Systemische Organisationsanalyse

EHP – HANDBUCH SYSTEMISCHE PROFESSIONALITÄT UND BERATUNG

Hg. Bernd Schmid

Der Autor:

Günther Mohr (Jg. 1956) integriert als Volkswirt und Psychologe in seiner Arbeit zwei wesentliche Bezüge des Wirtschafts- und Organisationslebens: die ökonomische und die menschliche Perspektive. Als Organisationsentwickler und Coach berät er Unternehmen und andere Organisationen. Seine Vorstandstätigkeit im internationalen Berufsverband ITAA (International Transactional Analysis Association) lässt ihn auch Bezug nehmen auf die globale Wirtschaftsentwicklung und deren Auswirkungen auf Unternehmen und Menschen. Sein aktuelles Arbeitsfeld ist die Beratung zur Professionalisierung und Entwicklung von Organisationen in den Bereichen Führung und Management. Mit seiner Lehrberechtigung in Transaktionsanalyse bildet er außerdem Organisationsberater und Coaches aus. Mit einer Reihe von Fachpublikationen hat er die Entwicklung der Arbeitsfelder Coaching und Organisationsentwicklung unterstützt. www.mohr-coaching.de.

© 2006 EHP – Verlag Andreas Kohlhage, Bergisch Gladbach www.ehp.biz

Redaktion: Corinna Roßbach, Hannah Michels

Bibliografische Information der Deutschen Bibliothek Die Deutsche Bibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte Daten sind im Internet über http://dnb.ddb.de abrufbar.

Umschlagentwurf: Gerd Struwe - unter Verwendung eines Bildes von Felix Nikolaus Mohr: ›Berg‹ - Satz: MarktTransparenz Uwe Giese, Berlin Druck und Verarbeitung: LegoPrint, Lavis TN

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eBook-ISBN 978-3-89797-536-1

