker zu Wort kommen lassen. Wir haben die Initiativen in zwei Gruppen unterteilt: Bei den Initiativen der ersten Gruppe sind die Kunden unmittelbar involviert (Cause Promotion, Cause-Related Marketing und Social Marketing), bei den Initiativen der zweiten Gruppe mittelbar oder gar nicht (Corporate Philanthropy, Workforce Volunteering und Socially Responsible Business Practices).5 Um Sie mit der ganzen Brandbreite der Möglichkeiten vertraut zu machen, geben wir im zweiten Kapitel einen Überblick über alle sechs Formen, um anschließend auf jede von ihnen in einem gesonderten Kapitel näher einzugehen. (In der Praxis stellen viele Programme allerdings Kombinationen aus mehreren dieser Ansätze dar.)

Anschließend werden wir Sie mit empfohlenen Best Practices vertraut machen, um Ihnen die Auswahl einer Social Initiative zu erleichtern. Ihr Projekt sollte den größtmöglichen sozialen mit dem größtmöglichen unternehmerischen Nutzen verbinden. Sie erfahren, wie Sie erfolgreiche Programme entwickeln und wie Sie Ihre Anstrengungen messen und bewerten können.

Dieses Eröffnungskapitel schafft die nötigen Voraussetzungen, indem es in die entsprechenden Begrifflichkeiten einführt. Wir beleuchten die Trends und Statistiken, aus denen hervorgeht, dass die Unternehmen ihre gesellschaftliche Verantwortung zunehmend ernst nehmen, wir beschreiben die verschiedenen Faktoren, die nach Expertenmeinung diesem Trend Vorschub leisten, und wir sprechen zum Schluss über die gegenwärtigen Herausforderungen und die Kritik, mit der sich jene konfrontiert sehen, die versuchen, für sich und die Welt das Beste herauszuholen.

∎ Was heißt »Gutes tun«?

Ein kurzer Blick auf die Internetpräsenzen der Fortune-500-Unternehmen zeigt, dass das Grundkonzept der »guten Tat« die unterschiedlichsten Namen tragen kann: Corporate Social Responsibility, Corporate Citizenship, Corporate Philanthropy, Corporate Giving, Corporate Community Involvement, Community Relations, Community Affairs, Community Development, Corporate Responsibility, Global Citizenship oder Corporate Societal Marketing.

Für unsere Zwecke bevorzugen wir den Begriff der Corporate Social Responsibility (wörtlich: »Verantwortung der Unternehmen für das Gemeinwohl«) und schlagen dazu folgende Definition vor:

Unter Corporate Social Responsibility (CSR) verstehen wir die Bereitschaft und Entschlossenheit, mit selbst gewählten Strategien unter Einsatz von Unternehmensressourcen einen Beitrag zum Wohl der Allgemeinheit zu leisten.

Diese Definition bezieht sich konkret auf Unternehmensaktivitäten, die über das hinausgehen, was das Gesetz vorschreibt bzw. was aus moralischen und ethischen Gründen geboten erscheint und folglich erwartet werden kann. Wir sprechen hier von der freiwilligen Selbstverpflichtung eines Unternehmens, sich in dieser Weise zu engagieren. Mit einer solchen Selbstverpflichtung demonstriert ein Unternehmen gesellschaftliches Verantwortungsbewusstsein. Dazu bedient es sich neuer Unternehmenspraktiken und / oder setzt Geld- oder andere Ressourcen für einen guten Zweck ein. Und wenn wir von einem guten Zweck oder vom Wohl der Allgemeinheit sprechen, meinen wir menschliche Lebensbedingungen ebenso wie Umweltfragen oder die Belange von Gemeinschaften jeglicher Art, seien sie geografisch, demografisch oder durch ihre Probleme, ihre Ziele oder andere Faktoren definiert.

Wir beschreiben mit dem Begriff der Social Initiative die wichtigsten Aktivitäten, die im Rahmen der Corporate Social Responsibility entwickelt werden, und schlagen folgende Definition vor:

Social Initiatives sind größere Aktivitäten eines Unternehmens mit dem Ziel, gesellschaftliche Anliegen zu fördern, das eigene Unternehmen zu stärken und der unternehmerischen Verantwortung für das Gemeinwohl gerecht zu werden.

