Czytaj książkę: «Hora de decidir»

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Letrame Editorial.

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Editado por KRATOS Consulting, S.L.

Diseño de edición: Letrame Editorial.

ISBN: 978-84-18542-77-0

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A Núria y Javi por ser mis pilares en momentos de oscuridad.

Prólogo

CADA DECISIÓN ES UN PRONÓSTICO DEL FUTURO

Me sigue deslumbrando lo poco que nos preparamos para hacer bien las cosas que más hacemos cada día. Cualquier persona toma miles de decisiones a diario y sin embargo rara vez se ha preparado para ello.

Se calcula que una persona toma en promedio unas 2.500 decisiones al día, y que esa misma persona, en promedio, no se ha formado para poder tomar buenas decisiones.

Hablemos claro: nuestra vida es la consecuencia de las decisiones que hemos tomado.

Es la ley de la causa y el efecto: cada pequeña decisión da lugar a una consecuencia y la suma de esas consecuencias constituye tu vida. Cuanto antes lo entendemos mejor nos va: no hay pensamientos, palabras o acciones gratuitas.

Cada decisión es un pronóstico del futuro.

Somos lo que decidimos. Punto. Y lo que más hacemos cada día es decidir. Decidimos todo el tiempo, incluso cuando no decidimos. Somos máquinas de decidir. El problema es que no somos conscientes cuando lo hacemos.

Si una persona desea vivir una experiencia realmente humana solo puede hacerlo decidiendo desde la responsabilidad y desde la consciencia. Cualquier otra manera de vivir se parece bastante a una vida, pero lamentablemente no lo es.

Aprender a decidir es probablemente una de las habilidades más importantes que podemos adquirir para poder vivir con plenitud.

Dicen que no se puede aprender en piel ajena. Pero no es verdad. Lo seres humanos siempre hemos aprendido de la experiencia ajena y en este caso la experiencia de Paco puede ayudarnos a tomar mejores decisiones.

Alguien que ha tomado más de 200.000 decisiones como árbitro en cinco continentes y que además se ha preparado para ello tiene algo que compartir sobre cómo tomar decisiones importantes.

En Hora de decidir aprenderás ideas tan importantes como que decidir bien en lo pequeño te permitirá decidir bien en lo grande o que elegimos mejor cuando elegimos para otros de manera que preguntarnos qué le diríamos a un amigo en esa decisión nos da mejores resultados que preguntarnos qué haríamos nosotros en esa circunstancia.

Aprenderás también que el 50% de las decisiones importantes no llega a tomarse en las empresas, que el 30% de las empresas postergan decisiones importantes. También entenderás cómo funciona tu cerebro para que puedas tomar mejores decisiones.

Hay varios temas importantes en la vida. Uno de ellos es cómo tomar decisiones. Y en este momento es Hora de decidir si quieres aprender a tomar decisiones. ¡Estoy convencido de que tomarás la mejor decisión!

Sergio Fernández

Emprendedor, Autor 7 libros y director en PensamientoPositivo.org, MasterDeEmprendedores.com y MasterDeDesarrolloPersonal.com.

Introducción

Nadie quiere ser árbitro de niño. Por lo que, cuando con poco más de quince años empecé a arbitrar, durante la temporada 91-92, ni mis padres ni mi entorno se mostraron especialmente ilusionados. Nunca habría podido pensar que algo que inicialmente causó tan poco entusiasmo iba a convertirse en uno de los motores de mi vida. Tampoco podía imaginar lo que, gracias al arbitraje, la vida me tenía preparado. En aquel tiempo, como buen Libra, era una persona altamente tímida, insegura e indecisa, que valoraba alternativas eternamente sin lograr decidirme. Me paralizaba a la hora de tomar una decisión, fuera buena o mala. Mi tendencia era a postergarla e intentar no pensar en ella, así la duda y la indecisión no se apoderaban de mí. No me estoy refiriendo solo al arbitraje, sino a todos los aspectos de mi vida. “Arbitramos como somos”, les repito a todos los árbitros noveles con los que trabajo. Esta afirmación es absolutamente cierta y extrapolable a la empresa: “Lideramos como somos”, cuando lideras, no puedes ocultar quién realmente eres.

