Czytaj książkę: «Пятая нога. Наблюдательный совет в развитии малого и среднего бизнеса. Катехизис. Библиотека Владельца Бизнеса», strona 3

2. Корпоративное управление с начала. Собрание учредителей. Партнерское соглашение
Собрание учредителей, оно же – Собрание участников. Это – корпоративное управление?

Да. Именно с этого звена в теории и начинается корпоративное управление. Но давайте по порядку. Для начала – приведем несколько цитат.

«Собрание учредителей занимает основное место в деятельности предприятия. На этапе создания Общества главной задачей этого органа является решение следующих вопросов:

• создание юридического лица;

• определение уставного капитала и схемы оплаты взносов;

• принятие Устава предприятия;

• избрание исполнительных органов и ревизионной комиссии».

После создания Общества, то есть в переводе с юридического языка – бизнес-компании, Собрание учредителей немедленно трансформируется в Собрание участников. Которое, в свою очередь, остается высшим органом управления компанией, решая на своем уровне следующие вопросы:

• «Утверждение деятельности юридического лица за год и рассмотрение годового отчета;

• распределение убытков и прибыли;

• назначение членов Совета директоров (наблюдательный орган) в тех случаях, когда это предусмотрено Уставом Общества;

• принятие решения о ежегодном аудите и рассмотрение условий договора с аудиторской компанией».

Это – круг обязательных вопросов к рассмотрению. Все остальное – факультатив, который, при желании, может быть внесен в Устав и стать также обязательным.

А теперь – жизнь. Давайте перескажем то же самое, только другими словами.

Самый главный в бизнесе – это тот или те, кто его создает. Это и есть высший орган корпоративного управления, который впоследствии называется разными словами. Учредитель, если он один, или Собрание учредителей – в тот момент, когда несколько партнеров создают фирму для ведения совместного бизнеса. Как только эта фирма оформлена как юридическое лицо, наш высший орган корпоративного управления меняет свое название – теперь он называется Собрание участников (для ООО) или Собрание акционеров (для акционерных обществ).

И дальше, в практике жизни малого и среднего бизнеса, зачастую все об этом очень быстро забывают. Забывают о том, что именно Собрание (участников или акционеров) является высшим органом принятия решений. Да и что толку от такого органа, который по Уставу должен собираться только один раз в год? Ведь в жизни компании реальный и главный – это владелец, генеральный директор, который каждый день принимает оперативные решения. И примыкающие к нему другие владельцы, которые, как правило, тоже занимают топовые позиции.

Так система корпоративного управления в малом и среднем бизнесе растворяется в менеджменте, едва только появившись на свет. Но характерно, что происходит это обычно с неофитами, с теми, кто не обрел еще достаточного опыта партнерства в ведении дел.

Те же, кто уже набил себе синяки и шишки на ниве бизнес-партнерства, предпочитают действовать по-другому.

 
За одного битого – пять
небитых дают?
 

Сегодня в отечественном бизнесе появляется все больше и больше тех, кто, набравшись опыта, начинает новое дело по-другому. К сожалению, их все равно еще отнюдь не большинство – навскидку, примерно один к пяти. Нет, конечно же, они оформляют фирму и все необходимые документы точно так же, как и было описано в предыдущем разделе. Но вот с корпоративным управлением они обходятся гораздо серьезнее. Многие новые начинания на наших глазах в последнее время создавались партнерскими союзами, которые с самого начала, на берегу, еще до оформления фирмы, занимались разработкой главного документа корпоративного управления для МСБ – Партнерского соглашения.

И логика действий у этих «битых» предыдущим опытом предпринимателей была обратной стандартному порядку действий. Обычно люди, создававшие бизнес, доживали до первых серьезных проблем во взаимодействии с партнерами и затем лезли в стандартные, созданные по шаблону юристами Устав и Учредительское соглашение для того, чтобы посмотреть, что там написано. К сожалению, это обычно не сильно им помогало, потому что ответ именно на свой вопрос или механизм разрешения именно своей ситуации они там, как правило, не находили.

«Битые» бизнесмены, которые прошли через этот опыт, начинали с того, что еще до регистрации фирмы садились и договаривались между собой о самых принципиальных для них вещах. Не только о размерах долей, но и о порядке инвестирования, о графиках внесения средств и о штрафах за нарушение графика. О том, кто и какие позиции будет занимать в создаваемой компании или в совместном проекте и на каких условиях. О том, как будут оформляться активы и как будут храниться документы, подтверждающие права владения. Как партнеры будут обходиться с прибылью и инвестициями в развитие бизнеса в течение ближайших нескольких лет. Договариваются о принципах и механизмах управления. О том, как они будут в случае необходимости «разводиться» на любом этапе становления бизнеса. И так далее, и так далее…

И только потом, договорившись обо всем этом, зафиксировав это на бумаге и скрепив договоренности своими подписями, партнеры начинают процедуру юридической регистрации. При этом максимум того, что возможно, они, конечно же, сразу вносят из этих договоренностей в формальный Устав и в Учредительское соглашение фирмы. Это всегда пригодится на случай, если дело дойдет до юридических разбирательств.

