Рожденный в Афинах, Стелиос – а он предпочитает, чтобы его звали именно так, – был вторым сыном киприотского миллиардера Лукаса Хаджи-Иоанну, владельца и главы огромного пароходства. После окончания школы и перед тем, как присоединиться к бизнесу отца, Стелиос получил дипломы Лондонской школы экономики и бизнес-школы университета Сити. В 1992 г. он основал собственную судовую компанию Stelmar Tankers, имевшую роскошный офис и штат респектабельных сотрудников. Он и по сей день занимается делами этой компании с ее флотом из 12 судов, но это не отнимает у него много времени.
Устав от судоходства, Стелиос отправляется в начале 90-х годов в США, где знакомится с концепцией пассажирских авиаперевозок по сниженным тарифам, бесстрашно реализуемой компанией Херба Келлехера Southwest Airlines, корпоративным цветом которой – возможно, не случайно – был оранжевый. Со временем Стелиос стал восхищаться Брэнсоном – нонконформистом, владельцем бренда Virgin, нашедшим для него место как в музыке, так и в авиаперевозках, среди презервативов, колы, воздушных шаров, водки, финансовых услуг, на радио и в кинотеатрах, на косметике, одежде, поездах и в курортных городках.
Имея перед глазами две эти модели и понимая, что Европа готова к авиареволюции в стиле Southwest, Стелиос в 1995 г. занял у отца 5 млн. фунтов, нашел еще 50 млн. и основал easyJet. Презентация компании прошла в известном ресторане «Планета Голливуд».
Стелиос обосновался в мало использовавшемся в то время аэропорте Лутона в окрестностях Лондона. Лутон – неприметный город с автомобильными заводами и стандартными микрорайонами – весьма соответствовал образу неприметности, запланированному для easyJet. Компания разместилась в офисном центре при взлетно-посадочной полосе, получившем название easyLand и выкрашенном в оранжевый цвет. При найме на работу предпочтение отдавалось молодым. В центре единственного огромного рабочего помещения был поставлен самый обычный стол для начальника, вечно заставленный банками Diet Coke, и все…
Стелиос ожидал, что дело окупится за два года. Однако многие аналитики были настроены скептически, понимая, какая небольшая прибыль закладывается в перелеты по сниженным тарифам и как высока конкуренция на этом рынке в Европе: на нем уже работали такие компании, как BA (с системой скидок «Go»), ирландская Ryanair, голландская KLM (с Buzz) и Virgin Express Брэнсона.
В компании easyJet галстуки носят только пилоты. Сотни агентов по продажам в наушниках, прильнув к телефонам, резервируют места и объясняют клиентам, как работает easyJet. Кроме того, менеджеры работают с Интернетом. Через него easyJet продает более двух третей посадочных мест – больше, чем любая другая авиакомпания.
Рекламные и промоушен-акции рождаются как в офисе, так и – зачастую – «на ходу». Недавняя реклама, нападающая на «Go», была изобретена парой менеджеров на заднем сиденьи такси рано утром, к полудню – нарисована в импровизационной манере, а на следующий день уже появилась в лондонских газетах.
EasyJet не печатает билеты и не работает с агентствами. Пассажиры резервируют билеты по телефону или через Интернет. Тарифная система проста: никаких высоких и низких сезонов, никаких скидок и спецусловий бронирования – всех этих хитростей, которые так раздражают клиентов других компаний.
В день отлета пассажиры easyJet прибывают в пункт регистрации и после предъявления удостоверяющего личность документа получают многоразовый, ламинированный пластиком пропуск на борт. В Лутоне вся процедура регистрации до выхода на взлетную полосу занимает менее 5 минут (для сравнения: в крупных аэропортах типа Хитроу на это нужно не меньше получаса).
Самолеты easyJet обычно взлетают строго по графику. В случае задержки компания приводит разумное объяснение и извиняется. Для посадки в самолет пассажиры собираются и идут по коридорам, увешанным ветхими, нарисованными от руки указателями: «Ливерпуль», «Амстердам», «Малага» и т. д. На борту места не пронумерованы. Пассажиры рассаживаются на свое усмотрение. Нет ни первого, ни бизнес-класса. Все места одинаковы. Самолеты – Boeing 737 – поддерживаются в хорошем состоянии.
Преимущество подобной простоты, которая прослеживается в поведении и самого Стелиоса как главы компании, и стюардесс, которые сами прибирают салон после посадки, состоит в возможности назначать ничтожно низкие тарифы. Перелет «Амстердам – Лутон» на уик-энд и обратно стоил недавно у easyJet всего 85 фунтов, в то время как ВА требовала 102. Ночной перелет в Барселону обошелся бы у easyJet в 145 фунтов, а по «Go» – в 198 фунтов.