Hay algo que caracteriza a los árbitros: tomamos decisiones. Lo hacemos continuamente mientras dura un partido deportivo. Algunas estadísticas muestran que los árbitros, en función de nuestro deporte, tomamos entre 200 y 300 decisiones por partido. Eso sucede en un intervalo de solo dos horas. Ahí es nada. ¡Ah! Y para que conste en acta, el estudio demostró que nuestro nivel de acierto es superior al 99 %.

De hecho, hace algo más de un año, quedé asombrado cuando después de hacer una evaluación 360º en la empresa en la que fui director general por nueve años, el núcleo duro del que fue mi equipo, Toni y Trini, destacaban como una de mis principales características la capacidad para tomar decisiones. ¡Si yo con quince años me paralizaba al tener que tomar una! ¿Qué había cambiado en este tiempo, aparte de tener menos pelo y más quilos?

Evidentemente, a lo largo de los años, he adquirido experiencia y conocimiento, pero lo que ha marcado la principal diferencia es que he arbitrado más de un millar de partidos. He tenido que enfrentarme a más de 200.000 decisiones en los campos de juego. Y eso hace callo. Puedo, por lo tanto, afirmar que soy la persona que soy gracias al arbitraje. Además de enseñarme a tomar rápidas y críticas decisiones, me ha permitido mejorar mis dotes de comunicación, verbal y no verbal, y a saber trabajar bajo presión. Si a esto le sumas el poder viajar por los cinco continentes, conocer diversas y variopintas culturas y personas, hacer amigos por todos los lugares del mundo, el resultado es que me ha convertido en una persona diferente, mucho más segura de mí misma.

Y tú, ¿cómo tomas decisiones? ¿Por qué haces lo que haces ahora mismo? Seguramente estarás apelando a tu intuición, y es que, bajo su paraguas, nos permitimos tomar decisiones casi involuntariamente. De esta manera es como si descargáramos nuestra responsabilidad para con ellas. Déjame dejarte una preciosa cita filosófica que dice: “Todo acto voluntario es involuntariamente iniciado, y todo acto conscientemente iniciado empieza de modo inconsciente”. Tú tienes mucho que ver con tu intuición, tu consciente puede enseñar a tu subconsciente; y eso lo vamos a trabajar en este libro.

Creo firmemente en el poder transformador de las decisiones. Por ello he dedicado tiempo a analizar primero, y destilar después, el proceso de toma de decisiones que sigo en los terrenos de juego y que aplico también en mis empresas. No deja de ser fascinante descubrir que el método empleado, a la hora de decidir en un partido, es exactamente el mismo que aplico en el ámbito empresarial. En el fondo, de lo que se trata es de aprender a decidir en un entorno donde la incertidumbre impera. La buena noticia es que existen métodos que nos van a ayudar a tomar mejores decisiones inmediatas en el momentum adecuado. En tus manos tienes uno de ellos, el que empleamos los árbitros de élite.

El objetivo de este libro es lograr que seas capaz de tomar decisiones difíciles de forma instantánea. A lo largo del mismo te voy a explicar, en primer lugar, cómo funciona nuestro cerebro cuando se enfrenta a tomar decisiones para después darte un método paso a paso que puedas seguir en todas aquellas decisiones inmediatas que tengas que tomar en tu empresa, o incluso en tu vida. El método AAA lo he aplicado, y sigo haciéndolo, en todas mis empresas y con todos mis clientes durante las mentorías de Estrategia y Toma de Decisiones, The Second Opinion, que ofrezco a empresarios y directivos. Tener un sistema probado siempre es de gran ayuda.

La vida consiste en tomar decisiones. Desde qué vas a comer, cómo vas a vestirte, si vas a ir en metro o en bicicleta… Evidentemente no podrás decidir sobre todo lo que te rodea, hay situaciones en las que tú no tienes nada que ver y simplemente suceden. A partir de ahora podrás pararte, evaluar pros y contras, ventajas y desventajas y, en esa situación imprevista, decidir para que afecte a tu vida o tu negocio de la manera más positiva.

