Czytaj książkę: «Сотрудники с характером», strona 7

3. Стадия позднего роста

На стадии позднего роста, или «юности» по Адизесу⁷⁶, логичным продолжением быстрого роста продаж, а вместе с ним и самой организации, является переход ко все более и более профессиональным технологиям управления бизнесом.

Дальнейший рост бизнеса, как правило, происходит за счет успешного масштабирования бизнес-модели, улучшения качества продукции и расширения рынков сбыта. Учитывая, что маховик бизнес-процессов лучше всего поддерживается деятельными (P) личностями, представляется логичным, что приглашение и интеграция в компанию все новых деятельных (P), а еще лучше деятельно-эмотивных (P-i) сотрудников обеспечивает эффект масштабирования бизнеса.

В этой стадии кроется еще одна ловушка для «преждевременного старения». Это когда основатель или топ-менеджмент ошибочно полагает, что профессиональные технологии – это прежде всего усиление мер контроля: детализация бюджетов, внедрение процедур согласования и исполнения платежей, процедур принятия решений, утверждения контрагентов по договорам и партнеров по бизнесу, стандартизация предоставляемых условий и т. д. Чем больше внимания будет уделяться контролю, тем меньше места останется в организации для поиска новых возможностей. Контроль – вотчина контролирующих (A) личностей. Стоит бросить клич – и контролирующие сотрудники начнут наполнять организации. Сотрудники, которые поддерживали драйв и поиск новых возможностей, наоборот, будут терять былой блеск в глазах. И тогда организация преждевременно начнет терять заложенное в продуктовой линейке и операционной бизнес-модели конкурентное преимущество.

Принимая во внимания риск попадания в эту ловушку руководителю организации и службе персонала можно порекомендовать стараться успевать перенастраивать систему мотивации персонала так, чтобы «не сбивался прицел» на продуктивность, на рост. Одновременно с этим, само собой, если речь идет не о целенаправленном накачивании организации «гормоном роста» за счет привлечения новых акционеров, руководителю в этой стадии разумно стремится наращивать эффективность, совершенствовать бизнес-процессы так, чтобы рост EBITDA опережал рост продаж.

В отношении корпоративной культуры критически важным является сохранение духа предпринимательства (E) и усиление интегрирующих функций (I) в организации. Это важно особенно потому, что в стадии «юности» организации усиливается противостояние между менеджерами этапа бурного роста и вновь пришедшей командой⁷⁷

Для поддержания в численно растущей организации духа предпринимательства Адизес советует придерживаться бизнес-структуры, включающей четыре управленческие роли⁷⁸: предпринимательскую (Е), производственную (Р), административную (А) и интегрирующую (I).

Четыре управленческие роли и референтная структура организации по Адизесу

E ⁷⁹ . Предпринимательский блок

Опыт развития нашей организации, пребывающей в фазе «юности», полностью согласуется с этими рекомендациями и приводится здесь в обобщенном виде.

Департамент по работе с клиентами (отдел продаж, продвижения) – B2C

Для руководства B2C-подразделения⁸⁰, по нашему опыту, лучше всего подходит креативно-целеустремленный руководитель с эмотивным радикалом (E-i). Деятельному руководителю поначалу часто не хватает изобретательности, способности находить новые возможности организации продаж и планировать тактические маневры. Однако, потребность в деятельном (P), а лучше деятельно-эмотивном (P-i) руководителе возникает тогда, когда численность тех, кто «на передовой», в отделе продвижения, переваливает за 30–50 человек. Такие деятельно-эмотивные (P-i) менеджеры лучше справляются с «ведением отряда в бой» по сравнению с контролирующими (A), сенситивно-эмотивными (S-I), чисто эмотивными (I) и уж тем более демонстративными (Dm) менеджерами.

