Czytaj książkę: «Удаленное сотрудничество. Zoom, Microsoft Teams, Slack и организация труда в постковидном мире», strona 4

Ограниченные возможности сотрудничества

Важно помнить, что сотрудничество не всемогуще, и тому есть множество причин.

Во-первых, давайте рассмотрим следующие популярные бизнес-цели:

• Внедрение нового инструмента автоматизации продаж.

• Упрощение и ускорение бизнес-процесса.

• Запуск более быстрого и удобного в использовании мобильного приложения.

• Сокращение текучести кадров или клиентов.

Поможет ли сотрудничество в каждом из этих случаев достичь поставленных целей? Несомненно, может помочь, но гарантии нет. Эффективная совместная работа лишь повышает вероятность благоприятного исхода.

Показательный пример: 24 августа 2020 года компания OnwardMobility объявила, что начиная с 2021 года будет работать с BlackBerry над выпуском новых телефонов²⁶. Я не сомневаюсь, что эти две организации сделают все возможное, чтобы возродить умирающий бренд. Но хотя шансы на успех есть, скорее всего, новая попытка взлета BlackBerry потерпит неудачу. (Кроме IBM и Apple, назовите хоть одну технологическую компанию, которая смогла восстать из мертвых.)

Во-вторых, совместная работа не является самоцелью. Многие люди и команды хорошо работают вместе, но по той или иной причине не достигают результатов. И если к словосочетанию «совместная работа» добавляется определение «удаленная», это лишь порождает новые сложности.

Простая структура для понимания совместной работы

Не все виды совместной работы созданы равными. Они различаются по ряду ключевых параметров. И прежде чем мы сможем переосмыслить совместную работу, мы должны разобраться в этих параметрах.

Параметр № 1: лично или удаленно

Где происходит совместная работа?

• Лично: такая совместная работа подразумевает работу бок о бок, мозговые штурмы и решение проблем с участием нескольких человек в одном и том же физическом пространстве.

• Удаленно: такой тип командной работы предполагает участие людей, которые не находятся в одном и том же физическом пространстве. По определению этот тип сотрудничества требует использования программных инструментов и технологий для преодоления физической дистанции.

Обратите внимание, что команды могут сотрудничать одновременно в физической и в виртуальной среде. То есть гибридные подходы также возможны (а зачастую даже желательны) и становятся все более распространенными. Например, вести трудные переговоры или решать острые вопросы обычно лучше в личном, очном общении.

Глупо было бы думать, что все виды коллаборации имеют одинаковый вес. Как показывает пример ниже, эффект может удваиваться, когда вы оказываетесь физически ближе к ключевым лицам, принимающим решения.

Плохо организованная совместная работа обрекает стартап на гибель

Если основатели компании и руководители отделов разработки продуктов, продаж и маркетинга работали из Манхэттена, то непосредственные разработчики программного обеспечения жили в Беларуси, Бразилии и северной части Канады. Хотя все сотрудники использовали самые современные технологии видеоконференций и обмена сообщениями, коммуникация и совместная работа не заладились с самого начала.

Сильное расхождение часовых поясов затрудняло синхронное общение. Совещания обычно происходили в конце рабочего дня по нью-йоркскому времени – и это было очень неудобное время для многих разработчиков. Более того, отличавшийся непостоянством генеральный директор часто отменял встречи и переносил их на 10 часов вечера по своему времени (а это 5 часов утра в Беларуси).

Те, кто находился в Нью-Йорке, неизменно оказывали огромное влияние на решения, связанные с разработкой продуктов. И то, что разработчики находились слишком далеко от основного места действия, фактически лишало их права голоса.

В конечном итоге, несмотря на свои новаторские идеи, стартап потерпел неудачу – и тому было несколько причин. Во-первых, как это часто бывает, тамошние процессы были слишком неформальными. Например, никто не документировал принимаемые решения и не удосуживался должным образом оформить достигнутые промежуточные результаты. Во-вторых, недоставало внутренней коммуникации и коллаборации. По этим причинам компания не могла достаточно оперативно реагировать на потребности клиентов и инвесторов.