eBook-Herstellung und Auslieferung:Brockhaus Commission, Kornwestheim

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Inhalt

Geleitwort des Herausgebers

Vorwort

1. Grundlage: Systemische Organisation

1.1 Die neue Qualität der wirtschaftlichen Entwicklung

1.2 Die Tiefenstruktur eines Organisationssystems

1.3 Organisationssysteme im Unterschied zu anderen Systemen

1.4 Das Modell der Organisationssysteme

1.5 System Design and System Emergence

1.6 Systemdynamiken ordnen das Chaos

1.7 Die Erkundungsreise

2. Systemstruktur

2.1 Die Dynamik der Aufmerksamkeit

2.1.1 Aufmerksamkeit

2.1.2 Aufmerksamkeit, Wirtschaftinstitutionen und Investitionen

2.1.3 Tiefenbilder von Organisationen

2.1.4 Die Entwicklung gemeinsamer Aufmerksamkeit

2.1.5 Herrschende Blickwinkel und Komplexität

2.1.6 Wünschenswertes und Abschließendes

2.2 Die Dynamik der Rollen

2.2.1 Rollen

2.2.2 Das Organisationssystem und Metarollen

2.2.3 Unternehmensfunktionen und Funktionsrollen

2.2.4 Vier-Welten-Modell: Im Spannungsfeld der Kontexte

2.2.5 Dynamische Rollenveränderung

2.2.6 Wünschenswertes und Abschließendes

2.3 Die Dynamik der Systembeziehungen

2.3.1 Systembeziehungen

2.3.2 Der fundamentale Attributionsfehler

2.3.3 Rollenbeziehungen und Personenbeziehungen

2.3.4 Übertragungsbeziehungen

2.3.5 Führungsbeziehungen

2.3.6 Machtbeziehungen

2.3.7 Versuche, Systembeziehungen angemessen zu regeln

2.3.8 Weitere Beispiele zu Systembeziehungen

2.3.9 Wünschenswertes und Abschließendes

3. Systemprozesse

3.1 Kommunikationsdynamiken

3.1.1 Kommunikationsdynamiken als Muster

3.1.2 Kann man doch nicht kommunizieren?

3.1.3 Der Hintergrund der Kommunikationsdynamik

3.1.4 Information in die gesamte Organisation kommunizieren

3.1.5 Die Dynamik der Macht-Kommunikation

3.1.6 Spezielle Kommunikationsdynamiken

3.1.7 Wünschenswertes und Abschließendes

3.2 Problemlösungsdynamiken

3.2.1 Problemlösungsdynamiken

3.2.2 Komplexität, Individualisierung, Gleichzeitigkeit

3.2.3 Die Dynamik von Problemtrance und Lösungstrance

3.2.4 Standardlösungen

3.2.5 Die Dynamik der Fehlerkultur

3.2.6 Spezielle Problemlösungsdynamiken

3.2.7 Konflikte als typische Problemlösungsdynamiken in Unternehmen

3.2.8 Weitere Beispiele für Problemlösungsdynamiken

3.2.9 Wünschenswertes und Abschließendes

3.3 Erfolgsdynamiken

3.3.1 Erfolgsdynamiken und ihr Erleben

3.3.2 Hintergrund der Erfolgsdynamiken: Bedürfnisse, Gefühle

3.3.3 Spezielle (Miss-)Erfolgsdynamiken in unternehmerischen Systemen

3.3.4 Weitere Beispiele zu Erfolgsdynamiken

3.3.5 Wünschenswertes und Abschließendes

4. Systembalancen

4.1 Dynamik der Gleichgewichte

4.1.1 Gleichgewichte

4.1.2 Balancierte Motivationsdynamiken

4.1.3 Rückwärtsdynamiken: Die Historie als Gleichgewichtsvorrat

4.1.4 Seitendynamik: Nischengleichgewichte

4.1.5 Der Weg von Gleichgewicht zu Gleichgewicht

4.1.6 Changedynamik im Einzelnen

4.1.7 Wünschenswertes und Abschließendes

4.2 Dynamik der Rekursivität

4.2.1 Die Schachbrettmetapher

4.2.2 Die Dynamik der Rekursivität

4.2.3 Lösungsillusionen: Cleverness, Parallelprozesse, Zahlen-Distanz

4.2.4 Kaskadisches Denken und eine ganzheitliche Lenkung der Rekursivität

4.2.5 Positive Rekursivität durch fraktale Beratung und praxisberatende Qualifikationssysteme

4.2.6 Gelebte Rekursivität

4.2.7 Managementsysteme und Versuche, die Rückbezüglichkeit zu steuern

4.2.8 Wünschenswertes und Abschließendes

5. Systempulsation

5.1 Äußere Pulsation

5.1.1 Die Dynamik der äußeren Grenzlinien

5.1.2 Die Dynamik von Offenheit und Geschlossenheit

5.1.3 Hintergrund: Zugehörigkeit, Bindung und Existenzsicherung

5.1.4 Fließende Grenzlinien

5.1.5 Die föderale Organisation – eine Flexibilisierung der äußeren Grenzlinien

5.1.6 Weitere Beispiele für äußere Pulsation

5.1.7 Wünschenswertes und Abschließendes

5.2 Innere Pulsation

5.2.1 Die Dynamik der inneren Grenzlinien

5.2.2 Subsysteme

5.2.3 Stammes- und Reviergrenzen

5.2.4 Lösungsillusionen

5.2.5 Gegenübertragung

5.2.6 Wünschenswertes und Abschließendes

6. Systemische Organisationsanalyse, Beratung und Tools

Tools: Anregungen für Arbeitsblätter

Literatur

Stichwortverzeichnis

Geleitwort des Herausgebers

Günther Mohr setzt mit dieser umfassenden Darstellung der systemischen Organisationsanalyse die Reihe Systemische Professionalität und Beratung auf würdige Weise fort.

Dieses Buch ist unterhaltsam zu lesen und bietet in vieler Weise einen frischen Blick auf Organisationen, und es dürfte bei Betroffenen und Akteuren viele Aha-Effekte auslösen, sei es als leises Stöhnen, sei es als Schmunzeln oder als freudige Erregung über gewonnene Erkenntnisse oder neue Möglichkeiten. Darüber hinaus erhalten auch Berater und andere Fachleute im Bereich Organisationen eine dichte Übersicht aktueller systemischer Ansätze und ihrer praktischen Bedeutung.

