Con mi admiración más profunda dedico este libro a los líderes de las empresas quienes, a partir de su propia transformación, han logrado inspirar a sus equipos de trabajo y conseguir resultados extraordinarios en ambientes de sana convivencia.

Prólogo

Un buen número de auditorías en Salud, Seguridad, Ambiente y Calidad (HSE-Q, por sus siglas en inglés) han demostrado que los resultados de la efectividad de los sistemas de gestión no están dados en función de los elementos y herramientas que contiene, sino del contexto cultural en que estas se aplican. Es la percepción de la gente acerca de dichos elementos lo que determina su eficacia o inoperancia. Según Petersen (2001) en una cultura positiva hacia la seguridad (cuyos resultados se pueden hacer extensivos a calidad y cuidado ambiental), prácticamente cualquier elemento funciona, y en una cultura negativa pocos elementos producen buenos resultados.

La cultura de HSE-Q poco tiene que ver con el dominio de la objetividad, aquello que se puede medir y evaluar. Esta corresponde, como se verá a lo largo del libro, al dominio de la intersubjetividad, de las interacciones, de los entendimientos y valores que se comparten entre los miembros de una organización. Por lo tanto, trabajar en ella significa trabajar con el “mundo interior”, donde se encuentran los valores, las creencias, las emociones, los motivos y la espiritualidad de las organizaciones y de las personas que la conforman. Y para ello es necesario pensar en otras herramientas distintas a las que usamos para intervenir el “mundo exterior”, ese mundo observable de los comportamientos, de los procesos y de los sistemas socio-ambientales. Tales herramientas no son técnicas, sino conversacionales y, por lo tanto, emocionales.

No hay duda de que muchas empresas han formado a los líderes para que desarrollen las competencias que les permite gestionar los riesgos inherentes a su actividad. Pero son pocas las que ofrecen entrenamientos para que ellos puedan ejercer un liderazgo consciente, desde donde logren conectarse con su realidad interna y externa, y coordinar acciones por medio de auténticos compromisos que les permitan anticiparse a los problemas y ser creativos con las soluciones. Lo anterior requiere de la habilidad de los líderes para crear espacios emocionales donde la gente pueda expresar con libertad lo que siente y piensa en relación con sus condiciones de trabajo y, especialmente, donde pueda conversar y reflexionar, para ampliar su conciencia y cocrear estrategias que les ayuden a alcanzar los resultados esperados.

Son los líderes los que, con una nueva manera de conversar, movilizan el cambio y la transformación en la organización. Es un conversar generativo basado en compromisos genuinos, mediante los cuales incrementan su capacidad de acción, para producir los resultados que esperan. Y ello es posible en cuanto estén dispuestos a declarar su ignorancia y a abrirse a los aprendizajes profundos que ocurren en la reflexión. Es por medio de esta que logran cuestionar los modelos mentales con los que han venido tomando decisiones y salirse de las soluciones conocidas. Se trata de un nuevo aprendizaje que no es del “hacer” sino del “ser”.

El propósito de este texto es reflexionar sobre la manera de romper con esquemas de pensamiento que, si bien fueron útiles en la empresa tradicional, hoy resultan ineficaces para lograr los resultados en contextos cada vez más cambiantes. Pero esta invitación va más allá de “estar de acuerdo” con los nuevos paradigmas de liderazgo y efectividad; es una invitación a mirar de qué manera seguimos apegados al antiguo paradigma basado en el mando, el control, la desconfianza y el trabajo en islas o si, por el contrario, somos conscientes de las creencias que nos limitan y de lo que tenemos que hacer para cocrear una nueva cultura coherente con las inquietudes de la empresa de este siglo.