Мы специально провели небольшое сравнительное исследование и установили, что самыми эффективными в работе «на передовой» являются гипертимные, а еще лучше гипертимные представители с эмотивным радикалом (Ht-i). Что, в общем, неудивительно: сверхобщительность позволяет им выстраивать отношения с максимальным количеством клиентов за минимальное время. Когда бизнес построен на человеческих отношениях, а бизнес-модель настроена так, что конечный выбор клиент осуществляет на основе эмоций, эмотивная составляющая сотрудника подходит как нельзя кстати. Но чистый эмотив (I) не подойдет. Увы, его склонность всегда принимать сторону клиента нанесет ущерб маржинальности компании. Кроме того, ему будет недоставать напористости и он будет испытывать неловкость за необходимость что-то продавать.

По данным наших наблюдений наряду с гипертимными представителями с эмотивным радикалом (Ht-i) для работы «на передовой» прекрасно подходят демонстративные представители с эмотивным радикалом (Dm-i). Последние – идеальные продавцы. Они получают удовольствие и от общения, построения доверительных отношений, и одновременно с этим от презентации себя. Умеют показать и себя, и товар лицом. Демонстративные (Dm) представители будут выгодно «продавливать» интересы компании. Недостатком может быть их не слишком большая ответственность, исполнительность и щепетильность в расходовании ресурсов, выделяемых компанией на продвижение. Посему им требуется как раз-таки деятельно-эмотивный (P-i) менеджер: он способен, с одной стороны, принимать решения, действовать, объединять команду, с другой – обеспечивать контроль.

Департамент по работе с ключевыми бизнес-партнерами – B2В

У В2В-департамента⁸¹ по нашему мнению, более эффективен креативно-целеустремленный (Е) руководитель. Демонстративный радикал дает менеджерам B2B-направления дополнительный плюс. Сотрудничество с бизнес-партнерами, хоть они так и называются, это всегда «перетягивание одеяла», маржи друг у друга. Поэтому здесь требуются эффективные коммуникации, но уже без эмотивности. Как говорится, ничего личного, только бизнес. Поэтому эффективные менеджеры ключевых клиентов, по нашим наблюдениям, как правило, креативно-целеустремленные личности с демонстративным радикалом (E-dm). Или же менеджеры с деятельно-демонстративным характером (P-dm). Они «одинокие волки», поделившие территорию на участки и рыскающие в поисках «добычи». Таких менеджеров лучше выделять в обособленное подразделение и позволять устанавливать им собственные «правила игры».

Отдел сбыта (поставок)

Поставки – это B2B-отношения с дистрибьютерами и логистика. Логистика – это всегда рутинный, отлаженный бизнес-процесс. Обеспечивать рутинный процесс лучше всего получается у деятельных с сенситивным (P-s) либо педантичным (P-pd) радикалами.

P ⁸² . Производственный блок

Отдел разработок новой продукции (R&D)

Если для компании продукты – это все, постоянное совершенствование и обновление продуктов – жизненно-важный процесс. Но здесь критически важно сначала понять, что новое – производить. На стадии юности организации это не может быть уже «прозрение основателя» или иной схоластический мыслительный процесс. Как раз-таки здесь течение мысли должно быть четко отлаженным процессом взаимодействия самых разных умов. Для этого задается направление поиска в одном направлении с вектором развития компании и собирается банк новых идей отовсюду: из «головы» разработчиков, путем «конкурентной разведки», «разведки по миру», отслеживания новостных информационных ресурсов и т. д. Далее все идеи проходят стандартизированный процесс фильтрации и обработки на предмет применимости.

Путь такой:

1) маркетинговая оценка перспектив рынка и расчетной доли на нем нового создаваемого продукта ко времени, когда он выйдет на рынок: есть смысл или нет. Если есть – расчет ожидаемого объема продаж;

2) оценка патентной ситуации вокруг вновь создаваемого продукта: «патентное поле» перекрывает разработку или нет, можно с этим что-то сделать с технологической и юридической точек зрения или нет;

3) оценка возможности изготовления продуктов в пределах приемлемой себестоимости исходя из доступности необходимых комплектующих;

4) технологическая оценка осуществимости разработок и предстоящих инвестиций;

5) финансовая оценка целесообразности разработок по параметрам NPV⁸³ и IRR⁸⁴

6) представление предложения, одобрение, включение в портфель разработок.