Dieses Buch bietet, gut aufbereitet, entscheidende Perspektiven für das Verstehen von Organisation. Für gehobene Professionalität ist wichtig, neben Methoden und Rezepten auch die wesentlichen Prinzipien, die in Organisationen wirken, zu verstehen. Dennoch gelingt das hier ohne eine abgehobene Darstellung. Anhand von vielen konkreten Beispielen wird anschaulich vom Alltag in Unternehmen berichtet und von den Herausforderungen, denen sich die Menschen darin gegenübersehen.

Überhaupt ist dies ein integratives Buch. Einerseits werden Strukturen, Prozesse und Prinzipien als Systemmerkmale beschrieben, andererseits werden die beteiligten Menschen, ihr Erleben und ihr Handeln, also gelebte Organisationskultur dargestellt.

Beide Perspektiven zusammen sind für Erfolg und Vitalität einer Organisation von entscheidender Bedeutung.

Bernd Schmid

Wiesloch im Herbst 2005

Vorwort

Firmen haben mich von Anfang an fasziniert. Mir ist heute noch der Geruch von Öl und frisch geröstetem Kaffee in der Nase, wenn ich an die ersten Besuche in »der Firma«, in der mein Vater arbeitete, denke. Es war ein kleiner regionaler Lebensmittelgroßhändler, bei dem Kaffee, Öl und Getreide noch »lose« verkauft wurden. Vor allem kommen mir sofort die freundlichen Gesichter der im blaugrauen Overall gekleideten Lagerarbeiter und der weiß bekittelten Büroangestellten in Erinnerung, die offensichtlich Spaß bei der Arbeit hatten. Diesen Aspekt habe ich mir anscheinend gemerkt: Arbeit in und für Organisationen kann prinzipiell Spaß machen.

In der Zwischenzeit hatte ich die Gelegenheit zahlreiche Organisationen kennen zu lernen, sowohl als Arbeitnehmer wie auch als externer Organisationsberater. Spaß steht in diesen Organisationen nicht unbedingt im Vordergrund. Aber man kann Firmen beeinflussen und ändern.

In diesem Sinne sind die Hauptziele des Buches, die Interessantheit von Unternehmen darzustellen und auch praktische Ansatzpunkte für die Beeinflussung einer Firma zu liefern. Das hier vorgestellte neue Konzept, mit dem man Organisationen – ob Wirtschaftsunternehmen, Dienstleister, Behörden oder Non-Profitunternehmen – betrachten kann, lässt offene und verdeckte Dynamiken sichtbar werden. So werden zahlreiche Anknüpfungspunkte zur Verbesserung einer Organisation deutlich. Nach der Erörterung einiger Grundlagen der systemischen Vorstellung von Organisationen erfolgt die Darstellung von vier Dynamikfeldern mit für Organisationen wesentlichen Dynamiken.

Das Buch präsentiert zehn zentrale Dynamiken, die in Unternehmen und anderen Organisationen wirksam sind. Die Systematik der zehn Perspektiven auf die Unternehmensrealität reduziert in optimaler Weise die Komplexität eines Organisationssystems, ohne die Zusammenhänge zu simplifizieren. Sie ermöglicht, eine Organisation angemessen einzuschätzen und die entscheidenden Punkte für die Beeinflussung des Systems zu finden.

1. Grundlage: Systemische Organisation

1.1 Die neue Qualität der wirtschaftlichen Entwicklung

Ein Bote des Teufels kommt von einem Besuch bei den Menschen zurück und berichtet dem Teufel: »Luzifer, bei den Menschen ist eine gute Idee entwickelt worden, die den Menschen Heilung und Glück bringen kann. Wir müssen etwas unternehmen. Was soll ich tun?« Da antwortet Luzifer: »Sorge dafür, dass die Idee organisiert wird!«

Organisationen haben durchaus etwas Zwiespältiges. Man kann eine gute Idee organisieren, damit aus ihr etwas wird. Eine Organisation kann aber auch zum Selbstzweck, zum Hemmschuh werden und die gute Idee ruinieren.