Yo nací en un pequeño barrio obrero de Barcelona. No pertenecía a la élite ni por asomo, eso yo no lo elegí. Sí pude elegir cómo iba a abrirme camino hacia mi vida deseada dentro de un colegio en el que se vendía droga (heroína en ese tiempo) a sus puertas. Mis armas fueron la educación y el deporte. Gracias a ellos pude perseguir mis sueños, conocer los cinco continentes, tener mis propias empresas y llegar a ser olímpico.

Sin más preámbulo, ¡vamos a empezar! Al finalizar serás capaz de sistematizar y mejorar tu método tomando decisiones, y por ende, la calidad de las mismas aumentará. Te convertirás en un Decisionator. Estaré encantado de recibir información tuya sobre cómo te ha ayudado. Es mi primer libro, por lo que todo tipo de feedback será bien recibido.

Me despido agradeciéndote que hayas decidido leer este libro y que de esta manera compartamos una parte importante de mi experiencia tomando decisiones. Feliz lectura.

1.- Árbitro… ¿líder?

“El carácter de cada hombre es el árbitro de su fortuna”.

Publilio Siro

El arbitraje me ha convertido en líder. Yo nunca me había considerado uno, más bien me transformé en uno a mi pesar. Recuerdo a una de las profesoras de instituto más empática, cariñosa y buena persona que he conocido, Carme Garcia. Un día decidió regalarme un libro: El juego de Ender. Cuando lo tuve en mis manos, lo primero que hice, y sigo haciendo con casi todos los libros que caen en mis manos a día de hoy, fue leer la contraportada. Explicaba la historia de un niño que desconocía que era un líder. Como tal, debía salvar a la humanidad. Le entrenaron para serlo a través de videojuegos sin él sin saberlo. Entonces le comenté a Carme: “Pero si este libro habla de un niño que va a ser líder, ¿qué tiene que ver conmigo?”. Y sonriéndome amablemente, me respondió: “eso es lo que eres”. Fue un preludio de lo que sería mi vida a partir de entonces.

Y qué tiene que ver el arbitraje con el liderazgo, te estarás preguntando. Vamos a enumerar algunas de las tareas que se esperan de ti cuando eres árbitro, que son bastantes más de las que puedas estar pensando. En primer lugar, tienes que ser un pilar de solidez, debes formarte continuamente, tienes que responder ante situaciones imprevistas, ser un gran comunicador, una persona amable y educada, un saco inerte sobre en el que poder descargar tu decepción si las cosas no salen como esperas, tienes además que ser alguien dinámico, un juez duro pero justo, un diplomático y un santo.

Porque lo que pasa cuando arbitras es que te conviertes en el responsable de un número de personas a las que tú no has elegido. Incluso puede que no te gusten, o que no tengan nada en común contigo. Posiblemente tú tampoco no les gustes demasiado a ellas. Ante este panorama, tu deber es convencerles de que, bajo tu dirección, las cosas van a ir bien. Durante lo que dura el partido eres el responsable de su seguridad física, e incluso algunos creen que también lo eres de la emocional y mental. Tienes que asegurarte de que no se hacen daño mientras están compitiendo, que ninguno se lesione. Tienes que favorecer un ambiente seguro en el que los jugadores puedan desarrollar su talento de acuerdo con todas las garantías del reglamento.

Eres además responsable de facilitar que ambos equipos ofrezcan el mejor espectáculo deportivo posible. Algunas veces los equipos pueden comportarse como niños pequeños (y obviamente no puedes darles un cachete, a lo sumo sacarles una tarjeta). Esas personas que están en el campo de juego esperan incluso que conozcas sus nombres (ni se te ocurra llamarles por el número de dorsal). Por cierto, los árbitros tenemos que permanecer fríos y calmados —no podemos chillar, patalear, tirar cosas o tener favoritos—. ¿En verdad es tanto pedir?

¿Te resulta algo de todo esto familiar? Seguro que, si cambias a los jugadores por las personas de tu equipo, encontrarás muchas similitudes de las responsabilidades como árbitro a las tuyas como líder. Y es que sí, en el fondo, se trata de lo mismo, de gestionar emociones propias y ajenas.