Este libro está conformado por cuatro capítulos. El primero explica cuatro habilidades que considero esenciales para gestionar de manera consciente en cualquier ámbito organizacional. El segundo está conformado por un conjunto de habilidades de retroalimentación, en un nivel básico, que ayudan al líder a comprender y a articular los factores que influyen en los comportamientos problema de sus colaboradores y cómo influenciarlos positivamente. También lo invita a aplicar un liderazgo situacional, enfocado en desarrollar la autonomía responsable. El tercero, presenta una técnica más formal de retroalimentación que pone el foco en la escucha, en vez de ponerla en el mensaje como ha sido lo tradicional. El cuarto, y último capítulo, es una invitación a conversar de forma diferente con todos los grupos de interés y en todos los momentos de la gestión, para cocrear culturas de alta confianza.

Espero que el lector logre cambiar la mirada respecto a lo que significa liderar de forma consciente, para influenciar la cultura y gestionar con efectividad y bienestar los sistemas de gestión. Este cambio de perspectiva conlleva desarrollar nuevas habilidades y sensibilidades, las cuales no son del dominio de lo técnico, sino del dominio relacional y conversacional.

La autora

Medellín, 14 de febrero de 2020

Capítulo 1

Cuatro habilidades para un liderazgo consciente en HSE-Q

“Es equivocado proceder como lo hiciera Descartes, separando ser y mundo, sujeto y objeto […] Ambos se constituyen en simultaneidad y por referencia del otro”.

Heidegger

Introducción

Los que tienen roles de liderazgo necesitan, hoy más que nunca, desarrollar otro tipo de competencias que trasciendan las competencias técnicas propias de su rol. Son habilidades que tienen que ver con la manera como se relacionan con ellos mismos, los otros y el entorno donde operan, y que resultan ser indispensables si se quiere buscar ese “lazo invisible” que une los sistemas y las normas con la conciencia humana. Bien sabemos que los principa-les desafíos en el campo de la intervención de los riesgos en particular y de la gestión empresarial en general, no están en las políticas y las normas en sí, sino en el cómo lograr que tales políticas y normas resuenen en la conciencia de la gente.

La gestión de HSE-Q necesita hacerse desde un nuevo escenario que trascienda lo externo (políticas, procedimientos, comportamientos…) e incluya lo interno (valores, creencias, emociones, significados…). Hoy no es suficiente tener sistemas de gestión bien documentados y programas de intervención que respondan a los requisitos de la normatividad si, al mismo tiempo, no se tienen estrategias para intervenir la conciencia individual (mundo de las intenciones) y la conciencia colectiva (mundo de la cultura), donde están las motivaciones básicas que dirigen las acciones y posibilitan el logro de los resultados. Tampoco es suficiente poner el foco en los ciclos de mejora continua en los que se han basado los sistemas de gestión (responsabilidad proactiva), si al mismo tiempo no se habilitan los espacios para visionar el futuro posible en materia de cuidado (responsabilidad creativa).

Tradicionalmente la empresa ha puesto la mayor atención en el dominio operacional de los sistemas de gestión (mundo del hacer) relacionado con gene-rar las políticas, las estrategias, los procedimientos, las normas... para prevenir y controlar los factores de riesgo, y generar ambientes de trabajo más saludables y seguros. Sin embargo, la atención a los elementos asociados con la conciencia individual y colectiva (mundo del ser) muchas veces se pasa por alto, porque no se pueden observar, medir y evaluar, como sí sucede con los primeros. Pero el hecho de que no sean verificables de manera empírica no significa que no formen parte de la realidad que se necesita mejorar o transformar.

Desde mi experiencia existen, entre muchas otras habilidades, cuatro que considero básicas, para que los líderes logren expandir su conciencia e influenciar positivamente la cultura de HSE-Q. Tales habilidades, que se explican a continuación, son: observar el mundo externo y lo que pasa en su mundo interno, para hacer elecciones responsables; gestionar los riesgos con una lectura integral de la realidad, para ser más efectivos; ir más allá de los ciclos de mejora continua, para ser más creativos; y liderar con integridad para que todo lo anterior se dé (gráfico 1).