Organisationen sind so vielfältig wie die Menschen, die in ihnen arbeiten. [DAS VIELFÄLTIGE AN ORGANISATIONEN] Es gibt die Familienunternehmen, die schon seit vielen Generationen bestehen und auf Tradition und Beständigkeit aufbauen. Es gibt die Konzerne, die viele Zehntausend Menschen beschäftigen und oft eine ganze Region ernähren. Es gibt Verwaltungsapparate, an denen Luzifer seine wahre Freude hätte und es gibt die Start-Ups, die täglich neu gegründet werden und – da genügt ein Blick in den Bundesanzeiger – auch täglich wieder Pleite gehen. Trotz aller Bestrebungen, sich mittels Benchmarking an Messlatten von vermeintlich Besten zu orientieren und diese zu kopieren, sind die unterschiedlichsten Formen von Unternehmen erhalten geblieben und existieren nebeneinander. Aber alle haben einen gemeinsamen Kern: eine charakteristische Tiefenstruktur mit den dort wirksamen Dynamiken.

In diesem ersten Kapitel geht es um Grundfragen:

• Wie kann man aus der systemischen Perspektive die Organisation betrachten?

• Welche Systematik hilft, eine Organisation zu erfassen?

• Wie prägen die Dynamiken, die Organisationen entstehen lassen, das Handeln in Organisationen?

In sieben Schritten wird durch diese Fragestellungen geführt. Sie können sich selbst dem Thema nähern, indem Sie für sich klären, welche Bilder von Organisationen und anderen sozialen Systemen Sie selbst haben. Sie können für sich prüfen, worauf Sie die Entwicklung von Firmen, Institutionen und anderen Organisationen zurückführen.

Ein kritischer Punkt

Unternehmen sind an einem kritischen Punkt angelangt. Daten wie Umsätze, Gewinne und Aktienkurse beschreiben die tatsächlichen Verhältnisse in Unternehmen und ihre Leistungsfähigkeit nur noch unzureichend. Einerseits geben diese Daten aufgrund ihrer rückwirkenden Betrachtung nicht die entscheidungsrelevanten Informationen. Andererseits sind sie sehr interessengeleitet. Das zeigen Mogeleien an den Bilanzen, die immer wieder aufgedeckt werden und die Glaubwürdigkeit des Zahleninstrumentariums und sogar des unternehmerischen Tuns generell in Frage stellen.

Doch die Zahlen sind nicht das einzige Problem. [DER MEDIALE AUFFÜHRUNGSDRUCK] Nachrichten über eine Firma sind immer nur die Spitze eines Eisberges, selbst wenn sie bei Unternehmen, die stark in der öffentlichen Beobachtung stehen, fast täglich erscheinen. Der große Teil des Unternehmens ist das, was unter der Oberfläche verborgen bleibt, mit seinen so unterschiedlichen Dynamiken. Diese haben oft eine Qualität, dass man sich wundert, wie in diesen Organisationen tatsächlich Ertrag produziert wird.

Was hier über Wirtschaftsunternehmen gesagt wird, lässt sich auf andere Organisationen wie Behörden oder soziale Organisationen übertragen. Der Begriff Unternehmen bezeichnet jedoch einen wesentlichen Aspekt der hier betrachteten Dynamiksysteme. Eine Unternehmung ist das aktive Angehen einer konkreten Fragestellung mit dem Ziel, dabei Erfolg zu erlangen. Organisation beleuchtet zunächst mehr die gewählte Form des Zusammenwirkens mehrerer in Richtung auf ein größeres Ziel, das ein Einzelner nicht alleine erreichen kann. Mittlerweile haben sich beide Begriffe in der Praxis aufeinander zu bewegt.

Viele Nichtwirtschaftsorganisationen integrieren unternehmerisches Denken. [NEUE QUALITÄT DER WIRTSCHAFTLICHEN ENTWICKLUNG] Im Folgenden wird der Begriff Unternehmen für ein sehr weites Spektrum von Organisationen gebraucht. Dies beinhaltet Wirtschaftsunternehmen wie auch öffentliche und soziale Organisationen.

