Czytaj książkę: «Projektdiagnose»
Gero Lomnitz
Projektdiagnose
Auch hinter die Kulissen des Projektes schauen
UVK Verlag · München
Umschlagmotiv: © iStockphoto Ridofranz
© UVK Verlag 2021
— ein Unternehmen der Narr Francke Attempto Verlag GmbH + Co. KG
Dischingerweg 5 • D-72070 Tübingen
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ISBN 978-3-7398-3099-5 (Print)
ISBN 978-3-7398-0143-8 (ePub)
Inhalt
Vorwort
Dank
1 Ziele des Buches1.1 Praxisfragen1.2 Übersicht über die einzelnen KapitelSchwerpunkte Kapitel 2: Was bedeutet Projektdiagnose?Schwerpunkte Kapitel 3 AuftragsklärungSchwerpunkte Kapitel 4 Grundlagen der ProjektdiagnoseSchwerpunkte Kapitel 5 Diagnosefelder mit den dazugehörenden FragenSchwerpunkte Kapitel 6 Methoden der DatensammlungSchwerpunkte Kapitel 7 Datenaufbereitung – von der Analyse zum BerichtSchwerpunkte Kapitel 8 Datenfeedback – Präsentation der ErgebnisseSchwerpunkte Kapitel 9 Anforderungsprofil für Diagnostiker:innenKapitel 10 Tipps, damit Projektdiagnosen scheitern1.3 Zielgruppe
2 Was bedeutet Projektdiagnose?2.1 Projektdiagnose2.1.1 Daten sammeln2.1.2 Datenanalyse2.1.3 Datenbewertung und Empfehlungen2.2 Wissenschaftlich fundierte psychologische Diagnosen und Projektdiagnosen – ein kurzer Vergleich2.3 Projektreview, Audit, PM-Assessment – Begriffsklärung2.3.1 Projektreview und Projektaudit2.3.2 Projektmanagement-Assessment2.4 Anlässe für Projektdiagnosen und Reviews2.4.1 Anlässe für Reviews2.4.2 Anlässe für Projektdiagnose2.4.3 Wann sollte eine Diagnose nicht durchgeführt bzw. vorzeitig beendet werden?2.5 Der Diagnoseprozess von der Auftragsklärung bis zur Präsentation der Diagnoseergebnisse – Überblick
3 Auftragsklärung3.1 Initiierung – Vorgeschichte der Diagnose verstehen3.1.1 Worauf sollten Diagnostiker:innen im Vorfeld achten?3.2 Auftragsklärung3.2.1 Was muss ich klären?3.2.2 Wie erreiche ich einen klaren Auftrag?
4 Was Sie wissen sollten, bevor sie mit Diagnosen beginnen – Grundlagen der Projektdiagnose4.1 Nichts ist so praktisch wie eine gute Theorie4.2 Diagnose bedeutet Konstruktion von Realität4.3 Die eigene Fokussierung reflektieren4.3.1 Fokussierung nach fachlichen Aspekten4.3.2 Fokussierung unter psychologischen Aspekten4.4 Konsens und Dissens4.5 Stärken und Schwächen4.6 Oberflächlich oder zu detailliert?4.7 Neutral oder parteiisch?4.8 Sympathie und Antipathie4.9 Hierarchische Einflüsse4.10 Schuldfragen und/oder Interaktionsansatz?4.11 Optimistisch oder pessimistisch?4.12 Offen oder (zu) vorsichtig?4.13 Gelassen oder getrieben?4.14 Die eigenen Annahmen kritisch hinterfragen4.15 Um ein Problem zu lösen, muss man sich vom Problem lösen.4.16 Eigene Unsicherheiten wahrnehmen und reflektieren4.17 Diagnose ist eine Intervention in ein bestehendes Kraftfeld4.18 Hard Facts und Soft Facts sind wichtig4.19 Strukturen und Verhalten und deren Wechselwirkungen4.20 Widersprüche, paradoxe Situationen4.21 Zwei Ebenen der Projektdiagnose