Весь поисковый процесс и последующая разработка реализуются творческими (C) личностями, а моделируются и координируется креативно-целеустремленным (CТ) руководителем отдела. Желательно, чтобы руководитель имел и эмотивный радикал, поскольку работа с творческими людьми всегда требует эмоциональной подстройки, чуткости, внимательности.

Производство и обеспечение качества

Производство – это всегда отлаженный процесс. Однако нет такого производства, которое не требовало бы творческого подхода и постоянного поиска возможности улучшения качества и оптимизации самого производственного процесса. Любой сотрудник на производстве может вносить свой вклад, лишь бы тому сопутствовала внутрипроизводственная корпоративная субкультура. Эту субкультуру создает руководитель производства. По нашим наблюдениям, идеально, если это деятельная личность с эмотивным (P-i) радикалом. Такой руководитель компетентен сам, мысленно вовлечен во все процессы производства и в то же время относится к технологам и операторам производства не как к «винтикам» в большой производственной машине, а как к личностям. Он улавливает склонности, компетенции работников к той или иной производственной деятельности и расставляет команду подобно выдающимся спортивным тренерам, формирующим сборную для соревнований. Мы заметили, что технологи и операторы также очень часто из деятельных (P) личностей. Их не тяготит процесс производства, они находят в нем и в достижении поставленных показателей удовольствие. Для деятельных (P) специалистов очень важно чувство единения, «локтя» с такими же, как он. Хорошо «приживаются» на производстве сенситивные (S) и педантичные (Pd) работники. Они добросовестны, очень пунктуальны и особенно ценны на участках производства, где нарушение условий чревато ухудшением качества продукции.

А вот сенситивные (S), педантичные (Pd) и сенситивно-контролирующие (S-A) сотрудники лучше всего подходят для обеспечения контроля качества выпускаемой продукции. В «чистом» виде контролирующие (А) личности слишком прямолинейны и конфликтны. Им не хватает чувствительного, эмотивного радикала (А-i), который будет сглаживать «острые углы» и приводить не к конфронтации, а сотрудничеству служб производства и обеспечения качества.

А ⁸⁵ . Финансовые ресурсы

Финансовый менеджмент

Можно по рассуждать, что в стадии «юности», когда организация генерирует свободный денежный поток, который нужно перенаправлять либо на новые перспективные инвестиции по расширению бизнеса, либо на выгодные и надежные для компании финансовые вложения, либо на поиск наилучших решений по оптимизации налогооблагаемой базы (предусмотренных законом, конечно), теоретически лучший финансовый директор мог бы получиться из креативно-целеустремленно-сенситивной личности (C-T-S): в ней есть и изобретательность, и длительный горизонт прогноза, и она проявляет достаточную осторожность. Однако такая личность практически не встречается в жизни, ибо векторы Т и S находятся на противоположной оси по отношению к риску. Целеустремленной личностью движет азарт, адреналин от возможности ухватить удачу. Сенситивной же управляет страх, тревога, ожидание, что, если есть хоть малейший риск наступления неблагоприятного события, оно обязательно произойдет. Поэтому чаще получается так, что финансовый директор – сенситивная (S) или сенситивно-контролирующая личность с эмотивным радикалом (S-A), а предпринимательский дух задает креативно-целеустремленный генеральный директор.