Global denken – lokal handeln

Die heutige Form der Globalisierung ist ein Faktum, das es in der jetzigen Form noch nicht gab. Die ihr zugrundeliegende technologische Entwicklung produziert im Gegensatz zu früheren internationalen Wirtschaftsentwicklungen neue Bedingungen. Denen kann sich heute kaum eine Organisation mehr entziehen. [WELTGESELLSCHAFT] Der Soziologe Ulrich Beck beschreibt das Kräftespiel, das sich entwickelt hat: »Wir leben in einer multidimensionalen, polyzentrischen, kontingenten, politischen Weltgesellschaft, in der transnationale und nationalstaatliche Akteure Katz und Maus miteinander spielen.« (Beck 1997, 195) Die Akteure sind Unternehmen, Staatsregierungen, überstaatliche politische Institutionen (EG, UNO, …), NGOs (Greenpeace, Amnesty International, attac, …). [NON GOVERNMENTAL ORGANISATION (NGO)] Das Gewicht einzelner Unternehmensleitungen im Vergleich zu beispielsweise demokratischen staatlichen Organen hat sich massiv verschoben. Der Einfluss der Unternehmen ist gewachsen.

Institutionen, die in der Lage sind, das Kräftespiel zu regeln, fehlen zur Zeit noch. Beck spricht davon, dass ein global desorganisierter Kapitalismus entsteht, für den es keine hegemoniale Macht und kein internationales Regime – weder ökonomisch noch politisch – gibt. Die Verwobenheit der Kräfte bringt auch neue Tätigkeitsfelder für Organisationen. Zum Teil können die NGOs Probleme anpacken, die sich Nationalstaaten aus Rücksichtnahme nicht zu benennen trauen. Insgesamt erhöht die aktuelle Globalisierung die Komplexität des Umfeldes für alle Organisationen.

1.2 Die Tiefenstruktur eines Organisationssystems

Eine Organisation entsteht, wenn ein Einzelner oder eine Gruppe von Personen sich entschließt, ein größeres Ziel zu erreichen, das ein Einzelner nicht schaffen kann. [EIN ORGANISATION ENTSTEHT] Dieser Prozess der Organisation lässt sofort zusätzlich ein System von Beziehungen entstehen. Der Begriff System bedeutet ein wechselseitiges Aufeinanderwirken der Menschen in einem Beziehungsnetz. Dies betrifft auch die unterschiedlichen Zielvorstellungen, Herkünfte und Interessen der Menschen. All diese Aspekte sind für die Beteiligten nur zu einem Teil wahrnehmbar. Die systemische Wirkung dieser Verschiedenheit und Vielschichtigkeit ist jedoch der Startpunkt einer Tiefenstruktur der Organisation. Unbewusst vereinbart man sich quasi, dass bestimmte Dinge offen verhandelt werden. Andere werden außen vor gelassen, wieder andere sind gar nicht im Blickfeld, so dass sie automatisch ausgeblendet werden. [EINE TIEFENSTRUKTUR AUS MUSTERN UND DYNAMIKEN] Diese Struktur der Organisation aus teils in der Aufmerksamkeit und teils nicht direkt im Fokus stehenden Elementen ergibt eine für jede Organisation charakteristische Mischung. Neben der offenen Oberflächenstruktur gibt es eine Tiefenstruktur, die auch aus Mustern und Dynamiken besteht, die das Denken und Fühlen und daraus resultierend das Handeln der Systemmitglieder bestimmen. Wer neu in eine Organisation kommt, hat oft noch einen verwunderten Blick für diese als »Selbstverständlichkeit« existierenden Muster. Wenn man ein Organisationssystem tatsächlich beeinflussen will, muss man an die Tiefenebene heran. [DIE TYPISCHE CHARAKTERISTIK] Die Tiefenstruktur und auch die Relation zwischen der offiziell in Verlautbarungen gepflegten Oberflächenstruktur und der Tiefenstruktur bestimmen jenseits aller Organisationsdiagramme, Firmenbroschüren und Leitlinien die eigentliche Dynamik eines Unternehmens- oder Organisationssystem. Wie bei einem Eisberg sind für ein Unternehmen sehr unterschiedliche Tiefenschichten relevant.