5 Diagnosefelder mit den dazugehörenden Fragen5.1 Zum Einstieg: Diagnose des „Systems Familie“5.1.1 Einige Fragen zur Diagnose einer Familie5.1.2 Erläuterung5.2 Diagnosefelder und Fragen für die Projektdiagnose5.2.1 Klassische Diagnosefelder und Fragen5.2.2 Fragen aus dem Bereich der Psycho-Logik5.3 Diagnose des Projektteams5.3.1 Welche Strukturelemente beeinflussen die Arbeit des Projektteams?5.3.2 Welche Verhaltensmerkmale müssen bei der Teamdiagnose beachtet werden?5.3.3 Welche Wechselwirkung bestehen zwischen Strukturelementen und Verhalten?5.4 Problemverlagerung in Projekten
6 Methoden der Datensammlung Grundsätze, Methoden und Regeln6.1 Planung der Datensammlung6.1.1 Beteiligte vor der Datensammlung informieren6.2 Dokumentenanalyse6.3 Fragebogen6.3.1 Vorbereitung des Fragebogens6.3.2 Empfehlungen für die Ausarbeitung des Fragebogens6.3.3 Formen des Fragebogens6.3.4 Gliederung eines Fragebogens6.3.5 Aufwand6.3.6 Vor- und Nachteile von Fragebögen6.4 Einzelinterview6.4.1 Vorbereitung6.4.2 Breite und Tiefe im Interview6.4.3 Wie steige ich in ein Interview ein?6.4.4 Empfehlungen zur Mitschrift6.4.5 Einzelinterview – Regeln und Empfehlungen6.4.6 Vor- und Nachteile des Einzelinterviews6.5 Gruppeninterview6.5.1 Tipps zum Gruppeninterview6.5.2 Vor- und Nachteile des Gruppeninterviews6.6 Hearing6.7 Diagnose – Workshop6.7.1 Tipps zur Vorbereitung und Durchführung von Diagnose Workshops6.7.2 Vor- und Nachteile von Diagnose-Workshops6.8 Teilnehmende Beobachtung
7 Datenaufbereitung – von der Analyse zum Bericht7.1 Schritte der Datenaufbereitung – Clustern7.1.1 Zusammenfassende Empfehlungen7.2 Diagnosebericht7.2.1 Kriterien eines guten Diagnoseberichtes7.2.2 Gliederung eines Diagnoseberichtes
8 Datenfeedback – Präsentation der Ergebnisse8.1 Ziele der Präsentation8.2 Vorbereitung der Präsentation8.2.1 Teilnehmerkreis festlegen8.2.2 Verteilung der Dokumentation klären8.2.3 Themenauswahl mit dem Auftraggeber klären8.2.4 Vorgehen und Dauer besprechen8.2.5 Ort und Arbeitsmittel festlegen8.2.6 Rollen im Rahmen der Präsentation vereinbaren8.2.7 Einladung für die Präsentation verschicken8.3 Durchführung der Präsentation
9 Anforderungsprofil für Diagnostiker:innen Mindset und Skills 9.1 Persönlichkeitsmerkmale 9.2 Rollenbewusstsein 9.3 Know-how 9.4 Qualifikationsprofil
10 Tipps, damit Ihre Projektdiagnosen scheitern Paradoxe Verschreibungen
Register
Bedeutung der Symbole
 | wichtig |
 | Empfehlung |
 | Checkliste |
Vorwort
Seit etlichen Jahren habe ich mich immer wieder mit der Idee beschäftigt, über meine mehr als 30jährigen Praxiserfahrung als Projektdiagnostiker ein Buch zu schreiben. Ich fand die Idee auch interessant, weil nach meinen Recherchen über Projektdiagnose bisher noch kein Buch veröffentlicht wurde. Über Review und Audit ist recht viel veröffentlicht worden, aber über Projektdiagnose, so wie ich sie in diesem Buch vorstelle, ist bisher noch nichts. Wohl sind über das Thema Organisationsdiagnose zahlreiche Artikel und Bücher erschienen, die teilweise in Zusammenhang mit Organisationstheorien, Organisationsentwicklung bzw. Change Management stehen. Einige Grundlagen, Regeln und Methoden aus diesen Bereichen sind in dieses Buch eingeflossen.