Но вот этот исходный, скрепленный только личными подписями документ – Партнерское соглашение – каждый из них кладет в свой сейф. А некоторые перед этим даже заверяют его у нотариуса. Кто в российской юрисдикции, а кто и в английском праве. И, по нашим наблюдениям, именно этот документ служит основой решения подавляющего большинства возникающих в последующей жизни партнерских конфликтов. Поэтому, при всем уважении к юридической практике сегодня, мы считаем именно Партнерские соглашения первоосновой, фундаментом корпоративного управления на предприятиях малого и среднего бизнеса. И, кстати, очень радуемся тому, что в мировой практике тема Партнерских соглашений набирает все большее и большее звучание и получает все большее количество рекомендаций к внедрению в обязательную норму ведения бизнеса.

Пример из практики

Известный девелопер в очередной раз пригласил консультантов. Ему надо было разработать Партнерское соглашение для реализации нового объемного проекта.

Уже при первом разговоре предполагаемые Партнеры выразили демонстративное удивление тем, что на встрече присутствуют чужие люди. «Мы же о долях договорились? Сейчас договоримся еще, кто, когда и сколько вбрасывает – и все дела. Чего нам еще нужно? Остальное – юристы распишут».

Наш девелопер, реализовавший уже с десяток проектов и понимавший ценность Партнерских соглашений, попытался задавать вопросы о том, как его оппоненты предполагают действовать в тех или иных проблемных ситуациях. Но каждый раз получал примерно такой же по смыслу ответ: «Будет проблема, начнем разбираться…»

Еще две-три встречи стороны пытались добиться понимания, но в конечном итоге девелопер махнул рукой и стал искать для проекта других соинвесторов.

Но где же при всем при этом тема данной книги – Наблюдательный совет? А вот Наблюдательный совет как раз и начинается дальше. Это – именно та инстанция, которая призвана работать над контролем соблюдения воли владельцев. И положения Партнерского соглашения – это то ключевое звено, которое, наряду с прочими вопросами, контролирует Наблюдательный совет.

3. Структурное место Наблюдательного совета в организации
Как соотносятся между собой понятия «Наблюдательный совет» и «Корпоративное управление»?

Прежде всего отметим, что в российских масс-медиа, включая сюда и всезнающий Интернет, немало достаточно бредовых представлений по этому поводу. Чтобы не быть голословными, приведем просто один рисунок, автор которого пытается следующим образом выразить свое понимание сути корпоративного управления.

Рис. 1. Концепции и элементы корпоративного управления

А вот – типичное представление модели корпоративного управления в ответ на запрос, набранный латинским шрифтом.

Рис. 2. CORPORATE GOVERNANCE IS «THE SYSTEM BY WHICH COMPANIES ARE DIRECTED AND CONTRILLED»

Нет смысла просто смеяться над различиями между первым и вторым изображениями. Правда состоит в том, что видимое здесь различие – это результат многолетней эволюции от представлений, которые когда-то доминировали и «у них», к тому, что, с течением времени, непременно станет нормой и у нас.

Отвечая на вопрос, поставленный в заголовке раздела, надо просто сказать: корпоративное управление – это новый, дополнительный контур управления, который появляется в организации наряду с менеджментом и надстраивается над ним. Это – результат эволюционного развития компании. А Наблюдательный совет – это центральный элемент этого контура управления, смысл существования которого – последовательное представление и защита интересов владельцев. При этом он не работает простым контролером – цербером. Сложность решаемой им задачи состоит в том, что Наблюдательный совет должен обеспечить связку между волей владельцев бизнеса и работой менеджмента компании.

 
Где место Наблюдательного совета
в сложившейся структуре компании?
 

Попробуем снова визуализировать предмет нашего обсуждения. И начнем с того, как обычно изначально представляется система управления компанией на предприятиях МСБ. Учитывая то обстоятельство, что с изображением своей собственной структуры у многих организаций этого уровня развития возникают серьезные сложности, мы взяли на себя смелость значительно упростить ситуацию и представить обобщенную последовательность образов управления растущей коммерческой компанией.

 
Совет директоров / Наблюдательный
совет в структуре Компании
начальная стадия
 

Рис. 3. Типовое начальное представление

управленческой структуры компании МСБ.

Вариаций этой картинки может быть множество. Практически неизменно для них следующее. Даже если число акционеров (совладельцев) больше одного, никто из них обычно всерьез не относится к тому факту, что есть такой предусмотренный уставными документами орган управления компанией, как Собрание акционеров (совладельцев, или участников), которое, как мы говорили ранее, по закону и является высшим органом принятия решений в компании. Соответственно, в такого рода представлении об устройстве бизнеса, корпоративный контур управления, включающий в себя Собрание акционеров и Наблюдательный совет, отсутствует полностью.

Структура, отраженная на рис. 3, безусловно, может быть эффективной с точки зрения менеджмента. Но работающие в такой организационной рамке менеджеры и даже превращающиеся в менеджеров владельцы слишком часто начинают забывать здесь про интересы собственников бизнеса.