Das System als eigenständiger Beziehungspartner

Insbesondere für größere Unternehmen gilt, dass sogar das System ein eigenständiger Beziehungspartner jenseits der einzelnen Personen wird. Die im Unternehmen Arbeitenden bauen eine Beziehung zu der Gesamteinheit Unternehmen auf. Aus den unterschiedlichen Perspektiven jedes Beteiligten wird eine Ganzheit des unternehmerischen Systems wahrgenommen und »das Ganze ist mehr als die Summe seiner Teile«, wie Aris toteles vermerkte. Die Tiefenstruktur kann von unterschiedlichen Personen unterschiedlich bewertet werden. Ein Humansystem selbst entwickelt bestimmte Gewohnheiten und sogar eine bestimmte »geistige Kraft«. Diese trägt sich weiter, auch wenn einzelne Personen wechseln. Dieser Geist der Tiefenstruktur wird zwar geschaffen durch die beteiligten Kräfte, er ist aber auch unabhängig von ihnen. Auch beispielsweise ein Wechsel im Topmanagement hat hier kurzfristig nur begrenzten Einfluss. [DIE ESSENZ DES HUMANSYSTEMS] Manchmal scheint es sogar so, als wäre einem Unternehmen die geistige Kraft regelrecht abhanden gekommen. Wenn man in diese Firmen kommt, wirken alle bezüglich des Unternehmens hoffnungslos. Man macht zwar sein Tagwerk, aber ein »wofür« ist nicht mehr klar. Es ist keine geistige Kraft mehr für das Unternehmen da. Alle versuchen noch irgendwie durchzuhalten, aber das Leben und die Ausstrahlung ist verloren gegangen. Die geistige Kraft eines Unternehmens kann mehr oder weniger stark sein. Sie kann sogar zum Erlöschen gebracht werden. Dies ist manchmal sehr schnell spürbar, wenn Menschen über ihr Unternehmen sprechen.

Jeder Mensch, der an einem Organisationssystem in irgendeiner Weise beteiligt ist, gestaltet mit an der gemeinsamen Ausstrahlung dieses Systems. Er bringt sich selber als Person mit seiner Persönlichkeitsstruktur ein. Dabei hat natürlich nicht jeder den gleichen Einfluss. Macht ist ein sehr wirksames Systemphänomen in Organisationen (siehe dazu auch Kap. 2.3). Sie kann genutzt oder missbraucht werden. Der Geist eines Systems kann eine Zeitlang von einer führenden Person bestimmt werden. Diese bestimmt dann alles, aber nur, wenn die anderen sie gewähren lassen.

1.3 Organisationssysteme im Unterschied zu anderen Systemen

Ein Organisationssystem unterscheidet sich von anderen Systemen, etwa der Familie. [VERTRÄGE ALS CHARAKTERISTIKUM EINES ORGANISATIONSSYSTEMS] Die Zugehörigkeit im Organisationssystem beruht auf Verträgen, nicht auf Verwandtschaft oder Elternschaft. Dennoch ist schon dieser Aspekt oft kaum zu spüren, da genau das Familienbild für die meisten Menschen die erste Erfahrung eines Systems ist und deshalb zur Übertragung reizt. Das »unternehmerische« am Organisationssystem legt den Fokus auf das größere Ziel, eine Dienstleistung zu kreieren, ein Produkt herzustellen oder eine andere Aufgabenstellung gemeinsam anzugehen. [DAS UNTERNEHMERISCHE EINES ORGANISATIONSSYSTEMS] Die sogenannten Nonprofit-Unternehmen werden heute ihrem Pendant, den Profitunternehmen, die offen Gewinnerzielung propagieren, zunehmend ähnlicher. Nonprofit-Unternehmen versuchen sich klarer an bestimmten Zielen zu orientieren und versuchen auch ihre Geld- und Ressourcenströme mehr an betriebswirtschaftlichen Prinzipien zu orientieren.