Como líder tienes, además, algunos bonus track que los árbitros no tenemos, esos los tuve que aprender fuera del arbitraje. Como que tienes que ser un equilibrista (conjurando subidas salariales con ascensos, recursos y un equipo limitado, eso sí, inventándote cualquier pretexto). Tienes que conocer tus derechos, los derechos de tu equipo, los derechos de la empresa y los derechos de los sindicatos y hacer equilibrios con todos ellos. Y, por último, ser un mago de las finanzas.

¡Ah! Se me olvidaba. Tanto como líder o árbitro, además de todo esto, se espera de ti que hagas bien tu trabajo y no te equivoques cuando tomes decisiones.

Tradicionalmente, en casi todos los textos de liderazgo, se lo ha asociado a tres valores predominantes. Han tenido un gran consenso entre los muchos autores que hablan de una manera u otra de cómo ser mejor líder.

Integridad (que se relaciona con seguridad y fuerza),

Madurez (experiencia) y

Conexión (empatía con tus clientes y colaboradores).

Estoy completamente de acuerdo con los tres. Sin embargo, creo que esos mismos autores se olvidan de uno que, por su importancia, debería estar allí desde mi punto de vista: las decisiones. Y de decisiones es de lo que vamos a hablar, a la que voy a llamar la cuarta pata del liderazgo.

Los valores que definen a un líder son: integridad, madurez, conexión y DECISIONES

Una de las cosas que todo árbitro tiene grabada a fuego es la siguiente frase: el único patrimonio del árbitro es el acierto. Después de muchos años, puedo asegurar que es extrapolable a cualquier tipo de liderazgo. Si tus resultados (fruto de tu toma de decisiones) son malos, por más que cumplas los otros tres valores, serás despedido o tendrás que cerrar tu empresa.

Por ello, decidir se convierte en un arte que todo líder debe dominar si quiere seguir proyectando su sombra en las organizaciones que esté involucrado. Porque todo líder que no decide, que se esconde, no está liderando.

Empezaba este primer capítulo diciéndolo: yo no quería ser líder. Me escondía. Entonces el arbitraje llegó a mi vida para, a través de él, convertirme en uno. Exactamente igual que en El juego de Ender, el arbitraje ha sido mi “escuela estelar”. No sé cuál habrá sido la tuya, ahora, sí espero que este libro sea tu escuela de las buenas decisiones.

2.- Decisiones inmediatas y fáciles

“La toma de decisiones realmente exitosa reside en un equilibrio

entre pensamiento deliberado y el intuitivo”.

Malcolm Gladwell

Lo comentaba en la introducción, cuando hablamos de un árbitro, algo con lo que estaremos todos de acuerdo es que tomamos decisiones de manera inmediata. Constantemente. No tenemos escapatoria, debemos decidir. Los árbitros hemos tenido que acostumbrarnos a resolver situaciones en décimas de segundo, por lo que nos hemos convertido en expertos en ello (ya sea de forma acertada o errónea, eso es otra historia).

Análogamente, la inmensa mayoría de decisiones que tomamos como líderes son también inmediatas. Son las que, en gran medida, van a marcar nuestro presente y futuro, aunque a simple vista pueda parecer que no. Por alguna razón que no acabo de comprender, se tiende a pensar que las decisiones inmediatas son triviales y no tienen importancia.

El principal problema con el que nos encontramos es nos que creemos magníficos tomadores de decisiones. Imagínate la siguiente situación. Entras en un auditorio lleno de líderes empresariales y les haces una solo pregunta: “¿Cómo definirías la calidad de tus decisiones?”. ¿Qué crees que contestarían? Pues la inmensa mayoría contestará que toma buenas o incluso magníficas decisiones, dejando, en casi todos los casos, en un gran lugar a su intuición a la hora de tomarlas. Es curioso, pero hasta ahora no me he encontrado en la tesitura de que alguien conteste: “Mmmm, pues mis decisiones son regulares”, y mucho menos a alguien que diga: “Yo es que… sabes qué pasa, que decido mal”.

Y es que la toma de decisiones es una de las llamadas habilidades blandas (del inglés soft skills) más difíciles de trabajar precisamente, porque casi todo el mundo cree que ya es bueno en ella. Es extremadamente complicado mejorar algo en lo que te crees fabuloso, ya que no sentirás la necesidad de trabajar este aspecto específico. Creemos erróneamente que nuestra intuición es extraordinaria a la hora de decidir.

