Czytaj książkę: «HR-конструктор. Кадровая лидогенерация «под ключ»»

© Евгений Бобров, 2023

ISBN 978-5-0060-9314-0

Создано в интеллектуальной издательской системе Ridero

Книга «HR-конструктор. Кадровая лидогенерация „под ключ“»

Вводная часть

Сколько человек понадобится, чтобы вести массовый подбор в компании без Системы управления данными (далее по тексту – ATS) и компьютеров? Насколько вырастет штат и увеличится фонд оплаты труда, если учет кандидатов перенести на бумажные носители, записи вести гелиевой ручкой, а аналитику вести на коленке?

Какая модель команды понадобится, чтобы сохранить скорость обработки данных? Что нужно будет сделать, чтобы не растерять все контакты и понять успешность закрытия вакансий?

Вопросы кажутся странными только до тех пор, пока не сопоставишь HR статистику с другими бизнес-процессами, в которых задействованы люди и данные. В большинстве компаний автоматизация подбора, ведение базы кандидатов и аналитика HR данных находятся на зачаточном уровне.

Да, у сотрудников есть компьютеры, но подавляющее большинство использует их как дорогие калькуляторы или почтовые ящики. Они не связаны единой цифровой платформой. Многие руководители застряли в прошлом, как аналитика на «коленке». Это приводит к бардаку в бизнесе. Рекрутеры не могут представить корректную воронку Руководству, нужные документы теряются, информация о нововведениях недоступна, знания оседают в головах отдельных сотрудников, каждый пытается делать что-то свое. Какие-то процессы заходят в тупик и стоят там, пока не взорвутся или не протухнут.

Искажение информации, потеря данных, дублирование процессов, ручная отчетность, отсутствие системы, правил и технологий, приводит к тому, что каждый сотрудник выполняет работу по-своему. Конечно, если сотрудник – эксперт, то он все понимает с полуслова, но таких на рынке 3%. Соответственно, вы, как Руководитель отдела массового подбора, не можете управлять процессом хаотично, так как каждый член Вашей команды должен быть необходимым звеном.

По опросам успешных руководителей, которые понимают, что таким образом проигрывают в конкурентной борьбе, выяснилось, что они стараются исправить ситуацию с помощью различных средств автоматизации. Но, к сожалению, попытки систематизировать HR работу зачастую беспорядочны. Рынок пользуется возможностью и пытается удовлетворить растущий спрос на цифровизацию. Он предлагает решения, обещающие волшебные таблетки. Со всех сторон манят предложения: «управляй одной кнопкой», «один раз все настрой – и больше ничего не делай». Но так не бывает.

Эта книга нужна Руководителям бизнеса, директорам по персоналу, руководителям подбора (в частности, массовый подбор), которые задумывались, как внедрить цифровые технологии или уже попробовали, но неудачно. В ней вы найдете осознанный и системный подход к автоматизации HR процессов, в первую очередь в направлении подбора с понятными примерами и практиками.

Если вы хотите помочь сотрудникам подбора фиксировать их работу прозрачно, автоматизировать систему подбора и аналитики, упорядочить этапы рассмотрения кандидатов, упорядочить сопровождение кандидатов, корректировать воронки подбора или источники лидогенерации, то в этой книге вы сможете найти ответы на свои вопросы.

В ней по полочкам разложен подход к созданию единой цифровой среды HR и автоматизации одного из основных направлений – подбор.

Материал книги основан на 10-летнем практическом опыте автора по внедрению ATS, от консультаций по продукту частных компаний, до Банковского сектора.

Я постарался изложить книгу доступным языком, так как системы управления данными, в части языка программирования и формирования технического задания, имеют IT- лексикон.

Эта книга – настоящий практикум. На ее основе будет гораздо проще создать технический чек-лист для разработчиков или контрагентов, если закупка извне. В контексте книги мы будем поднимать вопрос ценности времени людей, как пользоваться данным инструментом ресурсно. Вся автоматизация затевается ради них. Она помогает им избавиться от рутинных процессов и скучной однообразной работы.

Но люди – странные существа: они критикуют существующие системы и первыми сопротивляются изменениям этих систем.

Просто прочитайте эту книгу и выполните предложенные упражнения, чтобы от работы получать удовольствие!