Бухучет

Это требующий аккуратности стандартный рутинный процесс. По нашим наблюдениям лучше всего с бухучетом справляются сенситивные (S), сенситивно-контролирующие (S-A), педантичные (Pd) и педантично-деятельные (Pd-P) бухгалтера. На уровне личностной организации можно предполагать, что положительная эмоция к бухгалтеру с сенситивными или педантичными чертами характера приходит в тот момент, когда, например, снимается беспокойство о том, что дебет не сойдется с кредитом. Деятельный компонент обеспечивает удовольствие от выполнения повторяющихся операций: оплаты счетов, начисления зарплат, отпускных и т. д. Ожидаемо, что для обеспечения бухучета малопригодны творческие, целеустремленные и демонстративные бухгалтера. Гипертим – вообще катастрофа.

I ⁸⁶ . Человеческие ресурсы

HR

«Антрепренерское» начало для подразделения человеческих ресурсов Адизес видит в том, что эта служба работает в «поле возможностей». Однако это допущение можно принять с определенной натяжкой. Основываясь на понимании характеров, креативно-целеустремленный вектор личности для службы HR не подойдет ни в каком виде, ибо она недостаточно чувствительна, порой даже «глуховата» и живет не настоящим, а больше проекциями будущего. Очевидно, эта работа для личностей, вектор которых в эмоциональной зоне направлен в сторону экстраверсии и у которых развиты интуитивная сфера и эмоциональный интеллект. Таким образом, для HR-подразделения лучше всего подходят эмотивные (I), эмотивно-гипертимные (I-Ht) и эмотивно-сенситивные (I-S) сотрудники.

В работе HR-подразделения мы стараемся, чтобы 50 % внимания было направлено «во внешний мир», на привлечение ценных человеческих ресурсов, а остальные 50 % – внутрь организации: на налаживание полноценного взаимодействия, предупреждение деструктивных конфликтов, «сканирование» уровня мотивации и психоэмоционального статуса каждого ключевого сотрудника. А также сканирование на предмет «токсического» поведения в организации и точечной превентивной работы по этим направлениям.

Кадровое делопроизводство

Этот рутинный процесс, аналогичный бухучету, требует таких же сенситивных (S), либо сенситивно-деятельных (SP), либо педантичных (Pd) сотрудников.

Итак, ключевая рецептура для бизнеса в стадии позднего роста:

✓ Основатель – креативно-целеустремленная (Е) личность – в наблюдающем совете директоров.

✓ Генеральный директор – креативно-целеустремленная личность с эмотивным радикалом (E-i).

✓ Специалист по маркетингу – креативная личность с целеустремленным радикалом (C-t)

Е. Предпринимательский блок:

✓ B2C. Креативно-целеустремленный руководитель с эмотивным радикалом (E-i). Деятельно-эмотивные (P-i) менеджеры. Гипертимно-эмотивные (Ht-i) и демонстративно-эмотивные (Dm-i) представители на «передовой».

✓ В2В. Креативно-целеустремленный руководитель с эмотивным радикалом (E-i). Менеджеры ключевых клиентов: креативно-целеустремленные, либо деятельные с демонстративным радикалом (E-dm, P-dm).

✓ Сбыт – деятельные (P), сенситивно-деятельные (SP), педантично-деятельные (Pd-P).

P. Производственный блок:

✓ R&D. Креативная личность с целеустремленным радикалом (C-t) и креативные (C) разработчики.

✓ Производство. Деятельно-эмотивный (P-i) руководитель. Деятельные (P), сенситивные (S) и педантичные (Pd) технологи и операторы. Сенситивные (S), педантичные (Pd), сенситивно-контролирующие (S-A), педантично-деятельные (Pd-P), педантично-контролирующие (Pd-A) в обеспечении качества.

А. Финансовый блок:

✓ Финансовый директор – сенситивная (S-i) или сенситивно-контролирующая личность с эмотивным радикалом (SA-i) или педантично-контролирующая личность с эмотивным радикалом (Pd-A-i). Педантичные (Pd), сенситивные (S) и сенситивно-контролирующие (SA), педантично-деятельные (Pd-P) в бухучете.

I. Человеческие ресурсы:

✓ Эмотивные (I), эмотивно-гипертимные (Ht-I) и эмотивно-сенситивные (I-S) директор и сотрудники.

