Мы уже разобрали, что принципиальным изменением, которое приносит цифровой мир, является изменение мировоззрения, которое уже ярко проявлено как mindset поколения соц. сетей. И это означает, что менеджмент не может ограничиваться организацией процессов, а должен уметь работать с культурой компании.
Конечно, нельзя сказать, что о работе с культурой никогда раньше не говорили. при любом внедрении новых подходов всегда говорят не только о постановке определенных процессов, но и о проявлении новых подходов в культуре. Типичным примером может служить Lean или бережливое производство. Он включает организацию процессов на основе цепочек создания ценности (value stream) и постановку отдельных процессов, нацеленных на анализ и оптимизацию потока. А еще он не работает без создания культуры нетерпимости к бесполезной работе, которая не создает дополнительной ценности, и о том, что каждый сотрудник должен быть нацелен на оценку своей или чужой работы под этим углом зрения, и предлагать улучшения. Без такой культуры процесс оптимизации не сможет работать надлежащим образом.
И тут уместно привести схему Марка Розина «Кораблик», наглядно показывающую разделение компании на бизнес-процессы и культуру, и два паруса, которые их двигают: целеполагание и управление изменениями. На рисунке поверх этой схемы показано отражение в этих составляющих таких ключевых факторов организации как гибкость, эффективность и вовлеченность.
– Гибкость означает, что процессы адаптивны и быстро перестраиваются, и в них встроена обратная связь от клиентов. Но эти процессы не будут работать без культуры жизни в эпоху перемен, поощрения инициативы и чуткости к нуждам клиентов.
– Эффективность означает, что процессы измеримы по стоимости и создаваемой ценности и оптимизируются. И она требует культуры инициативного поиска мест улучшений в процессах.
– Вовлеченность означает, что сотрудники разделяют цели и ценности компании, и считают работу на них частью своего дела жизни. И она невозможна, если процессы не позволяют самореализацию и развитие сотрудника, в них нет места для его инициативы.
Подумайте, когда вы анализируете проблемы своей компании, или планируете, проведение изменений, вы всегда думаете про обе стороны медали, или только про одну? В жизни достаточно часто встречаются те, кто видит только одну сторону. Если видят только процессы, то возникает типичная ситуация, когда инициативы изменений саботируются и вязнут в культуре компании, и именно о такой ситуации Питер Друкер как-то заметил «культура ест стратегию на завтрак». Или появляется сожаление о природе человека: «каждый раз, когда мне нужна пара рук, к ним зачем-то прилагается голова». Эту фразу я услышал в одном из выступлений и выступающий приписывал ее Форду, она достаточно хорошо характеризует тех, кто мыслит процессами. Но не менее часто бывает и обратное, когда призывы о движении к великим целям и ежедневной работе не поддерживаются адекватной организацией процессов, и в результате все движение вязнет в хаосе несогласованных действий.
Однако, в индустриальном мире предполагалась, что есть единственная правильная культура, включающая правильную организацию труда, компетентных и ответственных сотрудников и не менее компетентных руководителей-лидеров, всеобщее сотрудничество, понимание сотрудниками целей компании и вовлеченность в их достижение, и так далее. И есть негативные варианты, при которых между сотрудниками и руководителями проходит антагонистичное разделение мы и они, вплоть до предельных форм классовой борьбы описанных Марксом, когда руководители – не компетентные бюрократы, или когда они вместо движения к общей цели устраивают крысиные гонки для достижения личных целей, и так далее. И есть задача руководителей и HR следить за проявлениями негативной культуры, исправлять и пресекать их.
Деструктивные варианты культуры компаний, бессмысленный мир корпораций хорошо описаны в книге Дэйва Логана, Джона Кинга и Хэли Фишер-Райт «Лидер и племя». И там же описан выход в здоровую культуру через обретение смысла. Однако, сейчас этого уже недостаточно, потому что поколение соцсетей несет другие ценности и смыслы. И единственный образ правильной компании со здоровой культурой размывается, у него получается много трактовок. Возможно, когда вы выше читали, как я в этой статье определяю гибкость, эффективность и вовлеченность, то не согласились с тем смыслом, который я вложил в эти понятия. И это – совершенно нормально. На самом деле я знаю не один и не два, а более пяти вариантов наполнения этих понятий смыслами. И не только для этих понятий – изменяется взгляд на лидерство, справедливость, назначение и роль бизнеса и практически все остальное. Хорошая иллюстрация этих изменений – уже упоминавшиеся комиксы Скотта Адамса про Дильберта. Вот пример, как воспринимается лидерство. Заметим, что при этом люди прекрасно знают правильные слова, и если надо – то будут их говорить. Но вот как они при этом будут действовать – тоже понятно.