Глава 1. Содержание системы массового подбора персонала

«Подбирайте людей, которые, по вашему мнению, будут любить эту работу» – Марк Кьюбан, американский миллиардер, генеральный директор компаний HDNet и HDTV cable network.

Прежде чем перейти к содержанию массового подбора, нужно понять, что на рынке HR обозначает само понятие «Массовый подбор». Википедия дает следующее понятие «Массовый подбор – технология, которая применяется для подбора большого количества персонала на однотипные линейные позиции в сжатые сроки. Оплата за подбор такого рода специалистов низка, по отношению к остальным видам поиска. Упор делается именно на количественный показатель трудоустроенных людей».

Многие руководители посмотрели Википедию и у них сразу отложилось в корне неправильное понимание процессов.

Я постараюсь дать развернутый ответ исходя из практики и личной экспертизы, представить его.

Массовый подбор – это разновидность рекрутинга. Его специфика заключается в оперативности, работе с большими объёмами информации и большим потоком людей, адаптацией новых сотрудников. При массовом рекрутинге менеджеры по персоналу должны уложиться в точный срок полного укомплектования штата. При этом особое внимание нужно уделить планированию работ и эффективному распределению затрат.

Руководители компаний и их заместители часто ошибаются, когда думают, что подача объявлений в газету поможет вывести за месяц 100 сотрудников. Это совсем не так, каждый HR, который столкнулся с массовым подбором, сможет подтвердить.

Поговорим обязательно об отличительных чертах массового подбора, чтобы определение выше стало максимально понятным. Основой массового подбора считается «холодный» поиск и групповые собеседования, разберем подробнее:

– Скрининг резюме. Этот этап работы HR в первую очередь направлен на поиск контактов в 3 направлениях:

а) телефонный номер – чтобы оперативно связаться с кандидатом, в массовом скрининге опыт интересен, но главное – желание работать;

б) почта – если рекрутер/помощник рекрутера не дозвонился или указана только почта в резюме, то создается список контакт ов для направления: сообщения на почту, в мессенджер, на телефон (смс-рассылка);

в) автодозвон – тонкий инструмент, который нужно очень качественно использовать в рассылке.

Подготовка качественного автодозвона включает в себя:

– выбор подходящего под Ваше предложение бота – близкий голос к человеку, отработка возражений, проекты подбора;

– скрипт для автодозвона. Обратите внимание на первые 2 предложения, так как интерес у потенциального кандидата возникает в первые 10—15 секунд, что показывает конверсия воронки подбора достаточно прозрачно;

– список кандидатов, которые предварительно сказали – «да», должен оперативно обрабатываться, в первую очередь рекрутером/помощником рекрутера;

– аналитику эффективности инструмента. Обязательно замеряйте результаты, так как прямые и косвенные издержки напрямую влияют на бюджет.

– Телефонное интервью – в корне другой скрипт в отличие от профессионального подбора. Если коротко: необходимо продать вакансию, далее задать вопросы на «красные флажки» (критично для компании) и пригласить на групповое собеседование. О каких вопросах идет речь: Насколько Вам интересно наше предложение? Территориально Вам удобно (при необходимости помочь с навигацией)? Есть медкнижка? У нас есть возможность предложить Вам прийти в понедельник, вторник, среду, в какое время удобно? Важно то, что профессионализм рекрутера зависит от оптимизации времени на телефонное интервью. Как только человек дал ответ/ сигнал, что вероятность прохождения конкурса минимальна, рекрутер обязан закончить коммуникацию оперативно.

– Ассессмент – центр (групповое собеседование) – это метод комплексной оценки персонала, основанный на моделировании ключевых моментов деятельности сотрудников для выявления уровня развития их профессионально-важных качеств (компетенций) и определения потенциала.

Расскажу подробнее, так как 60% рекрутеров не имеют понятия об этом главном инструменте для массового подбора, а остальным рекомендую повторить.

В России данная технология стала применяться в начале 90-х годов. Среди отечественных Компаний, которые первыми начали использовать ассессмент-центр для оценки сотрудников были крупнейшие нефтегазовые компании Роснефть, Лукойл, ТНК-ВР, Газпром, представители банковского сектора – Альфа-Банк, Уралсиб, ритейлеры – М. Видео, Связной. В настоящее время центр оценки широко используется в российских компаниях, зарекомендовав себя как надежный и достоверный метод оценки кандидатов и сотрудников.