Джейсон Горовиц, независимый консультант по IT-стратегии

Параметр № 2: синхронно и асинхронно

Всякая совместная работа должна происходить в режиме реального времени, верно?

А вот и нет.

Кит и Роджер работают бухгалтерами в компании, выпускающей потребительские товары. Они часто обращаются друг к другу по разным рабочим вопросам: чтобы разобраться в возникающих несоответствиях или обменяться мнениями по сложным проблемам. В случае если один из них отсутствует, другой наклеит ему на монитор записку или отправит электронное письмо с прилагаемой таблицей Microsoft Excel, прося совета. В этих случаях они тоже сотрудничают, но асинхронно.

Сравните этот сценарий с Мией и Винсентом, двумя сотрудниками отдела кадров, расследующими возможные неправомерные действия руководства во время недавнего корпоратива. По юридическим причинам им обоим нужно одновременно опрашивать стороны конфликта с целью определить, что произошло. Им нужно выяснить, не было ли ненадлежащего поведения со стороны некоторых топ-менеджеров. В этом примере они сотрудничают синхронно.

Синтез

Связав эти два параметра вместе, как координатные оси, мы получим следующую матрицу совместной работы.

Параметры совместной работы

Здесь представлен адаптированный мною вариант системы компьютеризированного сотрудничества (CSCW), впервые разработанной Айрином Грейфом и Полом Кешменом еще в 1984 г.

Рис. 2.1. Параметры совместной работы

Примеры, представленные в матрице, иллюстрируют ряд ключевых моментов:

• Определенные виды сотрудничества должны осуществляться синхронно и лично. Шеф-повар не может виртуально приготовить еду. Более того, если он приготовит омаров термидор в понедельник, а официант подаст их в пятницу, клиентам может стать плохо.

• Есть задачи, проекты и даже целые профессии, где сотрудничество применимо в большей мере, чем в других случаях. Так, например, программисты и специалисты по обработке и анализу данных весьма успешно используют технологии коллаборации для выполнения своей работы. А вот врачей, административных работников и государственных чиновников среднего звена это касается в гораздо меньшей степени.

• В некоторых случаях индивиды и группы могут эффективно сотрудничать любым способом по своему выбору: синхронно или асинхронно, удаленно или лично.

Возникает очевидный вопрос: как определить, когда совместная работа должна быть удаленной, а когда нет; когда она должна быть синхронной, а когда асинхронной?

Какого рода работой вы занимаетесь?

Одно сознание того, что он связал себя обещанием, может ему испортить целый день труда.

Чарльз Диккенс

В июле 2009 года легендарный инвестор Пол Грэм популяризировал критически важное разграничение двух фундаментальных категорий профессиональной деятельности: творцов и менеджеров. Вот что он писал в блоге:

«В графике менеджера день четко делится на часовые интервалы в соответствии с календарем. Чтобы провести с кем-то совещание, нужно лишь найти в своем графике свободное окошко, совпадающее с окошком в графике другого человека. Вам нет нужды даже задумываться о том, что вы будете делать дальше, – все подскажет ваш календарь.

В графике творца день – это открытая книга, возможность сделать что-то сложное и значимое. Даже мысль о том, что на такое-то время объявлено совещание и надо не забыть туда сходить, может отвлечь от плодотворной работы. Крупные и непрерывные массивы времени, не разделенные на часы, идеально подходят для того, чтобы добиться прогресса в решении сложных проблем и создать что-то новое. Даже одно совещание в середине дня может разбить этот временной массив надвое и затруднить решение какой-то важной и сложной задачи, поскольку вам придется переключаться на другие вопросы, а затем продолжать с того места, на котором вы остановились»²⁷.

Из этого грэмовского разграничения типов работы вытекают следствия, очень важные с точки зрения возможностей сотрудничества.

Менеджеры, как правило, заполняют свои дни посещением совещаний, отправкой электронных писем, составлением отчетов и выполнением других административных задач – то есть деятельностью, которую считают наиболее важной. Когда я работал консультантом, я часто видел, как менеджеры проектов созывают совещания просто от скуки. Причем эти люди обычно требуют от других личного и синхронного внимания к своей особе.