Серьезным препятствием для роста популярности easyJet в настоящее время стало то, что самолеты этой компании не летают в Париж, Милан, Франкфурт, Рим, как и за пределы Европы, т. е. пользоваться преимуществами easyJet можно лишь в деловых поездках. Стелиос это понимает. И хотя он и стремится увеличить этот пассажиропоток, в его интервью The Guardian прозвучало следующее:
«Я понял, что есть два типа деловых авиапассажиров: те, кто платят из собственного кармана, и те, кто из чужого. Сама система авиаперевозок была налажена богачами, не платившими из своего кармана. И не было никакой ценовой конкуренции. Авиакомпании заманивают возможными уловками и бонусами, лишь бы только воспользовались их услугами. А мы породили ценовую конкуренцию. А еще я понял, что качество – это соответствие ожиданиям потребителя. Основные требования – это безопасность, дешевизна и быстрота. Если ничего больше не обещать – никто не будет разочарован»2.
«Качество – это соответствие ожиданиям потребителя»
Как только easyJet прочно встала на ноги, она постоянно – и охотно – стала отбивать хлеб у мощных европейских частных авиакомпаний, многие из которых еще недавно были государственными монополиями. British Airways, к примеру, стала частной лишь в 1987 г. Поэтому нападки на скромные бренды типа easyJet обернулись в пользу малых компаний благодаря искусному пиару и рекламе в дразнящем стиле, так же как и агрессивным, но легальным ответным приемам. Проигравшими в этой игре, как правило, оказывались их тяжеловесные соперники.
Когда в 1995 г. Стелиос начинал свое дело, ВА просто смотрела, ждала и, казалось, чувствовала себя в безопасности. Через год вокруг easyJet все еще ничего не происходило. Но в мае 1996 г. во флоридские болота рухнул ValuJet DC9, унесший жизни 110 пассажиров. Этот инцидент моментально воскресил опасения насчет безопасности перелетов по низким тарифам. На какое-то время слово «дешевизна» стало синонимом «опасности». Это было не самое лучшее время для авиаперевозчиков.
EasyJet стойко пережила кризисный период, избегая неприятных ситуаций. «Лучший способ избавиться от подозрений в ненадежности и невысокой безопасности – продемонстрировать обратное, – сказал Стелиос. – Вкус пудинга узнаешь лишь во время еды. Если полеты проходят удачно, то все в порядке. Если начать терять самолеты – появятся большие проблемы».
Но ВА показалось, что несчастье с ValuJet – удобный случай поглотить молодого оранжевого борца за дешевизну. Сотрудники easyJet рассказывают, что как-то глава ВА Боб Эйлинг столкнулся со Стелиосом на посвященной авиаперевозкам конференции Salomon Brothers в Нью-Йорке и предложил встретиться. На этой встрече Эйлинг, по словам Стелиоса, сказал, что подозревает easyJet в знании секрета получения прибыли на дешевых авиаперевозках. Но добавил, что easyJet выиграет, если попадет в созданный ВА «венок безопасности», возможно, путем частичной продажи компании.
Стелиос, как и любой другой, знал цену своей компании и заинтересовался предложением Эйлинга. Он сказал, что даже позволит группе менеджеров ВА посетить easyLand и взглянуть на бизнес-план. Но затем, по его словам, в марте 1997 г. получил от ВА письмо, информирующее о невозможности каких-либо сделок, так как ВА была уверена, что правительство не поддержит идею снижения тарифов.
Попробуйте представить, как удивились в easyJet, когда вскоре после этого, в ноябре 1997 г., ВА объявила, что планирует открыть собственную структуру низкотарифных полетов из Stansted Airport. Смоделированное по принципу Southwest Airlines/easyJet новое подразделение ВА было позднее официально названо «Go». Стелиос немедленно обвинил ВА в намерении вытолкнуть его и прочих авиаперевозчиков из бизнеса.
Брэнсон, ветеран сражений с ВА, крайне негативно отозвался на появление «Go». В своем обращении в Associated Press он сказал: «Сегодняшнее заявление British Airways – типичный пример ее отношения к бизнесу. Она ненавидит конкуренцию, а новые европейские низкотарифные авиаперевозчики – это настоящие конкуренты». Брэнсон, это «бельмо на глазу британского бизнеса», заявил, что ВА, продолжая обдирать пассажиров в переполненных Хитроу и Гэтвике с заоблачными ценами, вдруг «самым мистическим образом обнаружила, что может предложить цены намного ниже, чем европейские конкуренты в Стэнстеде»3.