Sucede algo parecido a cómo nos valoramos como conductores. En el año 2018 se hizo un estudio donde se preguntaba, tanto a hombres como mujeres, lo siguiente: ¿Qué tal conduces? El resultado se asemejaría muchísimo al que hubiéramos obtenido en ese auditorio preguntando sobre la toma de decisiones. El 83 % de los preguntados contestaron que conducen mejor que la media. Esta afirmación no solo resulta curiosa, sino que ¡es matemáticamente imposible!

Al creer que dominamos la conducción, al igual que la toma de decisiones, no creemos necesaria ninguna inversión formativa para mejorar en esta habilidad. Los datos claramente reflejan que no somos buenos conductores: los accidentes de tráfico son la principal causa de muerte, no debida a enfermedad, en el mundo. Por eso espero con los brazos abiertos el día en que finalmente lleguen los coches autónomos, que serán los encargados de reducir a la mínima expresión el número de accidentes (aunque las compañías de seguro no estarán muy contentas cuando esto suceda). Creo que dentro de diez años iremos con nuestra familia en el coche y dirás: “Cariño, voy a desactivar el piloto automático y voy a conducir un poco”, entonces tu pareja te mirará con ojos suplicantes y llorosos, para acto seguido entrar en pánico y gritarte: “No lo hagas, ¡piensa en los niños!”. Bromas (o no) a parte, si nos estamos engañando con respecto a lo bien que conducimos… ¿cuáles crees que serán los datos con respecto a nuestra habilidad en toma de decisiones?

Los datos, como habrás podido imaginar, no reflejan tampoco que seamos tan buenos decisionators, igual que tampoco reflejaban que fuéramos buenos conductores. En ambos casos, la mayoría sí lo pensamos de nosotros mismos. Veamos un par de datos empresariales al respecto:

El 50 % de las decisiones tomadas en una empresa nunca llegan a implementarse. Tomar una decisión, además de llevarse muchos recursos y tiempo de directivos bien pagados, debería implicar que esta se implementase. Si no se lleva a la práctica, no deja de ser un ejercicio intelectual sin ningún resultado, y una de cada dos decisiones responden a este patrón, no pasan de los despachos al campo.

El 30 % de las empresas postergan decisiones importantes. Algunas veces, para no enfrentarse entre los miembros del Consejo o para no llevar la contraria al directivo principal o uno de los dueños de la empresa. Cuestión de egos. Otras, porque las empresas creen que no tienen la información necesaria para tomarlas (algunas creen que siempre les falta más información, y así in aeternum). Por último, están las que creen que el tiempo hará que los problemas desaparezcan.

Podemos concluir que, para creer ser tan buenos tomando decisiones, los datos, nuevamente, no sustentan esta afirmación. Nuestra intuición, de la que tan buen concepto tenemos, parece que nos ha fallado. Entiendo que, si estás leyendo este libro, eres del 17 % que cree que “conduce” peor que la media. Ese será el mismo porcentaje sobre los que pensamos que tampoco decidimos tan bien. Formas parte del grupo que quiere conocer y aplicar un proceso para su toma de decisiones que le permita mejorarlas. Déjame felicitarte por tu humildad.

Llegados a este punto, me gustaría hacer una diferenciación entre los dos grandes tipos de decisiones que podemos tomar: Las decisiones meditadas, que son las que tomamos después de evaluar fríamente pros y contras, y las decisiones inmediatas, que las tenemos que tomar en segundos sin evaluación aparente, solo inspirados por nuestra supuesta “intuición”.

Existen dos grandes tipos de decisiones:

Las meditadas y las inmediatas

La inmensa mayoría de bibliografía coincide en entender por decisiones meditadas a decisiones difíciles, estratégicas o trascendentales en nuestra vida o negocio. Al final se tratan de decisiones tomadas de manera consciente, y por tanto racional, en la que empleamos nuestro cerebro cognitivo, tienden a ser, a priori, de mucha importancia.

Hay ciertas características que definen a este grupo de decisiones, entre las que destacaría tres. En primer lugar, te permiten disponer de un tiempo de reflexión, no las debes tomar de forma inmediata. En segundo lugar, y al disponer de tiempo, podrás barajar diferentes variables y analizar sus pros y sus contras. Por último, cada una de esas variables conllevará un escenario en función de la decisión adoptada.