Творцы, наоборот, считают эту сомнительную надзорную деятельность пустой тратой времени или даже контрпродуктивной. Грэмовские творцы обычно презирают совещания, нарушающие их распорядок дня и мешающие им делать свое дело.

Взгляд на сотрудничество через другую призму

Теперь давайте проанализируем наблюдения Грэма через призму нашей схемы (рис. 2.1). Вооружившись этой новой линзой, вы теперь сможете определить, какое поведение и какие действия препятствуют успешному сотрудничеству.

Рассмотрим следующие сценарии.

Сценарий А. Работа по старинке

Саманта – опытный руководитель проекта, работающий с командой из трех креативщиков над маркетинговой кампанией. Саманта настаивает на проведении ежедневных 30-минутных совещаний в 11:30 утра. Кроме того, она в течение дня сбрасывает своим подчиненным обновленную информацию о конкретных задачах, ожидая незамедлительного ответа. (Возможно, вы и сами с чем-то подобным сталкивались.)

Если вы считаете, что эту ситуацию нельзя назвать идеальным вариантом совместной работы всех членов команды, доверьтесь своему суждению.

Хотя Саманте такой порядок вещей нравится, креативщикам было бы куда полезнее организовать общение и сотрудничество совершенно по-другому. В частности, Саманте стоило бы проводить общие совещания в начале дня. Это позволо бы членам команды с самого утра сосредоточиться на своих творческих планах.

Кроме того, злоупотребляя электронной почтой, Саманта совершает два главных греха коммуникации и коллаборации. Во-первых, ее сообщения оторваны от значимого контекста. В конце концов, любой может написать вам письмо о чем угодно.

Во-вторых, растет вероятность того, что эти электронные письма будут отвлекать ее сотрудников от работы. То есть каждый отвлекается на сообщения, содержащие важные новости и задания, напрямую их не касающиеся. Чтобы улучшить коллаборацию в команде, Саманта должна перенести весь обмен текстовыми сообщениями между членами команды в хаб совместной работы, такой как Slack или Microsoft Teams. Оба эти инструмента позволяют настраивать прием уведомлений таким образом, какой сервисам Outlook и Gmail даже не снился.

Сценарий B. Боязнь личного контакта

Джерри, Элен, Крамер и Джордж работают менеджерами в крупном региональном банке. Они обеспокоены недавним ростом числа заявок на рефинансирование и толком не знают, как реагировать на эту тенденцию.

Поскольку все четверо очень заняты, они не находят возможным собраться вместе и обмозговать происходящее. Вместо этого они используют Microsoft Teams для обмена асинхронными сообщениями в течение дня. Они также высылают туда и обратно черновые варианты плана действий.

Здесь не о чем беспокоиться, верно?

Неверно.

Члены команды слишком сильно полагаются на асинхронную совместную работу, в частности на использование Microsoft Teams. Они должны найти возможность встретиться вчетвером лично, чтобы разобраться в своих проблемах. К счастью, они по-прежнему могут это сделать, используя инструмент Teams, который позволяет проводить видеоконференции для нескольких участников.

Резюме главы

• Не путайте сотрудничество (коллаборацию) с другими родственными понятиями.

• Совместная работа не всемогуща. Применение к ней прилагательного «удаленная» лишь затрудняет ее достижение.

• Современная коллаборация многомерна. Здесь не тот случай, когда один размер подходит всем. Это скорее тот случай, когда сказать легче, чем сделать.

Глава 3
В чем польза от переосмысления совместной работы

Симфонию нельзя насвистеть. Здесь нужен целый оркестр.

Хэлфорд Лакок

Основная идея этой книги заключается в том, что большинство деловых людей общаются и сотрудничают неэффективно – по крайней мере, не настолько эффективно, насколько это возможно. Новые технологии сами по себе не гарантируют успех.

Приняв новую модель сотрудничества и новый взгляд на него, организации, подразделения команды и отдельные работники могут получить значительные преимущества. Но какие? Эта глава дает исчерпывающий ответ на этот вопрос.

Повышение уровня организационной и групповой транспарентности

Представьте себе, что было бы, если бы сотрудники Enron знали, что их карточный домик вот-вот рухнет. Многие из них сменили бы работу или, по крайней мере, перераспределили бы средства на своих пенсионных счетах до громкого краха компании.