В феврале 1998 г. easyJet, пытаясь заблокировать «Go», обратилась в суд по поводу действий ВА, обвинив ее в стремлении монополизировать рынок и задушить конкуренцию. При этом easyJet ссылалась на ст. 86 Европейского договора. Через три месяца британский суд разрешил «Go» продолжать работать, но также постановил, что easyJet имеет право предъявить иск. Однако к этому времени easyJet обнаружила, что может продолжать развиваться, не боясь присутствия «Go» на рынке, чему, несомненно, весьма способствовала шумиха, поднятая в СМИ. Стелиос смотрелся героем, и число клиентов его авиалиний возросло. Урок не прошел для него даром.
С тех пор вступать в открытую полемику вошло у easyJet в привычку и приносило неплохие плоды. На ITV стала идти телепрограмма «Авиалиния», которая до сих пор появляется на экранах Великобритании. Программа показывала «один день из жизни» работника или пассажира easyJet. Стелиос и сам появился в передаче – в роли жизнерадостного хозяина, угощавшего усталых пассажиров бесплатными напитками.
Более воинственной страницей в истории easyJet стало ее выступление против греческой компании Olympic Airways в 1999 г. Последнюю обвинили в нечестной конкуренции и использовании некорректной рекламы, оповещавшей о скидках на перелет между Афинами и Лондоном. EasyJet считала виновными менеджеров British Airways, которые, встав во главе Olympic Airways, применили тактику «Go», чтобы снизить доходы easyJet на афинском направлении.
А недавно easyJet схлестнулась со SwissAir. Размолвка была вызвана попыткой ограничить доступ easyJet в аэропорт Женевы. Сотрудники easyJet прозвали главу SwissAir «Darth Vader»2 и устроили публичную кампанию в Швейцарии с целью проведения всеевропейского голосования за издание закона об открытии швейцарского неба для других авиакомпаний. Эти чрезвычайные меры были приняты в мае 2000 г.
Очередным объектом атаки easyJet стал один из крупнейших финансовых институтов Европы – Barclays Bank. В рекламе и интернет-обращениях easyJet разнесла в пух и прах его попытку поднять тарифы за посадку самолета в Лутоне с 1,68 фунтов на пассажира до 6–7 – такое повышение цен разрушало всю тарифную систему компании. Окрестив противника «жирующим инвестиционером», easyJet призвала пассажиров высказать свое недовольство правительству по электронной почте.
Barclays контролировал 62 % этого быстрорастущего аэропорта, в котором недавно появился новый терминал, и новую железнодорожную ветвь для сообщения с центром Лондона – и все это благодаря увеличению пассажиропотока за счет easyJet.
За пять лет easyJet выросла настолько, что стала делать до 1000 полетов в неделю в 18 направлениях. Теперь у нее более 1000 человек персонала и 18 самолетов Boeing 737–300, а на ближайшие четыре года она получит еще 12 Boeing 737–700. Кроме Лутона используются также аэропорты Ливерпуля и Женевы.
Рост компании сопровождался страданиями конкурентов. В мае 2000 г. British Airways объявила о годовых потерях в размере 360 млн. долл. (без учета непредвиденных доходов), и это был худший финансовый результат с момента ее приватизации 13 лет назад. Эйлинг ушел с поста генерального директора, на котором сумел непреднамеренно и неожиданно сделать так много для роста и благополучия easyJet.
Стелиос, вдохновленный успехом easyJet, в 1999 г. начал осваивать с помощью бренда «easy» новые направления деятельности. «Сначала вы строите бренд… а потом начинаете его растягивать», – объяснил он.
«Сначала вы строите бренд… а потом начинаете его растягивать»
В середине 1999 г. он открыл первое интернет-кафе сети easyEverything в центре Лондона, напротив вокзала «Виктория». Огромный зал вмещал 400 компьютеров, предлагающих доступ в Интернет всего за фунт в час. Позднее еще несколько таких кафе были открыты в Лондоне, Нью-Йорке, Мадриде, Эдинбурге, Амстердаме, Роттердаме, Барселоне и других городах – всего к 2001 г. запланировано открыть 60 залов. На молодом рынке интернет-кафе к середине 2000 г. все еще не было явного лидера. Так что здесь Стелиос не мог найти подходящего конкурента для битв с помощью easyEverything. Но с его другими «легкими» проектами ситуация была как раз противоположной.