Doch zwischen Wunsch und Wirklichkeit klafft manchmal eine größere zeitliche Lücke. Durch meine Arbeit, durch viele Reisen und meine fotografischen Ambitionen blieb die Idee lange Zeit auf der Strecke. Dann kam die Pandemie, die mir die Gelegenheit bot, mich endlich meinem Vorhaben, über Projektdiagnose zu schreiben, zu widmen. In vielen Stunden habe ich altes und neues Material aus meiner Arbeit sowie Artikel und Bücher rund um die Themen Organisations-, Teamdiagnose sowie Projektmanagement gesichtet. Was für ein Luxus, genügend Muse zu haben, endlich ein Buch ohne Zeitdruck zu schreiben und nicht wie bei den beiden anderen Büchern und Artikeln oft in Konkurrenz zur täglichen Arbeit die Zeit abzuknapsen.
Dank
Mein Dank gilt meiner lieben Kollegin Dr. Andrea van Aubel, die mich vor vielen Jahren bei der Ausarbeitung des IPO-Modells zur Analyse von Projektteams inspiriert hat. Unsere Zusammenarbeit hat sicher zum Entstehen des Buches beigetragen.
Herzlich bedanken möchte ich mich bei Rainer Bösch, Ivoclar Vivadent AG, Director R&D Multiproject Management, mit dem ich mich seit Jahren über Projektverläufe und deren Hintergründe im Unternehmen austausche.
Ganz herzlich bedanken möchte ich mich bei Martin Hülsmann, Head of Operational Re-Engineering, Mubea Fahrwerksfedern GmbH. Über einen langen Zeitraum haben wir gemeinsam Projekte bei einem global operierenden Zulieferer für die Automobilindustrie in China, USA, Indien und in europäischen Ländern diagnostiziert. Dank ihm habe ich die raue Welt des Projektmanagements kennengelernt.
Herr Professor Heinz Schelle hat mir bei der Suche nach einem Verlag spontan den Kontakt zum Herausgeber des Buches ermöglicht. Dafür möchte ich mich herzlich bei ihm bedanken.
Mein Dank gilt Herrn Professor Steffen Scheurer, Chefredakteur der PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL und Mitherausgeber dieser Reihe.
Herzlich bedanken möchte ich mich bei Dr. Jürgen Schechler, Leiter des UVK Verlags, der mir mit Rat und Tat bei der Erstellung des Buches zur Verfügung stand.
Nicht zuletzt gilt mein Dank allen Kunden, die mir ihr Vertrauen schenkten und schenken, hinter die Kulissen der Projekte in ihre Organisation zu schauen.
1 Ziele des Buches
Nur wer nicht sucht, ist vor Irrtum sicher.
(Albert Einstein)
Um Irrtümer, möglichst frühzeitig, zu erkennen, muss man Augen und Ohren öffnen, nachdenken, nachfragen, um die Sichtweisen der beteiligten Personen zu erfahren und zu verstehen. Verstand und Intuition sind notwendig, um das Projektgeschehen fundiert zu erfassen. Diese Eigenschaften und Tätigkeiten sind für Projektdiagnosen, so wie sie in diesem Buch vorgestellt werden, unverzichtbar.