Que este sea el acuerdo para las decisiones meditadas da a entender, de forma implícita, que podemos infravalorar a las inmediatas y catalogarlas como no importantes. De hecho, en gran medida, solo se reconocen como decisiones inmediatas a aquellas que son operativas, que forman parte de nuestro día a día. Por ende, dentro de este grupo, estarán las fáciles de tomar, que son las que solemos hacer sin darnos cuenta. Decidimos automáticamente. No ponemos conciencia en ellas, y al no ponerla, le damos una importancia relativa. No puedo estar más en desacuerdo con esta afirmación, y ahora explicaré por qué.

A lo largo de todo el periodo de documentación de este libro he encontrado innumerables métodos y consejos a la hora de tomar decisiones meditadas. Métodos variopintos, curiosos, algunos efectivos y sencillos, otros complicadísimos y para nada implementables. Dudo incluso que algunos creadores de metodologías lo sigan durante su proceso de toma de decisiones, por confuso y rebuscado.

Un dato que considero muy importante es conocer qué porcentaje del global de decisiones corresponde a las meditadas. De acuerdo con el Dr. A. V. Pradeep, neurólogo, el total de decisiones inmediatas que vas a tener como decisionator no van a significar más de un 5 % del total. Sí, así es, un mísero 5 %. Dicho de otra manera, ponemos mucho esfuerzo y dedicación en encontrar una buena metodología que nos permita tomar el 5 % de las decisiones totales.

Quizá me digas que sí, que corresponden solo a un 5 %, pero es un porcentaje altamente estratégico, difícil e importante. Esta afirmación implicaría dar como bueno el razonamiento siguiente: “El total de las decisiones meditadas son estratégicas”.

Si te paras a pensar en tus últimas decisiones meditadas, estoy casi convencido en que no estarás muy de acuerdo con esa expresión.

¿Qué porcentaje de todas tus decisiones meditadas han sido finalmente verdaderamente estratégicas? De esas, ¿cuántas se llegaron a implementar? Posiblemente pocas, piensa en tus últimas diez decisiones, seguro que ahora no te parecen tan estratégicas. Esa es la conclusión a la que he llegado después de mi experiencia y después de compartir esta reflexión con muchos directivos.

Por consiguiente, existen decenas de libros que nos explican (y de forma aleatoria y no consensuada) cómo tomar aproximadamente el 2,5 % del total de nuestras decisiones. Me parece mucho esfuerzo para pocos resultados.

En todas esas metodologías hay además ciertas carencias que me parecen esenciales en cualquier proceso de toma de decisiones importante. Hay ciertos aspectos tremendamente interesantes, por ejemplo, cómo enmarcar la decisión (cuando tomamos decisiones, todo lo que dejamos fuera de un marco concreto, directamente lo obviamos, no existe). Otro aspecto es el factor multiopción (consiste en tener claro que para decidir necesitas, por lo menos, tres posibilidades, ya que, cuando tienes dos opciones, no tienes ante ti una decisión, sino un dilema). Otro de los aspectos es la importancia de aceptar plenamente que es posible que te equivoques (que no eres, ni se espera seas, infalible. A perder el miedo a equivocarte, en definitiva). Estos tres aspectos también van a ser tratados a lo largo de este libro.

Pero hay sobre todo un aspecto que la bibliografía ha dejado de lado de forma inquietante. Se da la coincidencia además de que es el responsable de gran parte de nuestros errores como decisionators. La alta implicación emocional, o secuestro emocional, a la hora de tomar una decisión. Un aspecto que puede arruinar lo que a priori podría ser una buena decisión. Es normalmente obviado y aquí lo trabajaremos, ya que en las decisiones inmediatas tiene una importancia más alta aún si cabe.