Проект easyRentacar.com стартовал в начале 2000 г. В основу его легла исключительно простая бизнес-модель, вполне закономерно ставшая альтернативой Hertz, Avis и прочим прокатным агентствам. Компания предлагала однотипную машину – Mercedes класса A в 10 местах – в двух районах Лондона, Амстердаме, Ницце, Париже, Бирмингеме, Манчестере, Малаге, Барселоне и Глазго – по более низким тарифам, чем гиганты этого бизнеса. К тому же машины компании могли бронироваться через Интернет, чего остальные компании, имевшие сети офисов-агентств, предпочитали избегать.
Наконец, Стелиос предложил и финансовые услуги онлайн, но его сайт, названный easyMoney.com, в конце 2000 г. все еще оставался недоработанным3. Вставить палки в колеса крупных британских банков – афера вполне в духе Стелиоса, но детали ее пока еще не совсем ясны.
Во время интервью он сказал:
«Нужно, чтобы бренд строился и охватывал одну страну за другой. В нашем случае атаки со стороны ведущих авиапревозчиков типа голландской KLM и швейцарской SwissAir пошли только на пользу. Нас никто не знал в Швейцарии, пока SwissAir не выступила против нашей просьбы о лицензии на перелеты между Женевой и Барселоной. Так что для нас построить бренд – это практически пустить воду под лежачие камни. Чтобы стать узнаваемым, нужно время. Нужны усилия и борьба, которая порой напоминает настоящую войну».
1. The Guardian, 16 November 1999.
2. The Guardian, 16 November 1999.
3. The Associated Press, 17 November 1997.
Нашу марку хотели ставить буквально на все, даже на презервативы.
Марк Джостес, менеджер по маркетингу Caterpillar Co.
Во времена моего детства в Джорджии я со стыдом надевал черную бейсбольную кепку с ярко-желтым логотипом Caterpillar – это считалось деревенщиной.
Caterpillar тут ни при чем, как сказал бы Джереми Сейнфелд. Но на юге страны в 1970-х годах кепки Caterpillar ассоциировались с толпой прохвостов, и я совершенно уверен, что так же они воспринимались везде – от штата Мэн до Калифорнии. Так что представьте удивление деревенского парня, который 25 лет спустя приехал в Лондон, восторженно описываемый в журналах как самое крутое место на земле, и увидел логотип Caterpillar везде – на ботинках, футболках, сумках и – да-да – даже кепках.
Более того, носили этот логотип не прокуренные «старые добрые ребята», а ультрамодные представители урбанистической молодежи с проколотыми носами, которых вы можете встретить только в крупных городах где-то часа в 3 дня. Представьте себе толпу в районе Сохо, Трайбека или Капитолийского Холма в Сиэтле4. Я был, как говорят в Британии, «расплющен».
Caterpillar Inc., самый крупный в мире производитель машин и оборудования, продемонстрировал один из самых экстремальных вариантов расширения бренда. В Великобритании и большинстве стран Европы этот консервативный иллинойсский строитель бульдозеров и экскаваторов известен как дизайнер одежды для улиц в стиле хип-хоп. «Ни одна другая промышленная компания не выходила на потребительские рынки с таким успехом, как мы, – говорит Марк Джостес, менеджер по маркетингу и розничным продажам Caterpillar. – В Америке на вопрос о том, что такое Caterpillar, вам ответят, что это, в первую очередь, поставщик строительного оборудования, а уж потом – производитель обуви для рабочих. Здесь же вам сначала скажут про обувь, хотя, возможно, они что-то слышали и об оборудовании».
На окраине Клеркенуэлл, модного района Лондона, размещаются офисы фирмы Overland Group Ltd, занимающейся производством и распространением обуви и одежды в рамках вывода бренда Caterpillar на новые рынки. Здесь на первом этаже шустрые молодые дизайнеры разрабатывают новую сезонную линию ботинок, сандалий, рубашек, брюк, пиджаков и аксессуаров, принадлежность которых к Caterpillar, как убедил меня Джостес, заключалась не только в нанесении логотипа, но и в жестко выдержанном нарочито грубом стиле этих вещей. Джостес рассказал мне:
«С точки зрения подростков, мы выглядим… как крутой истинно американский бренд, который они не могут полностью понять, но знают, что это – настоящая американская работа. Будучи брендом для молодежи, мы должны оставаться юными, веселыми, энергичными… Наши люди всегда держат руку на пульсе современных тенденций. И дизайном у нас занимаются молодые. В этом – один из наших секретов».