При этом, точность оценки с помощью ассессмента напрямую зависит от правильности применения данного метода на всех этапах диагностики.

Использование технологии центра оценки позволяет организации решить ряд ключевых бизнес-задач:

Дополнительные преимущества применения ассессмент-центра – это высокая надежность метода и достоверность результатов оценки. Это достигается благодаря тому, что оценка каждого участника проводится несколькими специально подготовленными экспертами-наблюдателями по чёткому алгоритму и в соответствии с предварительно выбранными критериями – компетенциями.

В классическом ассессмент-центре присутствуют три категории участников:

1. Оцениваемые сотрудники

2. Ведущий ассессмент-центра (сотрудник HR-службы компании или приглашенный консультант, который организует проведение центра оценки, дает участникам инструкции к упражнениям, отслеживает соблюдение рабочих регламентов и процедур. Зачастую ведущий также управляет процедурой согласования итоговых оценок по результатам ассессмента)

3. Эксперты-наблюдатели (сотрудники компании или приглашенные консультанты, профессионально владеющие технологией ассессмент-центра. В их компетенцию входит наблюдение за оцениваемыми сотрудниками в ходе ассессмента и фиксирование особенностей их поведения при выполнении упражнений).

Ассессмент-центр разрабатывается с учетом специфики бизнеса организации и особенностей деятельности оцениваемых сотрудников. Результатом разработки центра оценки является подготовка четырёх основных инструментов: бизнес-симуляции, аналитического кейса, набора специальных тестов и структуры индивидуальных интервью. Подробнее о каждом из методов:

Бизнес – симуляция занимает основную часть времени ассессмент-центра. В ходе бизнес-симуляции участникам обычно предлагается «прожить» ряд событий в Компании, которая, по своему описанию и характеристикам, похожа на их собственную. За отведенное время сотрудникам необходимо решить различные по уровню сложности и масштабности проблемы и задачи в «новой» Компании, начиная от планирования стратегии развития бизнеса и заканчивая разговором с «трудным» подчиненным.

Каждое из упражнений бизнес-симуляции направлено на оценку одной или нескольких компетенций (например, способности принимать самостоятельные взвешенные решения, умения организовывать работу исполнителей, навыков влияния и убеждения и т.д.)

Ссылка на фото – https://www.sbsc.ru/business/assessment_about.html

В ходе бизнес-симуляции обычно используются следующие типы упражнений:

– индивидуальные задания;

– ролевые интерактивные задания;

– командные задания.

Аналитический бизнес-кейс моделирует основные бизнес-процессы компании и отражает её ключевые проблемы, цели и задачи. Участники индивидуально анализируют доступную информацию бизнес-кейса и составляют свой план действий по решению выявленных проблем и достижению поставленных в задании целей.

С помощью аналитического кейса определятся уровень системного и бизнес-мышления участников ассессмент-центра, а также их способность принимать самостоятельные, обоснованные и эффективные решения имеющихся проблем. Как правило, оценочный кейс включается в качестве одного из индивидуальных заданий.

Результаты центра оценки модерируется ведущим и обсуждаются совместно с экспертами – наблюдателями. Каждый высказывается по оценке участника, далее формируется персональный отчет по каждому участнику.

Глава 2. Планирование деятельности отдела массового подбора на год

Планирование деятельности на год начинается в сентябре – октябре каждого года со встречи с бизнес – подразделениями, на которой нужно понять:

– потребность в сотрудниках на год (обязательно указать сезонность и пик компании);

– категории персонала, которые необходимо вывести на работу;

– адресная карта (при необходимости по всем городам России с указанием офисов);

– участие бизнес-подразделений в оценке кандидатов.

Встречу необходимо запротоколировать, как основание к подготовке работы подразделения массового подбора, в дополнение к регламентирующим документам.

Далее руководителю отдела рекомендуется организовать встречу с директором по персоналу с темой обсуждения бюджета по всем статьям, которые нужно согласовать в необходимых объемах на следующий год.

При подготовке ко встрече с директором по персоналу необходимо рассчитать следующие направления массового подбора:

– Неодушевленные издержки:

– рекламная компания (онлайн, оффлайн мероприятия);

– взаимодействие с контрагентами (кадровые агентства, рекламные агентства, системные интеграторы и другие контрагенты);

– реферальная программа;

– автоматизация процессов подбора;

– сувенирная продукция для внешнего рынка и мероприятий.