Typische gesellschaftliche Interessen, die mit solchen Initiativen unterstützt werden, betreffen die Gesundheit (Aids-Prävention, Brustkrebsfrüherkennung, Impfungen), die Sicherheit (Aktionen gegen Alkohol am Steuer, Verbrechensprävention, Verwendung von Sicherheitsgurten im Auto), Bildung und Erziehung (Kampagnen gegen Analphabetismus, Bereitstellung von Computern für Schulen, Förderprogramme), den Arbeitsmarkt (Fortbildung, Mitarbeiterfindung, Fabrikstandorte), die Umwelt (Recycling, Verzicht auf die Verwendung schädlicher Chemikalien, weniger Verpackung), die regionale Wirtschaftsförderung (zinsgünstige Hauskredite, Mentoringprogramme für Jungunternehmer) und andere elementare menschliche Bedürfnisse und Wünsche (Nahrung, Wohnung, Tierschutz, Wahrnehmung des Wahlrechts, keine Diskriminierung).

Die Unterstützung seitens der Unternehmen kann viele Formen annehmen, wie beispielsweise Geldspenden, Kredite, Sponsoring, technische Expertise, Sachzuwendungen (etwa Sachspenden wie Computerausrüstung oder kostenlose Bereitstellung von Dienstleistungen wie Druckkapazitäten), Anzeigen- und PR-Kampagnen, kostenlose Entsendung eigener Mitarbeiter oder Bereitstellung von Vertriebskanälen. Geldspenden kommen direkt vom Unternehmen oder über den Umweg von zu diesem Zweck gegründeten Stiftungen.

Die Unternehmen können diese Initiativen im Alleingang durchführen (Procter & Gamble etwa schickt im Rahmen der Aktion Tide Loads of Hope mobile Waschmaschinen in Notstandsgebiete) oder in einer Partnerschaft mit anderen (Food Network und Share Our Strength arbeiten im Bereich der Öffentlichkeitsarbeit zusammen). Die Initiativen werden von einer konkreten Abteilung innerhalb des Unternehmens oder aber von einem Team geleitet, das sich aus Mitgliedern diverser Abteilungen zusammensetzt.

∎ Welche Trends gibt es?

In den letzten zehn Jahren ist die Bereitschaft der Unternehmen, soziale Projekte und gesellschaftliche Anliegen finanziell zu unterstützen, offensichtlich gestiegen. Immer häufiger wird auch in den Unternehmensberichten auf Corporate-Social-Responsibility-Initiativen aufmerksam gemacht. Dem entsprechen wachsende gesellschaftliche Erwartungen an die Unternehmen. Diese betrachten ihr Engagement zunehmend als strategische Chance und weniger als Pflichtübung.

∎ Gestiegene Spendenbereitschaft

Laut der Studie »Giving USA 2011« stieg das Gesamtvolumen der von Unternehmen geleisteten Geld- und Sachspenden in den Vereinigten Staaten im Jahr 2010 ungeachtet der Rezession um 10,6 Prozent auf 15,29 Milliarden US-Dollar (davon 4,7 Milliarden Kredite und Spenden von Unternehmensstiftungen).6 Und dem Jahresbericht des Committee Encouraging Corporate Philanthropy zufolge berichteten zwei Drittel der Unternehmen von einer Ausweitung ihres Engagements von 2009 bis 2010.7

Nach Berichten im IEG Sponsorship Report war das Sponsoring durch Unternehmen im Jahr 2010 mit einer Wachstumsrate von 6,7 Prozent das am schnellsten wachsende Sponsoring.8 Ebenfalls laut IEG nahm das Engagement der Unternehmen auch im Jahr 2011 zu, allerdings mit 3,7 Prozent auf 1,68 Milliarden US-Dollar etwas langsamer.9

∎ Vermehrte Berichterstattung

Die Corporate-Social-Responsibility-Berichterstattung ist in großen Unternehmen mittlerweile allgegenwärtiger Brauch und nimmt weltweit in raschem Tempo zu.10 Gemäß einer Erhebung von KPMG aus dem Jahr 2011 berichteten 95 Prozent der Global-Fortune-250-Unternehmen über ihre Corporate-Responsibility-Aktivitäten.11 Diese Zahl hat sich gegenüber den KPMG-Untersuchungen aus dem Jahr 2002 mehr als verdoppelt.12 »Nahezu die Hälfte der G250-Unternehmen berichten von finanziellem Wertgewinn infolge ihrer CSR-Initiativen«, heißt es bei KPMG.13