«Будучи брендом для молодежи, мы должны оставаться юными, веселыми, энергичными»
В главном офисе компании, в закостенелой республиканской Пеории, где серьезные инженеры корпят над дизайном цепных колес и планетарных передач, странная затея Джостеса вызвала удивление, если не сказать больше. Но сейчас, по его настоянию, «белые воротнички» главного офиса все сильнее «погружаются» в программу расширения ассортимента.
«С 1994 г. мы продали 32,5 млн. пар обуви. Как ни крути, а 66 млн. рекламных щитов представляют наш бренд по всей планете, и наши покупатели заплатили за возможность Caterpillar появится там, где об этом бренде, возможно, ничего раньше не знали. И менеджеры нашей компании уже поняли, что это нам только на руку».
Caterpillar – это пример того, как можно популяризовать бренд, чей консервативный владелец был известен своими проблемами с работниками и еще 20 лет назад совершенно не мог конкурировать с японскими производителями.
Производитель сельскохозяйственной техники Бенджамин Холт (Стоктон, Калифорния) еще в начале 1900-х годов заменил колеса гусеницами и паровые двигатели бензиновыми. И назвал это мощное транспортное средство гусеничным (Caterpillar) трактором. Продажи росли медленно, по мере апробирования фермерами и тяжелой индустрией новых машин. Первые экспортные поставки были сделаны в Мексику, Канаду и Аргентину. Позже Холт построил еще один завод – в Восточной Пеории, в самом центре сельскохозяйственного района Среднего Запада.
Первая мировая война заставила британских и германских военных обратиться к идее Холта при создании гусеничных танков. В разгар войны Холт отказался выполнять германские заказы, но его заводы работали беспрерывно на британские и американские войска. После войны произошло слияние компании Холта и Best Tractor Co. Новая компания получила имя Caterpillar Tractor Co., а главный офис расположился в Пеории. В 1920-е годы продажи стремительно росли, но резко снизились в период Великой депрессии. В это тяжелое время Caterpillar стала пионером в производстве дизельных моторов и резиновых шин и ввела маркировку для своих товаров – в ярко-желтых цветах, ставших позже корпоративными.
Желтый сменился оливково-коричневым на время Второй мировой войны, когда Caterpillar поставляла большое количество военной техники. После войны у Caterpillar появилось еще больше заказов: мир нуждался в восстановлении. В 50–60-х годах быстрый рост спроса позволил построить заводы по всему миру.
К началу 1970-х японские компании, такие как Komatsu, пошатнули мировое лидерство Caterpillar, но ее это не беспокоило. Caterpillar была слишком неповоротливой и тупо счастливой, и рейгановская рецессия 1982 г. стала для нее первой из серии кризисов, обрушившихся на компанию. Следующим была американская семимесячная забастовка. Продажи упали с 9,2 млрд. долл. в 1981 г. до 6,5 млрд. в 1982 г. Впервые за 50 лет Caterpillar понесла убытки. Число рабочих мест сократилось с 83 400 в 1981 г. до 58 400 в 1983 г. Девять заводов пришлось закрыть. Дилеры снижали цены. На протяжении 1983–1984 гг. компания постоянно несла убытки. Возрождение экономики в 1985 г. привело к переориентации компании на малогабаритное оборудование. В 1986 г. название компании сменилось на Caterpillar Inc. Через три года был утвержден новый логотип – слова «Cat» и «Caterpillar», написанные крупными черными буквами над ярко-желтым треугольником под буквой «а».
В 1988 г. компания решила последовать примеру других и начала продажу лицензий на коммерческое использование бренда, для чего было создано специальное подразделение. Первые лицензии были выданы, в частности, на производство уменьшенных моделей машин Caterpillar – для коллекционеров и детей. Затем последовали видеофильмы, книги, открытки и рубашки с кепками. Большим успехом можно назвать продажу лицензии Caterpillar производителю рабочей обуви – именно не модельной, а рабочей, т. е. для работающих на стройке и вообще всех тех, кто имеет дело с техникой Caterpillar. Дистрибьюторами ее стали такие крупные сети, как Wal-Mart, с чьей помощью были охвачены все «голубые воротнички» Америки.
Источник: Hoover’s Company Reports
Рис. 5.1. Годовые показатели деятельности Caterpillar
Разместившись в торговых сетях, бренд оказался в поле зрения людей, уже знакомых с ним, но распространение его вне сетей было ограниченным. Джостес прокомментировал это так:
«Сначала мы нацелились на обувные отделы больших американских магазинов… потому что большинство американцев идут туда за охотничьим снаряжением, игрушками для своих детей, сигаретами и косметикой… и нам показалось, что начинать следует именно оттуда».
Darmowy fragment się skończył.