Mit Projektdiagnose betrete ich in gewisser Weise Neuland, denn über dieses Thema sind bisher noch keine Veröffentlichungen erschienen, weder in Form von Artikeln noch als Buch. Das gilt nach meinen Recherchen sowohl für die deutschsprachige als auch für die angelsächsische Projektmanagementliteratur. Dagegen gibt es zahlreiche Veröffentlichungen zum Thema Organisationsdiagnose und Teamdiagnose aus den Gebieten der Organisationsentwicklung, der Betriebswirtschaft und der Psychologie. Manche Ideen aus diesen Bereichen sind in das Buch eingeflossen. Im Internet taucht der Begriff Projektdiagnose einige Male auf, wobei es sich sehr schnell herausstellt, dass Diagnose mit Monitoring oder Risk-Assessment gleichgesetzt wird. Damit wird man meines Erachtens dem Thema Projektdiagnose aus zwei Gründen nicht gerecht:
Monitoring gehört zu den permanenten Aufgaben der Projektleitung. Projektdiagnose dagegen ist eine spezielle Aufgabe, die für ein Projekt erforderlich sein kann, aber längst nicht in jedem Projekt durchgeführt werden muss.
Diagnostiker:innen analysieren von außen mit der notwendigen diagnostischen Distanz das Projektgeschehen und sie sind nicht verantwortlich für die Steuerung des Projektes. Die Verantwortung für die Steuerung des Projektes liegt bei der Projektleitung und bei den Entscheidungsträgern des Projektes und nicht bei den Projektdiagnostiker:innen. Allgemeiner formuliert, Diagnostiker:innen arbeiten am System und nicht im System. Auf dieses Thema gehe bei der Fragestellung „kann die Projektleitung das eigene Projekt diagnostizieren?“ noch ein.
Wie gesagt, ich betrete in gewisser Weise Neuland, denn manches, was Sie in diesem Buch lesen können, finden Sie in der einschlägigen Projektmanagementliteratur. Möglicherweise kennen Sie die klassischen Diagnosefelder mit den dazugehörenden Fragen. Die Methoden der Datensammlung dürften denjenigen bekannt sein, die sich mit der Ausarbeitung von Fragenbögen oder der Durchführung von Interviews beschäftigt haben. Möglicherweise neu könnten die ausführlichen Erläuterungen zur Auftragsklärung im Rahmen der Projektdiagnose sein, wobei manche Übereinstimmung mit dem Thema Auftragsklärung in Projekten besteht. Ich hoffe, dass Ihnen die Erklärungen über die grundlegenden Voraussetzungen für fundierte Projektdiagnosen (Kapitel 4) neue Erkenntnisse bieten. Dieses Kapitel liegt mir besonders am Herzen, weil ich die Inhalte für unverzichtbar halte, um Projekte professionell zu diagnostizieren. Auch die für Projektdiagnosen unverzichtbaren Ausführungen zur Psycho-Logik von Problemen lassen sich in Beiträgen über Projektreviews und Audits nicht finden. So ist dieses Buch eine Mischung von bekanntem Projektmanagement Wissen und solchen Themen, die weit über das gängige Projektmanagement Know-how hinausgehen.
Warum habe ich mich für den Titel „Projektdiagnose – auch hinter die Kulissen des Projektes schauen“1 und nicht für Projektreview entschieden? Möglicherweise hätte ich früher den Titel Projektreview gewählt. Doch im Laufe der Jahre erschien mir der Begriff Projektreview zunehmend unpassend, weil mit Review meistens die klassischen Fragen zur Projektanalyse verbunden sind, die sich überwiegend auf die Hard Facts beziehen. Selbstverständlich wird in Reviews auch nach der Zusammenarbeit im Team oder den Entscheidungsprozessen im Steering Committee gefragt. Doch bleiben diese Fragen an der Oberfläche und das genau ist nicht der Anspruch, an dem sich eine fundierte Projektdiagnose bewerten lassen muss. Projektdiagnose hat die Aufgabe, die Ursachen für Fehlentwicklungen fundiert zu analysieren. Das bedeutet: Diagnostiker:innen dürfen nicht an den Symptomen hängenbleiben, sondern sie müssen auch hinter die Kulissen des Projektes und notwendigerweise auch hinter die Kulissen der Organisation schauen. Um dieses Ziel zu erreichen, müssen sowohl die Logik der Probleme als auch die Psycho-Logik des Projektgeschehens ermittelt, analysiert, bewertet und kommuniziert werden.