Abb. 1

Erwartungen an Organisationen

Von Organisationen handelt auch die Geschichte des indischen Weisheitslehrers Jiddu Krishnamurti. [ORGANISATIONEN UND DAS SEELENHEIL] Die theosophische Gesellschaft war Anfang des 20. Jahrhunderts eine große spirituelle Gemeinschaft, die das Gemeinsame der großen Religionen verbinden und dadurch den einzelnen Menschen zum Heil führen wollte. Krishnamurti wurde als junger Mann in Indien aufgrund seiner Ausstrahlung, die er schon als Kind und Jugendlicher besaß, von der theosophischen Gesellschaft entdeckt und dann an den besten Schulen Englands ausgebildet. Man versprach sich von ihm, dass er ein zweiter Messias werden könnte. Als er dann später in den 1920er Jahren zum Präsidenten der theosophischen Gesellschaft gewählt worden war, richtete man einen großen Kongress aus. Auf diesem Kongress stand Krishnamurti auf und sagte: Erstens bin ich kein Messias. Davon müsst ihr euch verabschieden. Zweitens löse ich kraft meines Amtes als Präsident der theosophischen Gesellschaft diese auf, denn eine Organisation kann nicht das Seelenheil des einzelnen erreichen. Dies kann er nur selbst tun.

In Krishnamurtis Organisation wurde seine Botschaft nur von der Hälfte der Mitglieder begeistert aufgenommen. Die andere Hälfte nahm ihm das sehr übel und setzte ihre Organisationsaktivitäten fort. Die Anhänger Krishnamurtis fanden eher zu besonderen Anlässen und in loser Form zueinander. Heute würde man von einem Netzwerk sprechen, auch eine Form von Organisation.

Wesentlich daran ist die Aussage, dass die Organisation dem Individuum nicht seine Verantwortung abnehmen kann. Dennoch können Organisationen sehr viel dafür tun, dass das Leben von Menschen reichhaltiger wird. Organisationen haben eine hohe Verantwortung für die Menschen. Sie auf das reine Jonglieren von Zahlen zu begrenzen, wie es bestimmte Wirtschaftstheorien – gut gemeint zur Komplexitätsreduktion – suggerieren, blendet wesentliche Auswirkungen von Organisationen aus. [DAS LEBEN REICHHALTIGER MACHEN] Schließlich verbringen Menschen in Organisationen eine Menge Lebenszeit. Dort werden Beziehungen gepflegt, wird Selbstbewusstsein bezogen und Lebensunterhalt erwirtschaftet. In diesen Bereichen können Organisationen für die Menschen sehr viel bewirken. Dies betrifft Mitarbeiter wie auch Kunden der Organisation, bei großen Organisationen ganze Staaten.

1.4 Das Modell der Organisationssysteme

Um die Komplexität im Unternehmen, um die Dynamik des Systems fassen und beeinflussen zu können, ist eine Klassifizierung hilfreich. Vier Kategorien von Betrachtungsperspektiven helfen bei Organisationssystemen:

Abb. 2

– die Systemstruktur

– die Systemprozesse

– die Systembalancen

– die Systempulsation

Die Systemstruktur: Aufmerksamkeit, Rollen und Systembeziehungen (A, R und S)

[AUFMERKSAMKEIT] Die Systemstruktur enthält die Systemaspekte, die als strukturelle Bedingungen wirken. Wir beginnen mit der grundlegenden Dimension der Aufmerksamkeit: Wohin wird in einer Organisation die Aufmerksamkeit gerichtet? Jede Organisation hat zu einem bestimmten Zeitpunkt ihre wesentlichen Themen. Dort geht die Aufmerksamkeitsenergie hin. Insgesamt entsteht eine herrschende Wirklichkeitskonstruktion in diesem Unternehmen. Die kann richtig oder falsch, einheitlich oder chaotisch, klar oder nebulös sein. Auch die Elemente des normativen, strategischen und operativen Managements bekommen je nach Unternehmen ihre spezifische Aufmerksamkeit. Offizielle Struktur und Identitätsvorgaben stehen mehr oder weniger mit der tatsächlich gelebten Kultur im Spannungsverhältnis. Die herrschende Aufmerksamkeit ist der härteste Investitionslenker in Organisationen.