Знать, что происходит у вас на работе, чрезвычайно важно. В конце концов, кто хочет оставаться в неведении?

В октябре 2018 года компания Slack опубликовала результаты исследования, проведенного консалтинговой фирмой Kelton Global²⁸. KG опросила более 1400 работников умственного труда в США, 500 из которых использовали Slack.

Среди наиболее интересных выводов KG следующие:

• 87 процентов работников хотят, чтобы их будущая компания была более прозрачной.

• 80 процентов заинтересованы в том, чтобы больше знать о схемах принятия решений в их организации.

• 55 процентов владельцев предприятий охарактеризовали принадлежащие им организации как «очень прозрачные», но только 18 процентов сотрудников этих предприятий согласились с такой оценкой.

При правильном использовании хабы совместной работы могут способствовать большей прозрачности организации, отдела и группы. Но на этом преимущества не заканчиваются.

Расширение потока знаний в масштабе всей организации

Существует множество исследований, посвященных вопросу о том, как новые технологии облегчают обмен знаниями в группах и организациях. Это здорово, но какие конкретные преимущества дает такой обмен знаниями?

Начнем с продуктивности.

Отраслевая ассоциация IT-услуг обнаружила, что примерно три четверти компаний ожидают повышения продуктивности как минимум на 20 процентов за счет улучшения управления корпоративными знаниями²⁹.

Однако, помимо повышения продуктивности сотрудников, обмен знаниями может способствовать:

• улучшению принимаемых решений;

• повышению эффективности бизнес-процессов, о чем я расскажу в главе 10;

• улучшению сотрудничества;

• улучшению профессиональных взаимоотношений.

Не худший из списков.

Повышение продуктивности команды и организации

Но я еще не закончил с продуктивностью. Современный набор мощных инструментов совместной работы позволяет организациям, подразделениям, командам и даже отдельным лицам повышать свою продуктивность. Вот так все просто, но не надо верить мне на слово.

Компания Forrester, занимающаяся исследованиями рынка, изучила преимущества, которые организации могут получить, используя современные хабы совместной работы. Среди основных выводов отчета, опубликованного в сентябре 2020 года, есть слова о таких приложениях, как Slack:

«…Они устранили значительные трения в коммуникациях благодаря своей способности упорядочивать информацию в релевантных каналах, поисковым возможностям и поддержке как синхронной, так и асинхронной коммуникации»³⁰.

Если подразделения работают более продуктивно, то понятно, что это отражается и на общей продуктивности организации. Но как именно инструменты совместной работы делают сотрудников более продуктивными?

Уменьшение непродуктивных затрат времени сотрудников

На работе сотрудники генерируют огромное количество контента, большую часть которого трудно или вообще невозможно найти. Я говорю об электронных таблицах Excel, презентациях PowerPoint, контрактах в Word и других ключевых документах.

Как я расскажу в главе 4, работники, активно пользующиеся электронной почтой, часто с трудом находят важные сообщения в своих переполненных почтовых ящиках. Опрос, проведенный в 2016 году компанией Findwise, показал, что треть сотрудников испытывают проблемы с поиском базовой информации³¹. Вот так.

И что делать?

Поставщики программного обеспечения давно знают об этой проблеме и стараются найти возможности помочь сотрудникам в поиске ключевой информации. Возникла целая категория программ, призванных решать эту досадную проблему. Говоря попросту, приложения для поиска служебной информации позволяют сотрудникам быстрее находить нужный контент в рабочее время. И это совсем не маленький рынок. В конце 2016 года компания Grand View Research подсчитала, что к 2024 году объем этой индустрии достигнет почти 9 миллиардов долларов.

Люди, которые используют хабы совместной работы в качестве центральных хранилищ знаний, тратят меньше времени на поиск файлов, решений и обсуждений, и это обусловлено двумя причинами. Во-первых, поиск организуется только в рамках одного приложения. Во-вторых, эти инструменты предлагают мощный поисковый функционал.

Меньше времени на поиск ключевых файлов и информации означает меньше суеты и больше эффективности.