Таким образом, в современном мире происходит следующее: молодое поколение, мыслящее по-новому, приходит в компанию, и им нужно сотрудничать с людьми более старшего возраста, эффективно работать вместе и не относиться друг к другу с пренебрежением. И потому при работе с культурой компании надо учитывать весь спектр смыслов, который разные люди вкладывают в одни и те же слова. И задача менеджмента – организовать такое сотрудничество. Работа с культурой становится намного сложнее, чем раньше, старые схемы – не работают, потому что не учитывают новые варианты.
Кстати, в уже упомянутой книге «Лидер и племя», описывающей пять корпоративных культур, авторы тоже столкнулись с этим феноменом. Они первоначально выделили и описали четыре культуры, три негативных варианта и один позитивный, компанию, которая сплочена и сотрудничает в достижении общей цели и потому уверенно побеждает конкурентов. А потом в компании Amgen они обнаружили культуру, которая не укладывалась в эту схему, но при этом была очень крутой: компания не боролась с конкурентами, а успешно изменяла мир к лучшему. И они два года исследовали ее, сочтя необходимым задержать выход книги. И это как раз проявление культуры компании, адекватной приходящему новому mindset. Впрочем, по одному примеру хорошего представления о конструкции новых компаний авторам получить не удалось. Но сейчас их становится больше. И мы еще вернемся к конструкции организаций будущего, когда в этой серии статей доберемся до разбора бирюзовых организаций. А пока я хочу порекомендовать книгу «Лидер и племя» тем, кто еще ее не читал. Ну и заодно порекомендовать свой разбор этой книги, включающий сопоставление с бирюзовыми организациями Фредерика Лалу.
Так же я хочу сказать, что многие почему-то полагают, что работа с культурой компании – это некоторое шаманство, или искусство, или непонятные психологические манипуляции. Это не так, работа с культурой компании вполне освоена в рамках менеджмента. Интересующимся я хочу порекомендовать книгу Марка Розина «Успех без стратегии» (мой конспект, одобренный автором), в пятой и, особенно, шестой главах Марк хорошо раскрывает технологичную работу с культурой. Просто раньше, в индустриальном мире, для этой работы можно было использовать более простые модели, не учитывающие формирующееся мировоззрение цифрового мира. А теперь нужны современные модели, такие, как модель Спиральной динамики, раскрывающие логику изменения систем ценностей. И эта модель тоже будет детально рассмотрена далее.
На данный момент можно заключить, что приход цифрового мира несет три основных вызова, которые обесценивают регулярный менеджмент, основанный на регламентах и компетентности сотрудников и требуют принципиально иных способов организации.
– Business Agility – необходимость для компаний быстро изменяться в ответ на высокую неопределенность и скорость изменения рынков в VUCA-мире. Изменения правил и регламентов не успевают за изменениями мира. Массовых курсов, обучающих эффективно действовать в условиях высокой неопределенности тоже нет.
– Цифровизация приводит к тому, что то, что ранее делали по регламентам – делает IT и роботы. Людям остается только обработка особых случаев, а также умственная и творческая работа. Раньше этим занимались только люди, обладавшие соответствующими способностями или приобретавшие опытом, а теперь это требуется от всех.
– Mindset поколения соцсетей: работа должна давать фан, драйв и самореализацию, человек должен быть счастлив на работе. Организация должна вовлекать людей с таким представлением о жизни, иначе останется без сотрудников.
Разные отрасли развиваются в разном темпе, поэтому сила вызовов различна. И даже на разные подразделения одной организации эти вызовы могут действовать в разную силу. IT их ощутило уже более 20 лет назад, и Agile возник как ответ на них, это мы будем подробно разбирать в отдельных статьях дальше. И уже лет 5—7 назад свободный график, гибкая организация и отсутствие бюрократии стали стандартом де-факто не только в небольших стартапах и IT-компаниях, но и в IT-отделах крупных корпораций и банков. В 2012 я слышал, как руководители проектов Сбербанка, в котором тогда IT было организовано традиционно, жаловались, что не могут найти опытных разработчиков на интересный проект, несмотря на зарплату +30% к рынку: как только те узнавали, что работа с 10 до 17, и много бюрократии – они теряли интерес к предложению.