∎ Gesellschaftliche Erwartungen an Unternehmen

In diesen gedruckten und digitalen Berichten finden sich einander ähnelnde Botschaften von CEOs, die signalisieren, dass ein Bekenntnis zur Verantwortung der Unternehmen für das Gemeinwohl mittlerweile unverzichtbar ist, wie die folgenden Beispiele zeigen:

■ General Mills: »Unser Ziel ist es, in der vordersten Reihe der verantwortungsbewussten Unternehmen in der Lebensmittelbranche mitzumarschieren. Wir arbeiten täglich daran, das Vertrauen unserer Kunden zu gewinnen, wobei die Sicherheit unserer Produkte für uns oberste Priorität hat. Unser Verantwortungsbewusstsein als Corporate Citizen ist integrale Voraussetzung für dieses Vertrauen.« – Ken Powell, Chairman und CEO14

■ IBM: »Die Auseinandersetzung mit den aktuellen Herausforderungen – und die reichen von sauberem Wasser und besserer Gesundheitsversorgung über grüne Energie und bessere Schulen bis zu nachhaltigen und lebendigen Städten und mehr Mitbestimmung am Arbeitsplatz und in der Politik – verlangt keine Entscheidung zwischen Geschäftsstrategie und Gemeinwohlstrategie. Sie steht vielmehr für eine Verschmelzung von beidem.« – Samuel J. Palmisano, Chairman, President und CEO15

■ Nike: »Es wird Zeit, dass die Welt sich bewegt. Alle Unternehmen kämpfen mit den unmittelbaren Auswirkungen schrumpfender natürlicher Ressourcen, der Bevölkerungsentwicklung und des Klimawandels. Und was heute noch vernachlässigbar erscheinen mag, kann sich in den nächsten fünf bis zehn Jahren zu einem großen Problem auswachsen. Niemals war der Ruf an die Unternehmen, sich zu erneuern, lauter als heute – nicht nur um der Gesundheit und der Wachstumschancen der Unternehmen willen, sondern für das Wohl der ganzen Welt.« – Mark Parker, President und CEO16

■ Seventh Generation: »Wir sind bestrebt, zur Most Trusted Brand der Welt zu werden. Wir wollen mehr Kunden erreichen, mit gleichgesinnten Einzelhändlern Partnerschaften schließen und mit verantwortungsbewussten Zulieferern zusammenarbeiten, um auf diese Weise unseren Umsatz in den nächsten fünf Jahren zu verdoppeln. Wir werden unser Wachstum damit sichern, dass wir in die Seventh-Generation-Community und in unsere Marke investieren und neue und innovative Möglichkeiten auftun, wie wir die Bedürfnisse unserer Kunden auf nachhaltigere Weise erfüllen können.« – John B. Replogle, President und CEO17

■ Starbucks: »Heute zählen die Menschen vielleicht mehr denn je darauf, dass die Unternehmen ihnen helfen, die vielen komplexen Probleme dieser unserer Welt zu bewältigen. Wir von Starbucks stehen zu dieser Verantwortung und werden einmal mehr neue Corporate-Responsibility-Standards setzen.« – Howard Schultz, President und CEO18

∎ Weg von der Pflichterfüllung und hin zur Strategie

In seinem bahnbrechenden Artikel in der Harvard Business Review beschreibt Craig Smith die New Corporate Philanthropy als die Entwicklung hin zu einem langfristigen Engagement für gesellschaftliche Anliegen und Initiativen, das mehr umfasst als Geldspenden, das Mittel aus der Wirtschaft und aus karitativen Budgets erschließt, strategische Bündnisse knüpft und all dies auf eine Weise tut, dass davon auch die Geschäftsziele profitieren.