Um Missverständnisse zu vermeiden, weise ich darauf hin, dass sich die Inhalte des Buches nicht mit Methoden zur Analyse fachlicher, technischer Probleme in Projekten beschäftigen.
Das Buch soll Ihnen Grundlagen, Methoden, Regeln und Techniken für die diagnostische Arbeit bieten. Die Beispiele und Empfehlungen beruhen auf meiner jahrzehntelangen Erfahrung als Projektdiagnostiker in unterschiedlichen Branchen und Kulturen. Überwiegend beruhen meine Erfahrungen auf Diagnosen von Forschungs- und Entwicklungsprojekten, IT- und Prozessoptimierungsprojekten, Marketingprojekten und Change Management-Projekten. Nur durch diese Erfahrungen war es mir möglich das Buch zu schreiben, das ich als Arbeitsbuch für die Praxis der Projektdiagnose verstehe.
1.1 Praxisfragen
Seit über 25 Jahren leite ich Seminare und Workshops zum Thema Projektdiagnose und immer wieder stellen mir die Teilnehmenden folgende Fragen. Sie spiegeln einen großen Teil der Herausforderungen wider, mit denen sich die Diagnostizierenden auseinandersetzen müssen, um ihre Aufgaben erfolgreich zu bewältigen.
Woran kann ich erkennen, ob eine Projektdiagnose erfolgreich war?
Wann ist der richtige Zeitpunkt für eine Projektdiagnose?
Wer erteilt den Auftrag für die Projektdiagnose?
Wie können Projektdiagnosen am besten angekündigt werden?
Woran kann ich erkennen, ob Entscheider:innen an einer Lösung wirklich interessiert sind?
Wer kann Projektdiagnosen durchführen?
Kann die Projektleitung für das eigene Projekt eine Diagnose machen? Besteht nicht ein Rollenkonflikt?
Was muss ich wissen und können, um erfolgreich Projekte zu analysieren? Wie sieht das Anforderungsprofil der Diagnostiker:innen aus?
Diagnose durch Kolleg:innen? Geht das und wenn ja, wie?
Wer muss in die Diagnose einbezogen werden?
Wie mache ich aus den vielen Daten einen aussagefähigen Bericht?
Wer erhält wann welche Ergebnisse?
Wie vermittle ich politisch brisante Themen, vor allem dann, wenn Führungskräfte die Probleme verursacht haben?
Wie viel Zeit benötigt man für eine Projektdiagnose?
Wie teuer sind Projektdiagnosen?
Welche Fragen müssen und können im Interview gestellt werden?
Wie gelange ich in Interviews zu den eigentlichen Kernproblemen?
Welche Fragetechniken führen zum Erfolg?
Wie gehe ich mit Widerständen im Interview um?
Wie schafft man im Vorfeld der Diagnose Akzeptanz für die Maßnahme?
Gibt es Standardverfahren für Projektdiagnosen?
Welche Rolle spielt die Unternehmenskultur?
Wie können die Ergebnisse von Projektdiagnosen in der Organisation umgesetzt werden und wer ist dafür verantwortlich?
Wann ist die Diagnose beendet?
Ich hoffe, dass Ihnen dieses Buch konkrete Antworten und Anregungen bietet, um Projektdiagnosen professionell zu planen und durchzuführen.
1.2 Übersicht über die einzelnen Kapitel
In den Kapiteln 3, 5, 6, 7, 8 wird das Handwerkszeug der Projektdiagnose von der Auftragsklärung bis zur Präsentation der Diagnoseergebnisse erläutert. In diesen Kapiteln geht es um Methoden, Fragen, Regeln, Empfehlungen und nicht zuletzt um Modelle, die Sie für Projektdiagnosen nutzen können. Die Checklisten und Tipps können Sie im Sinne eines Handwerkskoffers nutzen. Kapitel 2 beschäftigt sich mit der Frage, was Projektdiagnose bedeutet. Im Kapitel 4 werden grundsätzliche Aspekte der Projektdiagnose beschrieben, die deutlich über das rein Handwerkliche hinausgehen. Ich empfehle, sich gerade mit diesen Inhalten genauer zu beschäftigen, denn sie bilden das Fundament für die Diagnose. Im Kapitel 9 stelle ich ein Anforderungsprofil für Projektdiagnostiker:innen vor.