Сейчас в уже говорят о новом социальном контракте сотрудника, который приходит на смену старому «зарплата в обмен на компетентное выполнение своих обязанностей». Этот контракт звучит так: «искренняя работа на цели компании в обмен на условия для счастья на работе». И это – всерьез, услышав на AgileDays-2019, как Александр Горник говорит об этом контракте и призывает «не стесняйтесь требовать от компании выполнения ее части контракта», я написал об этом статью «Социальный договор цифрового мира: работа должна обеспечивать счастье, а не только деньги». И меня позвали сделать об этих изменениях доклад на конференцию РИТ++, собирающую более 3000 участников, где счастью на работе был посвящен отдельный трек. Конечно, это пока первые ласточки, но ориентироваться на темпы, которыми в IT распространялся Agile, то можно предположить, что лет через пять или чуть больше новый контракт распространится по IT, включая IT-отделы корпораций, заинтересованные в квалифицированных разработчиках. А практически это означает все корпорации. Потому что даже авиакомпании сейчас конкурируют не самолетами и не пилотами, они конкурируют бонусными программами привлечения пассажиров и логистикой самолетов, снижающей оплату стоянок в аэропортах и повышающей часы полета, а и то и другое обеспечивается IT-программами.
Если учесть, что пять лет на изменения в большой компании – это очень быстро, то получается, что готовиться к этим изменениям надо уже сейчас, ну, через пару лет максимум. Тем более, что Agile уже завоевывает не только IT, но и R&D отделы корпораций, да и на основном производстве тоже применяется. Например, на AgileDays-2019 был доклад о применении его методов на литейном заводе, и делал его не Agile-коуч, а заместитель генерального директора. И было много других докладов, интересующиеся могут посмотреть программы конференций или мои репортажи с конспектами докладов можно по ссылкам AgileDays-2019, AgileDays-2018, AgileBusiness-2018. К докладам на этих и других конференциях мы еще не раз будем обращаться в этой книге, и почти после каждого доклада есть ссылка на мой отчет, где есть его конспект, поэтому QR-коды этих отчетов собраны отдельно в конце книги.
Компаниям стоит вырабатывать свою траекторию движений в цифровой мир с учетом контекста изменения рынков, цифровизации и изменения рынка персонала в ее сегменте. А вам, мои читатели, стоит задуматься про ваше место на этом пути, в вашей нынешней компании или, быть может, за ее пределами. Цифровой мир – это не только мир IT и роботов, но и мир самоопределения. И счастье в нем – зависит от самого человека.
На этом я завершаю первую главу, которая была посвящена вызовам нового мира. Вторая глава будет рассказывать про Agile – не только про процессы и методы, но и про логику развития, и про изменение культуры IT-проектов в целом, включая современный этап. И это может быть интересным не только тем, кто хочет применить Agile в своей компании, но и тем, кто активно взаимодействует с IT-шниками и хочет понять их логику управления проектами. Отметим, что вокруг Agile-методов сейчас множество мемов и профанаций, вызванных общим дефицитом компетентных специалистов, так что разбираться самостоятельно – полезно. Я знаком с Agile более 10 лет, и активно участвовал в сообществе AgileRussia с самых первых собраний в 2009.
Третья глава будет посвящена модели Спиральной динамики, которая раскрывает логику развития систем ценностей, и при этом применима как к отдельному человеку, так и к организованностям: командам, компаниям, сообществам, странам и обществу в целом. И, что особенно важно, она описывает не только логику развития человека и общества в прошлом, но и логику совершающегося перехода в цифровой мир и дает достаточно уверенные предсказания относительно будущего. И потому, на мой взгляд, она является наиболее подходящей моделью для работы с ценностями человека и культурами компаний на современном этапе.
Так же мы подробно рассмотрим развитие менеджмента в модели спиральной динамики, включая развитие agile. Немного затронем игрофикацию как способ адаптации к mindset поколения соц. сетей в областях, где регламенты по-прежнему позволяют организовывать работу. Впрочем, в организациях цифрового мира игрофикация тоже оказывается уместной. А затем перейдем к бирюзовым организациям, холакратии и социократии, как альтернативной ветви развития менеджмента цифрового мира. Отметим, что хотя логика развития – иная, практики хорошо дополняют друг друга и могут применяться совместно – в IT сейчас это происходит. И в заключении будет рассмотрена трансформация организаций. Естественно, вопросы трансформации и применимости разных методов для решения задач.