Einen Meilenstein in dieser Entwicklung sieht er in einer Entscheidung des Supreme Court aus den 1950er-Jahren, die jene rechtlichen Schranken und ungeschriebenen Regeln außer Kraft setzte, die bis dahin das soziale und gesellschaftliche Engagement von Unternehmen, wenn nicht verhindert, so doch begrenzt hatten. Daraufhin verspürten die meisten US-Unternehmen in den 1960er-Jahren zunehmend den Druck, ihr gesellschaftliches Verantwortungsbewusstsein unter Beweis zu stellen und unternehmenseigene Stiftungen und Spendenprogramme ins Leben zu rufen.19

Einer der nächsten Meilensteine war Smith zufolge die von der Exxon Valdez verursachte Ölpest im Jahr 1989, die das Engagement der 1970er- und 1980er-Jahre ernsthaft infrage stellte. In jener Zeit unterstützten die Unternehmen tendenziell eine Vielzahl von sozialen Projekten und gesellschaftlichen Anliegen, die wenig oder nichts mit ihrem Geschäftsfeld zu tun hatten, wobei sie die Koordination ihrer Spendenaktivitäten mit Vorliebe an eigenständige Stiftungen auslagerten. Als Exxon sich dann auf die Suche nach Expertise und Unterstützung aus dem Kreis der Umweltschützer begab, stellte das Management fest, dass »zu den von der Stiftung geförderten prominenten Umweltschützern kein Kontakt bestand«20. Als letzten Meilenstein nennt Smith Modelle aus den 1990er-Jahren wie das von AT & T verwendete, das »gleichermaßen dazu gedacht war, das eigene Unternehmen wie die Gesellschaft zu reformieren«21.

Hess, Rogovsky und Dunfee sehen als weitere Kraft hinter dieser Entwicklung den New Moral Marketplace Factor, der in der zunehmenden Bedeutung der Unternehmensethik für die Entscheidungen von Verbrauchern, Investoren und Arbeitnehmern zum Ausdruck kommt. Sie verdeutlichen die Rolle der Wirtschaftsethik an mehreren Beispielen, etwa wenn »Investoren Investmentfonds anhand sozialer Kriterien auswählen, Verbraucher den Ölkonzern Shell wegen seiner Entscheidung boykottieren, die Ölplattform Brent Spar zu versenken, und Arbeitnehmer gesellschaftlich verantwortungsbewusste Arbeitgeber vorziehen«22.

Im folgenden Abschnitt stellen wir den eher traditionellen Ansatz des karitativen Engagements von Unternehmen dem modernen strategischen Ansatz gegenüber und orientieren uns dabei an unseren Best-Practice-Kriterien der Auswahl, Entwicklung, Implementierung und Bewertung von Social Initiatives.

Der traditionelle Ansatz: Erfüllung einer Pflicht

Bis Ende der 1980er-Jahre spiegelten Entscheidungen zu den gesellschaftlichen Anliegen, die es zu unterstützen galt, in aller Regel den zunehmenden Druck wider, Gutes zu tun, um gut dazustehen. Die Unternehmen legten ein Jahresbudget für karitative Zwecke fest, das je nach Umsatz und Gewinn auch schwanken konnte. Die Mittel wurden auf so viele Organisationen wie möglich verteilt, weil man sich davon ein Höchstmaß an Zufriedenheit und an eigener Sichtbarkeit versprach. Da im Lauf der Jahre eine Vielzahl von Organisationen und Anliegen unterstützt wurde, waren die einzelnen Engagements zumeist nur kurzfristiger Natur. Im Rückblick wird deutlich, dass dabei Anliegen, die möglicherweise im Zusammenhang mit Kernprodukten des Unternehmens standen, tendenziell eher gemieden wurden, um nicht eigennützig zu erscheinen. Ebenso wurden auch prominente und häufig kontroverse gesellschaftliche Problemfelder wie beispielsweise Aids ausgeklammert, weil staatliche Stellen und gemeinnützige Organisationen vermeintlich besser in der Lage waren, damit umzugehen. Die Entscheidung, welche Projekte oder Initiativen es zu unterstützen und welche Organisationen es zu finanzieren galt, richtete sich auch stark nach den Vorlieben und Wünschen der obersten Unternehmensleitung, während sie mit den Unternehmenszielen kaum etwas zu tun hatte.

Bei der Entwicklung und Durchführung konkreter Initiativen lautete die Devise häufig »Tue Gutes so einfach wie möglich«, mit der Folge, dass sich das Engagement nicht selten auf das Ausstellen eines Schecks beschränkte. Die meisten Unternehmen waren zufrieden mit der Rolle als ein Sponsor unter vielen, war doch die Sichtbarkeit des Engagements kein großes Thema. Und weil eine Integration und Koordination der Spendenprogramme mit anderen Unternehmensstrategien und Unternehmenseinheiten wie beispielsweise Marketing, Personalwesen oder operatives Geschäft lediglich zusätzliche Arbeit bedeutet hätte, wurden kaum Versuche in dieser Richtung unternommen.