Schwerpunkte Kapitel 2: Was bedeutet Projektdiagnose?
Was bedeutet Projektdiagnose?
Abgrenzung der Projektdiagnose von Review, Audit und Projektmanagement-Assessment?
Was unterscheidet wissenschaftlich fundierte psychologische Diagnosen von Projektdiagnosen?
Projektdiagnosen – wann sind sie sinnvoll und wann nicht?
Übersicht über den Diagnoseprozess
Schwerpunkte Kapitel 3 Auftragsklärung
Erfolgreiche Projektdiagnose steht und fällt mit einer profunden Auftragsklärung. Das Was und das Wie der Auftragsklärung werden in diesem Kapitel ausführlich erläutert.
Auftragsklärung beginnt mit der Diagnose der Vorgeschichte
Inhalte der Auftragsklärung
Die Inhalte eines Diagnoseauftrags werden beschrieben. Besonderen Wert habe ich auf die Themen „Ziele der Projektdiagnose“, „die Systemgrenze klar definieren“ und „Rollen im Diagnoseprozess“ gelegt.
Die einzelnen Elemente eines Diagnoseauftrags kann man nachlesen, doch am Ende des Tages kommt es darauf an, wie gut die Auftragsklärung gelungen ist. Deshalb werden eine Reihe konkreter Empfehlungen vermittelt, wie Diagnostiker:innen sich im Rahmen der Auftragsklärung verhalten müssen. Hier liegt letztlich der Schlüssel zum Erfolg.
Schwerpunkte Kapitel 4 Grundlagen der Projektdiagnose
Dieses Kapitel mit seinen theoretischen Aussagen bildet die Basis für die diagnostische Arbeit und für die weiteren Kapitel. Ohne dieses Wissen können Projekte nicht fundiert, vertiefend analysiert werden. Die Methoden und Regeln lassen sich nicht sinnvoll anwenden. Je besser Sie diese Grundlagen verstanden und verinnerlicht haben, desto sicherer werden Sie die Methoden und Techniken der Projektdiagnose nutzen können.
Schwerpunkte Kapitel 5 Diagnosefelder mit den dazugehörenden Fragen
In diesem Kapitel werden die Diagnosefelder mit den dazugehörenden Fragen vorgestellt. Unter Diagnosefelder verstehe ich die inhaltlichen Schwerpunkte der Diagnose, u.a. Projektziele, Informationsfluss, Entscheidungsprozesse oder Zusammenarbeit im Team. Die Diagnosefelder und Fragen sind in folgende Abschnitte unterteilt:
Klassische Diagnosefelder mit den entsprechenden Fragen
Fragen zur Psycho-Logik der ProblemeDiagnostiker:innen bleiben nicht an den Symptomen hängen, sondern sie gehen in die Tiefe und untersuchen auch die psychologischen und politischen Einflüsse auf die Projektarbeit, denn nur so ergibt sich ein ganzheitliches Bild.
Die Diagnose des Projektteams wird in einem eigenen Abschnitt erläutert. Dargestellt werden die Einflüsse der Strukturelemente und des Verhaltens auf die Zusammenarbeit sowie deren Wechselwirkungen.
Organisationen sind Druckweitergabe-Systeme, d.h. Druck wird von einem Subsystem auf ein anderes bzw. auf mehrere Subsysteme verlagert, was selten aus böser Absicht passiert. Daraus ergibt sich für Projektdiagnose eine klare Schlussfolgerung: Wer ein Projekt oder ein Projektteam diagnostizieren will, muss die Problem-, Konfliktverlagerungsprozesse verstehen.