Lo cual me lleva al siguiente punto. Por más que he buscado, no solo no he encontrado que hablaran de cómo afecta la emoción en la toma de decisiones, sino que no he encontrado ninguna metodología específica dedicada a la toma de decisiones inmediatas. Es como si estas, per se, no tuvieran transcendencia ni importancia. Si recupero el número que dio el Dr. A. V. Pradeep, el 95 % del total de nuestras decisiones son inmediatas o automáticas. Durante un mes tomamos cientos de miles de decisiones inmediatas, los expertos dicen unas 2.500 decisiones al día. Decisiones como por ejemplo a qué hora te levantas, qué vas a desayunar, qué ropa vas a ponerte, qué ruta vas a tomar para ir al trabajo... Y la inmensa mayoría de las ocasiones, decidimos al “tuntún”, sin ningún tipo de metodología o procedimiento. Aunque, como no nos gusta reconocerlo, siempre decimos que lo hacemos bajo el maravilloso paraguas de nuestra intuición.

La mayoría de nuestras decisiones no van a ser meditadas, solo el 5 % del total lo serán. Perdona que insista en esto, pero es que me parece superimportante. Por ello, el 95 % restante van a ser inmediatas. Estas decisiones, para muchos autores, engloban al total de operativas. Entienden por lo tanto que las decisiones inmediatas no son trascendentales. Parece que te puedes permitir el lujo que errar al tomarlas, ya que ese error va a tener pocas consecuencias. Aparentemente…

Hay un factor importante que a muchos se les escapa. En ocasiones tenemos que tomar decisiones estratégicas de manera inmediata. Las circunstancias, o el entorno, pueden llegar a ser muy caprichosas.

Esto lo sé bien como árbitro. Hay decisiones con enorme trascendencia que deben ser tomadas en décimas de segundo. Durante todos estos años he tenido que decidir en los últimos instantes de un partido si una determinada situación será o no será penalti (por ejemplo), con la consecuente implicación en el resultado del partido.

Recuerdo concretamente un partido donde sucedió precisamente esto. Significó un título de liga para uno de los equipos que estaba jugando. Estábamos dentro del último minuto de partido y se produjo una entrada en el área de uno de los equipos que provocó una de las jugadas más características del hockey: un penalti córner. Los últimos minutos de un partido deportivo, especialmente si los equipos están muy equilibrados, se convierten en una auténtica olla a presión donde las emociones siempre están a flor de piel. Decidas lo que decidas en ese momento, como árbitro, te conviertes en el centro de todas las miradas y sabes que, con toda probabilidad, tu decisión no va a gustar a todo el mundo. Y esta, obviamente, no iba a ser una excepción.

El tiempo se consumió y, según las reglas, la infracción debía lanzarse igualmente. Durante la ejecución del penalti córner, la bola impactó en el cuerpo de un jugador defensor y luego se coló dentro de la portería. En función del lugar donde la bola hubiera impactado en el jugador, implicaba que fuera gol o, por el contrario, que fuera falta a favor de la defensa, por una infracción denominada juego peligroso. Nuestra decisión (en hockey actuamos dos árbitros) significaba que uno de los equipos ganaría el partido y, por ende, la liga. Junto a mi compañero tuvimos que decidir sabiendo que lo que hiciéramos iba a ser trascendental. Esa decisión cambiaría el resultado final del partido. La teníamos que tomar de manera rápida, desterrando esa falsa creencia de que las decisiones inmediatas no son trascendentales.

Disponíamos de unos segundos para tomar una decisión ante lo que acababa de suceder en el terreno de juego. Ante esa tesitura, ¿Qué se espera de ti como árbitro? ¿Cómo vas a resolver esa situación concreta?

Lo cierto es que lo único que puedes hacer como árbitro es haberte preparado en tres aspectos que te van a ayudar a tomar mejor las decisiones: 1) Estar bien físicamente (para que llegue el máximo oxígeno posible al cerebro), 2) conocer bien el reglamento junto con sus interpretaciones y 3) tener el mejor ángulo de visión posible. A partir de ahí confías en lo que tus ojos han visto y decides de la mejor manera posible, no tienes tiempo de pensar en las consecuencias, solo señalar en alguna dirección. Sabiendo además que, aunque te equivoques, esa será la mejor decisión que puedas tomar, ya que has hecho todo lo posible para que tu decisión sea la más justa posible. Confías en que has tomado la mejor decisión. Esa es la estrategia como árbitro, y a lo largo de los siguientes capítulos veremos las similitudes con respecto a ti como líder.

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