Czytaj książkę: «Ключевые идеи книги: Тойота Ката. Лидерство, менеджмент и развитие сотрудников для достижения выдающихся результатов. Майк Ротер»

Czcionka:

Оригинальное название:

Toyota Kata: Managing People for Improvement, Adaptiveness and Superior Results

Автор:

Mike Rother

Тема:

Менеджмент

Правовую поддержку обеспечивает юридическая фирма AllMediaLaw

www.allmedialaw.ru

Введение

Согласно последнему рейтингу крупнейших мировых компаний Fortune Global 500, японская Toyota Motor занимает шестое место в топе по выручке. Выше нее только предприятия сфер добычи и переработки нефти и газа, розничной торговли и электроэнергетики. Доходы короля автопромышленности за год составили более 265 млрд долларов. Toyota с 369 тыс. сотрудников опережает даже немецкого автогиганта Volksvagen с 642 тыс. кадров.

В 2009 году, когда впервые была издана «Toyota Kata: Managing People for Improvement, Adaptiveness and Superior Results», Toyota располагалась в том же списке лишь на десятой строчке. Но с 2012 года она вырвалась вперед и до сих пор удерживает звание крупнейшего в мире автопроизводителя.

Как организация достигла такого положения и как она продолжает развиваться? Книга Майка Ротера раскрывает секрет успеха компании, открывая читателям глаза на прежде неизвестные составляющие.

До Ротера авторы множества книг и статей пытались объяснить достижения Toyota с помощью обратного проектирования. Недостаток внедрения результатов такого метода исследования в том, что это в действительности мешает прогрессу и непрерывному совершенствованию организации.

Обратное проектирование (reverse engineering) – разделение объекта на отдельные видимые элементы и их копирование. Например, использование гравитационных стеллажей после начала их применения в Toyota.

Видимые элементы компании основаны на невидимом управленческом поведении и мышлении, благодаря ежедневному повторению которых достигается желаемый результат. В Японии такие алгоритмы называют «ката».

Этимология слова «ката» восходит к базовым движениям боевых искусств, которые передаются от мастера к ученику из поколения в поколение. Один из вариантов перевода-определения гласит: «Ката – способ удержания идущих в одну линию или работающих синхронно двух предметов».

Ротер рассказывает о двух главных привычках сотрудников Toyota:

1. Ката улучшения/совершенствования – алгоритм, с помощью которого компания совершенствуется, адаптируется и растет, или способ управления организацией.

2. Ката наставничества/коучинга – алгоритм, с помощью которого руководители и менеджеры Toyota обучают всех сотрудников приемам ката улучшения.

О результатах исследования Toyota, на которое у автора ушло 6 лет, а также о способах применения ката на практике вы можете узнать из этого саммари.

Приемы ката универсальны, так как нацелены на поведение людей: их применение не ограничивается производством и хозяйственной деятельностью, а сам подход полезен любому менеджеру, ориентированному на развитие своей команды.

Важно не путать ката с принципами: принцип помогает принять решение или сделать выбор (например, «покупатель всегда прав»), а ката объясняет, как конкретно действовать. Обычно ката предшествуют принципам.

1. Подходы к управлению организациями

На каждом крупном предприятии ежедневно возникают проблемы: поступают запчасти с браком, измерительный прибор нуждается в проверке, проводится не очень качественный ремонт и др. У операторов, которым приходится выполнять производственную норму, нет времени на устранение преград, а тем более на поиск их причин. Разные организации в зависимости от принятой системы управления справляются с этим по-разному. Как они это делают, покажем на примере автопроизводителей General Motors (GM) и Toyota.

Когда накапливается избыток проблем, во многих компаниях, в том числе в GM, операторов винят в недисциплинированности. А затем улучшают рабочие процессы с помощью таких временных и неэффективных мер, как перечень мероприятий, семинары и пр. Подход, который родился в GM в 1920-х годах, и сегодня преподают в бизнес-школах. Стиль управления GM «Делай деньги» достиг успеха в условиях стабильно растущего рынка. Сейчас он не оправдан, так как приводит к тому, что организация не может адаптироваться к изменяющимся условиям, удаленные управленцы теряют связь с реальностью, потому что руководители цехов подгоняют цифры в отчетах (дабы лучше выглядеть в глазах высшего руководства), а при обнаружении дефектов невозможно найти источник проблемы.

«Делай деньги» – подход, при котором на принимаемые в компании решения влияет прогноз окупаемости, планирование, и управление ведется из офиса на основе бухгалтерских данных, руководители требуют от подчиненных производить как можно больше продукции за меньшее время с целью снижения расходов.

Проблемы в Toyota – это драгоценности: если их нет, компания стоит на месте. Руководители не ждут еженедельной планерки, а каждый рабочий день вместе с подчиненными делают шаги к процветанию организации, стремясь показывать работникам причинно-следственную связь и развивать углубленное понимание процесса работы. Считается нормальным, если шнур андон дергают за смену около тысячи раз. Когда однажды количество сигналов уменьшилось до 700, президент завода сказал сотрудникам:

«Сокращение сигналов андон может означать только одно из двух. Либо у нас есть проблемы, но вы не просите помочь, либо у нас на самом деле стало меньше проблем. Я прошу лидеров групп следить за ситуацией и снизить запасы на складах, чтобы вернуться к 1 000 сигналов за смену».

Андон (с японского – «лампа») – это способ сообщить персоналу о возникшей проблеме. На каждом участке производства Toyota есть специальный шнур для подачи сигнала. При возникновении неисправности (например, оператор увидел на болте неправильную резьбу), рабочий дергает за него, и на большом табло загорается желтый цвет, показывающий, что в определенном месте обнаружен дефект. На место немедленно выдвигаются специалисты и лидер группы. Загорается красный цвет, означающий, что ведется устранение проблемы.

Руководители других компаний в этой ситуации просто отпраздновали бы улучшение. Мы стремимся скрывать проблемы, а в Toyota каждый день извлекают из них уроки.

Для лучшего понимания ката мы выделили основные отличия мыслительных и поведенческих алгоритмов Toyota от традиционных.


Darmowy fragment się skończył.

Ograniczenie wiekowe:
16+
Data wydania na Litres:
29 lipca 2020
Data napisania:
2020
Objętość:
27 str. 8 иллюстраций
Właściciel praw:
Смарт Ридинг
Format pobierania:
Część serii "Smart Reading. Ценные идеи из лучших книг. Саммари"
Wszystkie książki z serii
Tekst, format audio dostępny
Средний рейтинг 0 на основе 0 оценок
Tekst PDF
Средний рейтинг 0 на основе 0 оценок
Audio
Средний рейтинг 4,4 на основе 46 оценок
Tekst, format audio dostępny
Средний рейтинг 4,8 на основе 45 оценок
Tekst, format audio dostępny
Средний рейтинг 4,6 на основе 16 оценок