Gráfico 1:

Cuatro habilidades para un liderazgo consciente

Observar el mundo externo y lo que pasa en el interno

Es sabido que en un mundo donde los cambios son constantes, los procedimientos estandarizados no son garantía para que los riesgos de HSE-Q se mantengan bajo control. Hoy no es posible gestionar con el piloto automático encendido; se requiere de la práctica de la acción consciente y reflexiva que nos permita encarar los riesgos que surgen de acciones no planificadas que, en el actual contexto histórico, se han vuelto cada vez más frecuentes. De ahí que hoy sea tan relevante la práctica de un liderazgo consciente que conlleva, según Kofman (2013), estar atentos a nuestro mundo interior y al mundo que nos rodea, para hacer elecciones responsables.

¿Qué significa ser conscientes?

Ser conscientes, de acuerdo con el autor antes citado, significa estar despiertos, abiertos a percibir el mundo que nos rodea y nuestro mundo interno, para comprender nuestras circunstancias y elegir cómo actuar de cara a nuestros valores y a nuestro propósito.

Un líder consciente se conecta con su propia voz para anticiparse a los problemas que están por llegar (proactividad), en vez de estar respondiendo a los estímulos del entorno (una orden, una auditoría que se aproxima, un incidente que ocurre…). Es alguien que sabe gestionar de forma responsable sin supeditar la seguridad, la calidad y el cuidado ambiental a las metas de productividad. Es un líder que ha alcanzado la madurez emocional para exponer su punto de vista, pero también para escuchar el punto de vista de los demás actores del sistema. Además es un ser humano que puede conectarse con sus emociones y expresarlas de forma productiva para honrar sus valores y sus compromisos. En general es un líder que facilita procesos de cambio y transformación en vez de obstaculizarlos. (De aquí en adelante al líder consciente también se le llamará líder/facilitador).

Por el contrario, un líder inconsciente está reaccionando a las circunstancias (reactividad), vive en la creencia de tener siempre la razón y culpa a otros por los errores o problemas de sus áreas. Es alguien a quien le gusta dar órdenes sobre lo que hay que hacer y pocas veces se abre a la opinión de quien recibe la orden. La acción por reacción, común en este tipo de líderes, es una acción sin reflexión, sin diseño, que poco contribuye a la creación de culturas resilientes, necesarias para anticiparse a los riesgos y encarar los desafíos en contextos altamente cambiantes.

¿Qué significa la acción reflexiva?

La acción reflexiva significa ser conscientes de sí mismos, para auto-observarse sin juicios y ampliar la mirada (Maturana, 2019). Esto es posible si el líder/facilitador opera desde la humildad para observar lo que está pasando afuera y distinguir entre lo que piensa y siente para alinearlo con sus valores. También se amplía la mirada, si valida lo que interpreta con lo que interpreta el otro o el equipo de trabajo. Es un proceso que permite soltar las certezas y cambiar el rumbo, de ser necesario.

Una de esas certezas que hay que soltar es lo que tradicionalmente se ha pensado sobre el liderazgo. Desde tal perspectiva, liderar es tener la verdad sobre la realidad, es ordenar lo que hay que hacer, es exigir un resultado, lo cual niega la reflexión propia y ajena. Y al negar la reflexión no hay forma de cambiar la cultura porque se niega el examen de los modelos mentales propios y del equipo de trabajo.

El ser colectivo llamado cultura

La cultura, por ser del dominio interno intersubjetivo como se verá más adelante, tiene que ver con las creencias, juicios, supuestos básicos y estados emocionales… que se comparten entre los miembros de una organización y dice del ser colectivo de esa comunidad. Es decir, de las formas de convivencia que pueden estar basadas en la obediencia y el miedo o, por el contrario, en el respeto, la confianza, la sinceridad, la colaboración y el servicio.