Und was die Evaluation betrifft, so scheint es, dass kaum etwas getan wurde, um quantifizierbare Resultate für das Unternehmen oder für das karitative Projekt zu erzielen. Hauptsache, man tat etwas Gutes.

Der neue Ansatz: Einbeziehung der Unternehmensziele

Wie bereits erwähnt, beschreibt Smith, dass Anfang der 1990er-Jahre viele Unternehmen zu einem neuen Spendenmodell wechselten, einem strategischen Ansatz, der in allen wesentlichen Fragen erhebliche Änderungen mit sich brachte: welche Anliegen die Unternehmen unterstützten, wie sie ihre Programme gestalteten und umsetzten und wie sie sie bewerteten.

Die moderne Form der Entscheidungsfindung spiegelt den zunehmenden Wunsch wider, gute Ergebnisse zu erzielen und Gutes zu tun. Immer mehr Unternehmen suchen sich einige wenige Schwerpunktanliegen aus, die mit den Unternehmenswerten im Einklang stehen, und entscheiden sich für Initiativen, die die Unternehmensziele unterstützen. Sie bevorzugen Themen, die mit Kernprodukten und Kernmärkten zusammenhängen, und unterstützen Anliegen, die sich positiv auf Marketingziele wie beispielsweise einen größeren Marktanteil, eine stärkere Marktdurchdringung oder den Aufbau einer gewünschten Markenidentität auswirken. Auch das Unterstützungspotenzial der Vertreter eines sozialen Projekts in Zeiten einer Unternehmenskrise oder im politischen Kontext spielt bei der Auswahl durchaus eine Rolle. Schon beim Auswahlprozess werden möglichst viele Abteilungen einbezogen, um zugleich die Voraussetzungen für eine gelungene Umsetzung des Programms zu schaffen. Das auszuwählende Anliegen soll sowohl den eigenen Angestellten und den Kunden als auch der Allgemeinheit besonders wichtig sein.

Die Entwicklung und Implementierung von Programmen im Rahmen dieses neuen Modells folgt eher dem Motto: »Wir tun nicht einfach nur irgendetwas Gutes, wir tun alles, um etwas wirklich Gutes zu tun.« Inzwischen ist es auch üblich geworden, dass sich Manager langfristig engagieren und nichtmonetäre Hilfe leisten, beispielsweise in Form von Expertenwissen, technischem Know-how, Dienstleistungen oder ausgemusterten Maschinen und Anlagen. Es werden vermehrt Anstrengungen unternommen, die eigenen Vertriebskanäle für die unterstützten Projekte oder Organisationen zu öffnen, Mitarbeiter für ehrenamtliche Tätigkeiten freizustellen, das soziale oder gesellschaftliche Anliegen in die Sparten Marketing, Unternehmenskommunikation, Personalwesen, Öffentlichkeitsarbeit und operativer Betrieb einzubeziehen, strategische Bündnisse mit einem oder mehreren externen (privaten, staatlichen, gemeinnützigen) Partnern zu schließen und Mittel aus weiteren Abteilungen wie beispielsweise Marketing oder Personalwesen zu bekommen.

Der Evaluation wird eine immer größere Bedeutung beigemessen, seit sie als Schlüssel für die Beantwortung der Frage begriffen wird: »Was haben wir Gutes getan?« Vertrauen ist nicht alles. Die Evaluation liefert ein Feedback, das sodann im Rahmen eines strategischen Konzepts dazu genutzt werden kann, Kurskorrekturen vorzunehmen und eine glaubwürdige Öffentlichkeitsarbeit zu leisten. Folglich wird der Druck größer, Kampagnenziele zu definieren und den Nutzen für das Unternehmen ebenso wie für die gute Sache zu evaluieren. Aber mag auch der Druck gewachsen sein, Ergebnisse zu bewerten – die Programmpartner tun sich häufig noch schwer mit der Entscheidung für die richtige Vorgehensweise und die Sicherung der dafür erforderlichen Ressourcen.