В первой главе я раскрывал вызовы, которые приход цифрового мира принес менеджменту, которые обесценивают методы классического менеджмента и требуют принципиально новых подходов. Эти вызовы первыми пришли в IT-отрасль. Вернее, они были там с самого ее начала, но первые десятилетия на них пробовали ответить в рамках регулярного менеджмента. И это были сильные попытки, которые, в том числе, развили проектный подход и привели его в современное состояние, PMBOK во многом основан именно на практиках IT-проектов. Но в целом эти попытки потерпели неудачу, гарантировать успех проекта – не получилось. И именно поэтому в начале нулевых появился Agile как альтернатива регулярному менеджменту, и за прошедшие годы завоевал IT-мир, став стандартом де-факто, а теперь идет в другие отрасли. Развитию Agile-менеджмента будет посвящена вторая глава, а начну я с истории культур и методов ведения IT-проектов.
Отмечу, что я, естественно, не первый, кто обращается к истории развития IT-менеджмента и показывает ее как историю развития культур. В 2008 была опубликована книга Энтони Лаудера «Культуры программных проектов». В духе времени он решил не публиковать бумажную книгу, а выложил текст в интернете. Перевод на русский был сделан Альбертом Мустафиным и выложен в блоге happy-pm по главам и целиком в pdf. А здесь рецензия Стаса Фомина, от которого я в свое время узнал про книгу.
Энтони выделяет в истории развития четыре культуры: научную, заводскую, дизайнерскую и сервисную. Для каждой из них характерен свой подход к ведению ИТ-проектов: представления об успехе, критерии качества и организации работ. Каждая культура породила своих авторитетов и свои учебники, основанные на представлениях и задачах того времени и согласованные между собой.
Мое деление культур – отличается от того, что увидел Лаудер. В моей классификации тоже четыре культуры, но она доведена до нашего времени, и переход к последней около 2012 года, уже после публикации книги Энтони. Моя периодизация культур представлена на схеме.
Каждая культура изменяет не только способ реализации проекта и управление им, она также расширяет рамку проекта. Эпоха НИОКР. Это период становления IT-отрасли, программы разрабатывались в университетах и институтах так же, как ведут конструкторские работы. Они и сами были частью более масштабных проектов, обеспечивая расчеты для военной, космической, атомной и других отраслей. Дело было новое, и основная проблема – добиться, чтобы программа работала, выдавала правильные результаты.
Эпоха RUP – классическое управление проектами. По мере развития отрасли возрастала потребность не просто разрабатывать программы, а делать это с предсказуемыми сроками и затратами, в соответствии с планами. Это пробовали делать методами классического менеджмента, и на этом пути были многочисленные неудачи, а успех так и не был достигнут. И в принципе в 1980-х уже поняли причину: ключевым фактором успеха IT-проектов являются не процессы, а человеческий фактор. Но плохие новости редко принимают и в 1990-е годы был предпринят значительный рывок в этом направлении – были собраны реальные гуру IT и создан Rational Unify Process (RUP), из которого позднее в значительной мере вырос современное проектное управление с его руководством PMBOK (Project Management Body of Knowledge). Но успеха достигнуто не было, предсказуемого результата получить не удалось, несмотря на многократно возросшую стоимость тяжелой процедуры.
И как альтернатива тяжелым методам RUP на рубеже 21 века появились легкие Agile – подходы, наступило время Agile и Scrum – первого из Agile-методов. который и принес ему успех. Формально зарождение Agile – 2001, год подписания Agile-манифеста (на русском). Идеи очень простые: раз человеческий фактор – главное, то построим процесс на сотрудничестве людей, а не на регламентах. А раз результат все равно гарантировать нельзя – будем наблюдать за продвижением к нему.
В это же время произошло принципиальное изменение в IT: появились персональные компьютеры. И дело не в том, что они появились дома – компьютеры появились в небольших компаниях и сразу возникла потребность в разработке множества программ, учитывающих особенности конкретных компаний. Гибкие виндовские системы, типа современного 1С появились много позже. И возникла большая потребность в разработчиках. Отметим, что на постсоветском пространстве эта потребность была закрыта за счет развала оборонки, когда множество инженеров ушло в IT, а на западе этого не было. Так вот, оказалось, что Scrum позволяет за счет командной работы достигать результата даже при недостатке компетенций, или хотя бы наблюдать за траекторией движения.