A continuación presento tres definiciones de cultura que aportan, cada una por su lado, a su comprensión. Katz y Rosenweig (1989) citados por Reimel (1998), dicen que cultura son un conjunto de valores, creencias y experiencias que los miembros tienen en común. Wilber (2007) la define como la forma en que nosotros –en que usted y yo- nos relacionamos, es decir si lo hacemos o no de manera respetuosa, sincera y digna. Maturana y Dávila (2008) sostienen que cultura son distintos modos de convivencia humana, distintas redes de conversaciones (entendida como red de emociones y acciones) y afirman que una cultura se transforma en otra cuando cambia la red de conversaciones que la constituye y define.

Para ilustrar lo que se viene diciendo, quiero llamar la atención sobre otra definición (desconozco su autor) que dice que cultura “es lo que la gente hace cuando nadie la está viendo”. ¿Qué hace que la gente trabaje de una manera cuando la ven y de otra cuando no? Son muchas las respuestas que se pueden dar a esta pregunta, pero de lo que sí puedo estar segura es que hay algo subyacente a la manera como se conversa, que hace que tales personas prefieran callar lo que sienten y piensan porque, por alguna razón, saben que no serán escuchadas o que serán vistas de mala manera. Cuando hay confianza la gente se comunica con honestidad, pero cuando no, mucha información queda oculta y, como consecuencia, aparecen los malos entendidos y, también, los errores, los desperdicios, los accidentes, los derrames, los defectos… (Betancur, 2016).

¿Cuál es el criterio de validez de la cultura?

Cuando se gestiona la cara externa de los sistemas –lo objetivo–, se hace con un criterio de validez diferente al utilizado para gestionar su cara interna –lo subjetivo e intersubjetivo–. De acuerdo con Wilber (2005), el criterio de validez del mundo externo es diferente al del mundo interno. En el primero, este criterio tiene que ver con la “verificación”, como cuando se evidencia, mediante una observación de comportamiento, que un procedimiento se aplica o no se aplica, o, mediante una auditoría, que un plan estratégico se cumple o no se cumple. Pero en el mundo subjetivo, el criterio de validez es la “sinceridad o la honestidad” y en el intersubjetivo “la comprensión mutua” sobre lo que se considera correcto. Cuando no se tiene en cuenta lo anterior, cometemos el gran error de querer hacer evolucionar la cultura de HSE-Q con herramientas del mundo externo (diseñar políticas y planes, mejorar condiciones de trabajo, observar comportamientos…). Como se podrá ver más adelante, lo que se haga en el mundo externo es una condición necesaria, pero no suficiente para evolucionar en la cultura de HSE-Q.

Para ligar lo interno con lo externo es necesario observar lo que está pasando en el entorno y, al mismo tiempo, escucharnos a nosotros mismos, con honestidad, para ver de qué manera estamos explicando lo que está ocurriendo (¿estamos culpando a la alta dirección, al proveedor, a una persona en particular? o, por el contrario, ¿estamos asumiendo la responsabilidad por lo que nos toca?). Pero además, es indispensable escuchar a los otros con respeto, para comprender, desde otras perspectivas, lo que está pasando y crear, en colaboración con ellos, soluciones más efectivas. ¿Cómo ser íntegros sin la capacidad de escucharnos, de autoobservarnos, en relación con los otros y lo que pasa en el entorno?

En el numeral cuatro de este capítulo, se habla de la integridad que está en el centro del criterio de validez del mundo interno.

Tal criterio también se hace presente en las conversaciones que buscan conectarse con el mundo de las intenciones del interlocutor –lo subjetivo–, para comprender las creencias que lo limitan o que lo potencian en relación con el objetivo de cambio que se ha declarado (ver capítulos 2 y 3). También emerge en las conversaciones que alimentan la confianza y ayudan a lograr entendimientos mutuos sobre lo que se quiere alcanzar, para que la gente se comprometa de forma auténtica con los objetivos estratégicos y los del día a día (ver capítulo 4).