4. Стадия расцвета

Стадия расцвета является органичным продолжением стадии роста, когда организация еще имеет достаточный потенциал развития своей продуктовой линейки, совершенствования бизнес-модели и одновременно с этим когда все бизнес-процессы в компании приведены к оптимальному состоянию. Это значит, что компания по-прежнему креативна, динамична, мотивирована на достижения и в то же время, будучи интегрированной в целостный организм, хорошо отлаженную систему, добилась высокой эффективности управления, контроля и управления рисками.

В контексте нашего обсуждения личностных характеристик топ-менеджеров для стадии расцвета справедлива рецептура стадии роста. Для создания в организации равновесия динамических (E) и статических (A) сил в рецептуре оправдано усиление управленческих функций контроля, с которыми, как мы уже определились, лучше всего справляются контролирующие (A) личности. Однако, дабы нивелировать заложенную в таком характере конфликтность, эффективность коммуникаций такого топ-менеджера много больше, если в характере развит эмотивный (i) радикал. Например, дополнительно к рецептуре для стадии роста добавляются:

✓ Финансовый контролер и главный юрист – контролирующая личность с эмотивным радикалом (Ai) или педантично-деятельный с эмотивным радикалом (Pd-P-i) или сенситивно-контролирующая личность с эмотивным радикалом (SAi).

Целеустремленные личности остаются «первыми скрипками», но уже внимательнее прислушиваются к звукам других «оркестрантов», следят за порядком и стройностью звуков, рождающих симфонию организации.

Увы, самая прекрасная для организации стадия расцвета, подобно распустившемуся бутону цветка, долго не продолжается. Равновесие содержания и формы, по Адизесу⁸⁷, не является устойчивым, и, если не предпринимать специальных мер для поддержания такого равновесия, организация переходит в стадию «аристократизма», свидетельствующую о стагнации и приближении спада. Искусство менеджмента в продлении молодости организации состоит в умении удерживать в равновесии динамические и статические силы, при котором сотрудники, которые задают драйв, поддерживают постоянный поиск возможностей и движение вперед, продолжали оставаться «первыми скрипками».

Одновременно с этим, подобно жизни человека, приходит пора, чтобы задуматься о детях. Приходит пора для организации создавать «дочки» по тем или иным перспективным направлениям развития, выделяя их в отдельные проекты. Этим «дочкам» еще предстоит пройти весь цикл роста до «взрослого» состояния. Плюс репродуктивной активности организации со стадии расцвета в том, что устремленность и энергия «дочек» будут морально подпитывать своего «родителя».

5. Стадия стагнации (аристократизма)

Подобно старению человека, стадия стагнации и следующий за ней неминуемый спад начинается не с исчерпания условий для роста, как потом будут говорить маркетологи, а «с головы», с объединенного корпоративного сознания. Для человека эта стадия на жизненном пути приходит ровно в тот момент, когда он понимает, что ему есть что терять. На смену чувству драйва от жизни приходит беспокойство о том, как удержать то, чего добился, достиг. Ровно то же происходит с компанией, только уже на уровне не одного человека, ее руководителя, а на уровне корпоративного сознания.

Внешними признаками стадии стагнации, изящно называемой Адизесом «стадией аристократизма»⁸⁸, как он метко отметил, является важность: «Менеджеры одеваются так, будто приходят на свадьбу или похороны». Самая главная метаморфоза, происходящая при этом внутри организации, заключается в том, что на смену чувству одержимости ростом, достижениями, прорывами приходит корпоративное чувство осторожности. «Не гнать волну». Разработчики продуктов не ставят себе цели добиться новых прорывов. Менеджеры по продажам не ставят амбициозных целей увеличения продаж. Все громче звучит голос финансового департамента о жестких гарантиях возврата на новые инвестиции и проекты. Все громче слышны требования администраторов, аудиторов и юристов соблюдать процедуры, оформлять банковские гарантии и прочие обеспечительные меры. Как только баланс власти в организации смещается от одержимых идеей в сторону администрации, от креативно-целеустремленных личностей к контролирующим, организации обеспечены стагнация и последующий спад.