Die Struktur eines Unternehmen findet außerdem ihren äußeren Ausdruck in den vorhanden Rollen. [ROLLEN] Sie zeigen eine für jeden sichtbare Oberflächenstruktur einer Organisation. Die Rollen werden durch Personen ausgefüllt und werden dadurch in ihrer Qualität durch die Personen und ihre spezifischen Persönlichkeitsstrukturen mit Leben gefüllt. Andererseits wird auch eine Persönlichkeit in einer Organisation nur so wirksam, wie sie mit einer bestimmten Rolle verbunden wird.

Neben den Rollen charakterisieren die spezifischen Beziehungsstrukturen ein System. [SYSTEMBEZIEHUNGEN] Beziehungen bestehen zunächst auf der Rollenebene, sind aber ebenfalls auf der Ebene der Persönlichkeiten relevant. Wie stark die Rollenebene die Beziehungen und die Persönlichkeitsebene prägt, charakterisiert wiederum die einzelne Organisation. Hier gibt es sehr unterschiedliche Kulturen.

Die Systemprozesse: Kommunikation, Problemlösung und Erfolg (K, PL und E)

Es existieren drei grundlegende Prozesse, die in jedem unternehmerischen System beherrscht werden müssen. Alle Veränderungen und alle Beziehungen werden durch Kommunikation praktisch in Szene gesetzt und gestaltet. [KOMMUNIKATION] Ohne Kommunikation läuft in einem Unternehmen nichts. Der Organisationssoziologe Niklas Luhmann definiert Organisationen gar als Kommunikationszusammenhänge. Dennoch zeigt die Praxis: Wenn man gerade Veränderungsprozesse betrachtet, wird der Dynamik von Kommunikationsprozessen oft zu wenig Aufmerksamkeit geschenkt.

Der zweite grundlegende Prozess ist die Problemlösung. [PROBLEMLÖSUNG] Organisationssysteme haben die zentrale Aufgabe der Problemlösung. Dies beginnt schon bei der grundlegenden unternehmerischen Leistung, Lösungen für die Herausforderungen des Marktes zu produzieren. Dabei etablieren sich in jedem Unternehmen spezifische Muster, wie an Probleme heran gegangen wird. Ein Extrembeispiel dazu ist die Haltung »Bei uns gibt es keine Probleme«. Die Art, Entscheidungen zu fällen, genauso wie die Art, mit Konflikten umzugehen, sind charakteristische Problemlösungsmuster für eine Organisation.

Im dritten Systemprozess spiegelt sich die Erfahrung: [ERFOLG] »Keine Organisation kommt langfristig ohne Erfolge aus.« Alle Zielsetzungsprozesse machen nur im Zusammenhang mit Erfolgsprozessen Sinn. Die Handhabung der Erfolgsdynamik ist ein zentraler Ansatzpunkt für Energie und Motivation im unternehmerischen Handeln.

Die Systembalancen: Gleichgewicht und Rekursivität (Gg und R)

Lebende Systeme zeigen ein grundlegendes Streben nach Ordnung, Sicherheit und Überleben. [INNERE BALANCE-MUSTER VON ORGANISATIONEN] In Gleichgewicht und Rekursivität (dem sich Wiederholen von Mustern auf unterschiedlichen Ebenen der Organisation) werden wesentliche Prinzipien der Entwicklung von unternehmerischen Systemen deutlich. Diese Grundtendenz sagt noch nichts über die Qualität des Gleichgewichts aus. Die zuletzt so oft beschworene stetige Veränderung muss den Menschen immer wieder nahegebracht werden. Es ist nur die eine Seite der Entwicklung und viele erhoffen bei Veränderungen eigentlich nur die Ruhe danach. Möglichst ein Gleichgewicht zu erringen, ist eine Kraft in Systemen. Auch Visionen und Zielpunkte sind vorgestellte Gleichgewichte. Man macht sich mit diesen Instrumenten die Gleichgewichtstendenz zunutze. Häufig sind Gleichgewichte auch rückwärtsgewandt. Das, was einmal war, wird verklärt und erscheint als nostalgisches Gleichgewicht in der Erinnerung.