– Одушевленные издержки:

– ФОТ на команду (изменения);

– Развитие и обучение команды;

– Участие во внешних мероприятиях;

– Индексация (рекомендую 1 раз в 2 года делать)

– Корпоративные мероприятия.

Обращаю внимание, что данные категории являются догмой, это обязательный минимум. Большое количество косвенных издержек, которые требуется внести в бюджет, фиксируются в зависимости от объёмов компании и подразделений обеспечения (например, административно-хозяйственный отдел может по своим статьям закупать канцелярию).

При поступлении ресурсного плана от бизнеса на следующий год необходимо определить следующий порядок работы по блокам:

– привлечение кандидатов;

– оценка кандидатов (обработка на всех этапах);

– участие бизнеса на финальном этапе;

– возможность бизнеса адаптировать оперативно большое количество сотрудников.

Рекомендую обратить внимание, что далее идут повторные встречи с бизнесом по согласованию всех договоренностей по зонам ответственности (обратите внимание на важные этапы):

– обработка контактов кандидатов (если подбор осуществляется распределенными командами по России, и заказчик имеет ATS систему, в которую ему присылают кандидатов). Рекомендую обязать заказчика созваниваться с кандидатом в течение суток и приглашать на встречу до трех дней;

– участие бизнеса на финальном этапе (должны быть четкие чек-листы, согласованные с бизнесом, по которым выставляется прозрачная оценка);

– адаптация новых сотрудников (каждое бизнес-подразделение должно прислать не только потребность, но и возможность руководителей на местах адаптировать, например, в месяц 3-х кандидатов). Этот этап является самым важным, так как «дно ведра» должно быть закрыто. Здесь не норматив, а реальные возможности руководителей, которые нужно зафиксировать.

Реальный пример отсутствия договоренностей с бизнесом: «Одному из страховых отделов Волгоградской области необходимо было укомплектовать на 20 новых сотрудников. HR оформил 5, потом еще 10, потом еще 5 новых сотрудников. Через месяц, по статистике России, сделали срез и в этом отделе в итоге работают только 3 новых сотрудника, а 17 человек уволились. Причина – 1 руководитель на весь отдел, который смог только 3-х человек адаптировать, про другие софт skills и умение делегировать можно далее не рассказывать.»

В бизнес-подразделениях тоже работают люди, которым обязательно требуется консультация HR. Даже если Вам говорят, что все будет хорошо, не верьте, а проговаривайте результат и этапность достижения целей.

Прежде, чем вы придете к бизнесу с ресурсным планом, обязательно сформулируйте цель и задачи маркетинговой компании подбора, чтобы встреча была структурной и на каждом этапе договоренностей вы были более убедительны.

Разберем одно практическое упражнение по постановке целей.

Ответьте на вопрос – вы всегда добиваетесь целей?

Обычно в нашей жизни все происходит, как в сказке «Маша и три медведя».

«Пошла Маша по ягоды, да по грибы, да вернулась ни с чем!»

Расскажу коротко не о западных подходах SMART или SWOT, особенно когда действовать нужно быстро и мы начинаем вспоминать, как расшифровать иностранные слова, начинается путаница. Мы научимся ставить цели по русской системе.

Представьте себе могучее ветвистое столетнее дерево «КЕДР». Принцип постановки цели так и звучит. Разберем по буквам:

«К» – конкретная, четкая цель (купить в магазине «Aushan» 6 лимонов, вес не менее 300 граммов)

«Е» – единица измерения. Результат достижения цели должен быть измеримым. (Пример, правильно – «выйти замуж в 2023 году», неправильно – «стать счастливой»).

«Д» – дата. Желательно фиксировать год, месяц, если получится день.

«Р» – реальность. Необходимо максимально оценивать свои ресурсы, даже на грани максимальной сложности (купить машину КИА или 105-метровую яхту до конца года).

Пример: до 01 января 2024 года трудоустроить в компанию Росгосстрах 14 000 страховых агентов в 3042 офисах России с опытом продаж.

Выполните практически данный подход на работе и в личной жизни, чтобы понять, насколько Вам он удобен.

Итоговая договоренность с бизнесом на следующий год должна быть оформлена, как приложение к ресурсному плану с зонами ответственности со всех сторон участников и желательно подписанным протоколом финальной встречи.