Как уже было отмечено, первично этот процесс начинается в тот момент, когда в сознание менеджмента и акционеров приходит убеждение, что «им есть что терять». Далее это убеждение быстро распространяется на всю организацию и последующие кадровые изменения – лишь следствие такого изменения в сознании руководства. Креативно-целеустремленные (E) топ-менеджеры, все еще стремящиеся к самореализации в компании, будут работать с меньшим энтузиазмом или найдут себе применение в других компаниях. Творческие, креативные (C) ключевые специалисты натолкнутся на растущую стену непонимания и неприятия их предложений и идей и еще раньше целеустремленных уйдут из компании. Зато на всех уровнях будут прибывать контролирующие (A) и педантичные (Pd) менеджеры, девизом которых станет наведение порядка и внедрение процедур.

На экономическом языке попытки контролирующих (A) и педантичных (Pd) менеджеров минимизировать риски для организации будут означать рост транзакционных издержек. Наглядный пример этому – процедура заключения контрактов. Предположим, речь идет о заключении нового договора со сторонней организацией на утилизацию твердых бытовых отходов на один год. Цена договора – 20 тысяч долларов. Заключение договора на стадии раннего роста компании элементарно. Ответственный сотрудник без помощи юриста заполняет типовой договор, генеральный подписывает – и всё, «поехали». В «аристократической» организации договор обязательно будет уже рассматриваться юристом, службой по технике безопасности, службой корпоративной безопасности и финансовым контролером. В более поздней стадии бюрократизации (о чем чуть позже), помимо названных этапов, этот договор будет согласовываться еще три месяца при помощи юридической компании уровня Baker McKenzie (аристократы и бюрократы держат имидж!). В итоге общее время рассмотрения договора вместо одного дня составит 3,5 месяца и общая транзакционная стоимость договора составит для компании более 100 тысяч долларов. И этот пример не фантазия автора, это пример, «основанный на реальных событиях».

По сути дела, переход «аристократической» организации к спаду – это лишь вопрос времени. Временной фактор будет определяться буферной емкостью организации, или, если угодно, запасом «жирка» в виде продолжения повышения цен на устаревающую продуктовую линейку. При этом Адизес отметил удивительный психологический феномен в начинающей стареть организации. Каждый по отдельности менеджер начинает испытывать беспокойство, чувство, что что-то начинает «идти не так». Собираясь вместе, однако, менеджеры продолжают «надувать щеки» и делать вид, что «все под контролем». Срабатывает коллективная психологическая защита, называемая отрицанием, которая проявляется в желании отложить на потом неприятность, если она есть, желание потянуть еще время и продлить приятное ощущение покоя. Подобно сюжету «Вишневого сада» А. П. Чехова. Аристократическая фаза привлекательна не только для контролирующих (A), сенситивных (S) и педантичных (Pd) менеджеров, но и для демонстративных (Dm). Кто-кто, а демонстративные (Dm) действительно в такой организации будут чувствовать себя в своей тарелке, «надувая щеки» и «не гоня волну». Нужно ли говорить, что в такой организации у демонстративных (Dm) личностей появляются наилучшие шансы для карьерного роста.

Таким образом, особенности рецептуры личностной организации в стадии стагнации и «аристократизма»:

✓ Осознание менеджментом и акционерами, что «есть что терять». Креативно-целеустремленная (E) функция как общекорпоративный вектор и как свойство топ-менеджмента при этом постепенно выгорает.

✓ Постепенный переход к власти контролирующих (A) и педантичных (Pd) администраторов.

✓ Уход креативных (C) разработчиков.

✓ Появление на позициях топ-менеджеров демонстративных (Dm) личностей.

✓ Рост транзакционных издержек из-за нагромождения процедур и привлечения внешних юристов и консультантов.