Hoy somos testigos de la emergencia de una visión del mundo empresarial más integral y abarcadora de la realidad, desde donde los líderes, que se ocupan de expandir su consciencia, logran desplegar sus habilidades para que la parte externa de la realidad (lo observable y verificable que corresponde al dominio de la razón) converse con la parte interna (lo interpretativo que corresponde al dominio de la emoción). De este modo el foco de las conversaciones del líder/facilitador durante la gestión, no será únicamente sobre las condiciones técnicas, ambientales o administrativas que generan los riesgos en el trabajo, sino, también, sobre las emociones, creencias, supuestos… que están presentes en las interpretaciones que hace él mismo y la gente que está en contacto con tales condiciones.

Gestionar los riesgos con una lectura integral de la realidad

En las últimas décadas han aparecido diferentes enfoques para gestionar de forma más efectiva la seguridad, tales como la seguridad basada en los sistemas y los procesos estandarizados, la seguridad basada en el comportamiento, la seguridad basada en valores y la seguridad basada en la cultura o en las relaciones, entre otros. Este proceso evolutivo es consecuencia de nuestra mentalidad fragmentada que nos ha llevado a percibir la realidad organizacional por partes y no como un todo integrado. Es mediante la articulación de cada una de estas perspectivas como una empresa logra anticiparse a los riesgos y ser creativa en materia de HSE-Q.

Articulando cuatro perspectivas en la gestión

Es común que las intervenciones orientadas a lograr los objetivos de HSE-Q se hagan con un enfoque técnico (protecciones en máquinas, ayudas mecánicas, sistemas de ventilación, mejoramiento de los estándares, diseño de nuevos procesos…), pero este enfoque no es suficiente para que los resulta-dos sean sostenibles, a pesar de que se mejoran, de manera importante, las condiciones de trabajo y los procedimientos. Se necesita considerar en la intervención otras perspectivas como el comportamiento esperado y, especialmente, la cultura que lo hace posible. Cuando gestionamos con una visión integral y reflexiva, nos damos cuenta de que un problema ocurre por una variedad de factores externos e internos. Ser conscientes de ello nos permite dejar de observar desde un solo punto de vista y soltar el apego a querer tener la razón como especialistas de un dominio en particular.

Para incluir las diferentes perspectivas, en que tales problemas se manifiestan, se requiere de un trabajo colaborativo enfocado en construir proyectos de intervención que, en vez de dividir la realidad, los articule sobre la base de un propósito común. En este sentido es como se vienen desarrollando, en las últimas décadas, los sistemas integrados de gestión.

Pero no integrados desde el papel, sino desde una práctica concreta que posibilite el trabajo articulado entre los diferentes actores, a partir de una visión de futuro posible. En el numeral 3 de este capítulo se presenta una manera de construir esta visión.

Una propuesta que permite lograr tal articulación es el Sistema Operativo Integral (SOI) de Wilber (2005). El autor plantea la importancia de ampliar la mirada de la realidad teniendo en cuenta cuatro dominios o cuadrantes como él los llama: lo individual interno (intenciones) lo individual externo (comportamiento), lo colectivo interno (cultura) y lo colectivo externo (sistema socio-ambiental). Ver gráfico 2.

Gráfico 2:

Los cuatro dominios de la realidad

Cuando el líder/facilitador sabe observar una realidad en particular desde estas cuatro perspectivas en sus influencias recíprocas, enriquece sus conversaciones con su equipo de trabajo y las vuelve poderosas con sus superiores. Además, mejora notablemente la percepción de los problemas en el trabajo y tiene mayor claridad sobre cómo atenderlos con estrategias integrales, que se desarrollan en colaboración con otros.

Tales perspectivas se explican a continuación de acuerdo con la interpretación que hago de las mismas al llevarlas al ámbito organizacional en general y de los sistemas de gestión en particular.

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Conversaciones del líder consciente para influenciar la cultura de los sistemas de gestión

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