А еще изменились условия проекта: пока проект разрабатывается – бизнес-процессы живут и изменяются и это надо учесть при разработке. Прежде проекты делали для гораздо более стабильных условий, изменением которых за время разработки было можно пренебречь. В бизнесе, особенно в небольших компаниях, это невозможно, бизнес-процессы меняются постоянно и программа, разработанная по требованиям годовой давности, оказывается ненужной. Эту проблему Scrum и другие Agile методы хорошо решают.
Все это определило успех Agile, сначала он завоевал небольшие компании, а в конце нулевых пошел в крупные компании и IT-отделы корпораций. К тому времени, помимо Scrum был Kanban, гибридный Scrumban, и еще ряд методов и практик, несущих больше IT специфики и потому менее известных (XP, FDD, TDD, DDD и другие).
По мере того, как IT все больше входило в жизнь компаний и обеспечивало их бизнес-процессы, произошел следующий сдвиг рамки проекта: результатом проекта должно быть не просто разработка и внедрение софта, а решение в результате внедрения конкретных бизнес-задач и достижение возможностей бизнеса, при чем достижение результатов определяется не формальными критериями, а удовлетворенностью стейклолдеров. Принципиально изменился характер задач, которые бизнес ставит перед IT: не «разработать конкретный набор фич», а «доработать продукт так, чтобы доля занимаемого им рынка в Латинской Америке возросла с 3 до 7%», не «внедрить новую систему управления складом», а «добиться вместе с логистиками, чтобы пропускная способность склада в пиковую нагрузку увеличилась вдвое». И это по времени совпало с развитием интернет и ориентацией для продукты для конечного пользователя, а не для компаний, что вызвало свое семейство методов ведения проектов, основанных на User Experience. Которые, кстати, сейчас становятся актуальными и в других отраслях. Эта культура пока не имеет общего названия, потому что она не осознается как нечто цельное. Однако, составляющие ее концепты широко известны: UX, продуктовый подход, DevOps. Поэтому на слайде она просто обозначена как «Новое время».
Таким образом, каждая культура имела свои представления о том, что такое хороший проект и качественный продукт, которые кратко отражены выше на схеме. Но самое главное отличие возникает, когда что-то пошло не так, когда в ходе разработки оказалось, что проект невозможно сделать в запланированные сроки и бюджеты, или что разрабатываемая система не будет решать ту задачу, которую на нее возлагали. Культуры регулярного менеджмента предлагают заказчику смириться: НИОКР – потому что всякие исследования и конструкторские работы могут быть окончиться неудачей, а RUP – потому что заказчик ведь сам согласовал то задание, которое было выполнено и возможные риски. Естественно, исполнитель всегда готов открыть новый проект и попробовать еще раз решить задачу с учетом полученного опыта. Но после оплаты ранее сделанного, а процесс устроен таким образом, что неудача обнаруживается близко к завершению. Типичная ситуация в IT – когда после того как бюджет израсходован на 90% выясняется, что задача сделана наполовину, и надо еще столько же. И так – несколько раз. Agile не дает гарантии результата, но в нем это явно оговорено, в то время, как регулярный менеджмент результат обещает. Однако он предлагает заказчику постоянно следить за движением проекта и корректировать направление, чтобы прогнозы становились более реалистичными. А еще – начинать с зон наибольшей неопределенности, а не откладывать их на потом, чтобы, встретив там существенные трудности, заказчик мог быстро свернуть проект – это принцип Fail fast. А современные подходы, помимо раннего обнаружения проблем и культуры постоянных экспериментов и проверки гипотез нацелены на партнерство IT и бизнес-заказчика в решении проблем и достижении возможностей.
Мы рассматриваем конструкцию Agile, так же упомянув о развитии и провале регулярного менеджмента в управлении IT-проектами. Во-первых, для того, чтобы вы понимали, где и почему они не сработали в IT, и могли оценить – изменилась ли с приходом цифрового мира ситуация у вас в отрасли так, что регулярный менеджмент тоже перестает работать. В во-вторых, чтобы выступая как заказчик IT-проектов, вы могли оценить уместность классических методов. Потому что, несмотря на многолетний опыт отрасли, показывающий ограниченность методов регулярного менеджмента, светлая идея проектов, сделанных «качественно и по уму в настоящей инженерной культуре» продолжает быть крайне привлекательной. Культуры уходят, а учебники остаются, и часто используются для обучения молодежи, в и результате получается эклектика несогласованных концепций, противоречащих друг другу. Культуры уходят, а учебники остаются, и часто используются для обучения молодежи, в и результате получается эклектика несогласованных концепций, противоречащих друг другу.