 
Как тогда выглядит более
правильная структура управления?
 

Соответственно, несколько более правильный рисунок организационной структуры должен был бы выглядеть примерно так (см. рис. 4 на стр. 60).

Снова напомним, что по всем законам и уставам, сложившимся в мировой практике, только Собрание акционеров (участников, совладельцев) уполномочено решать все судьбоносные вопросы жизни бизнеса: открывать или закрывать сам бизнес или его направления, покупать или продавать ключевые активы, принимать новых участников или расставаться с кем-то из прежних и т. д. Именно так и происходит в открытых акционерных обществах, где на это Собрание нужно приглашать большое количество акционеров, строго соблюдая при этом форму приглашения и время уведомления, потому что нарушение самого незначительного формального параметра может привести к опротестованию итогов Собрания.

 
Совет директоров / Наблюдательный
совет в структуре Компании
собрание акционеров
 

Рис. 4. Структура управления, включающая собрание акционеров (участников)

На предприятиях малого и среднего бизнеса реальная картина, как правило, выглядит несколько иначе. Число владельцев здесь редко превышает число пальцев на одной руке, и все они обычно находятся в достаточно тесном и постоянном контакте между собой. Поэтому, когда они подписывают формально требуемые протоколы о проведении ежегодных Собраний участников, они лишь исполняют требуемый ритуал. Фактически же они выполняют работу этого Собрания чуть ли не в повседневном режиме, размазывая задачи Собрания по времени так, как дети размазывают манную кашу по тарелке.

То есть получается как в известной буддийской притче. Собрания вроде бы как нет, но в то же самое время – оно есть. Главное, что нужно понимать здесь, это то, что в бизнесе так или иначе должен быть инструмент, площадка для формулирования интересов и выражения воли владельцев. Поэтому, даже если владелец бизнеса один, он должен научиться в минуты размышления о судьбе своего бизнеса говорить себе: «А сейчас я – Собрание акционеров». А вот потом, когда решение принято: «Я – менеджер, который это решение исполняет». Ну а уж если он не один, то и законом, и «понятиями», то есть просто – порядочностью и деловой этикой – предусмотрено для обсуждения этих вопросов собираться кругом собственников/совладельцев. По закону – хотя бы один раз в год.

На самом деле, в практике отечественного бизнеса, владельцы собираются для решения таких вопросов, как только они появляются. И неважно, происходит ли это в офисе, у кого-либо на даче или в ресторане. Иначе, с большой степенью вероятности, могут начаться конфликты совладельцев (акционеров). А именно эти конфликты являются причиной гибели примерно 90% бизнес-компаний на стадии роста от малого бизнеса к сколь-нибудь приличному среднему.

Пример из практики

Десятого числа каждого месяца Финансовый директор приносил отчет о результатах работы бизнеса за предыдущий месяц. Вечером того же дня двое совладельцев компании запирались у себя в кабинете до самой ночи. Они делили прибыль на то, что можно взять себе в дивиденды, и то, что требуется в текущем режиме для развития бизнеса. Попутно они обсуждали десятки накопившихся у каждого вопросов, которые некогда было проговорить раньше, в текучке повседневной работы…

 
Но во многих компаниях
в управленческой структуре
есть еще и Правление.
Где его место?
 

Да, Правление (иногда даже – Дирекцию) тоже часто путают с Советом директоров или с Наблюдательным советом. Но – надо привыкать к правильному использованию терминов. То есть – к упорядочению и стандартизации смыслов, которые подразумеваются, когда мы употребляем те или иные слова.

Правление – это рабочий инструмент генерального директора. Коллегиальный совещательный орган при нем. Оно включает в себя руководителей ключевых подразделений компании и необходимо для поддержания общей линии движения и координации работы подразделений. Кстати, именно потому, что руководители ключевых подразделений часто называются «директорами» – «финансовый директор», «коммерческий директор», «директор по персоналу» и так далее, этот рабочий орган генерального директора, не мудрствуя лукаво, зачастую и называют «Советом директоров». Что категорически неправильно.

 
Совет директоров / Наблюдательный
совет в структуре Компании
собрание акционеров и правление
 

Рис. 5. Структура управления компанией с Правлением.

И, кстати, если в компании не отстроена система корпоративного управления, часто именно Правление считает себя верховным органом управления бизнесом. Это особенно заметно, когда владельцы находятся в оперативном управлении и занимают топ-менеджерские позиции.

 
Так где же все-таки место
Наблюдательного совета
в управленческой структуре компании?
 

Наблюдательный совет – это еще один орган управления, промежуточный между Собранием собственников и генеральным директором. Орган управления, который специально назначается Собранием акционеров (участников) для того, чтобы от имени владельцев содействовать развитию бизнеса и контролировать его состояние в их интересах. Проще говоря, так же, как Правление является рабочим инструментом генерального директора, так и Наблюдательный совет является рабочим инструментом Собрания акционеров (совладельцев) компании.

И происходит это именно потому, что в некоторых ситуациях, – а по мере развития бизнеса во все большем количестве таких ситуаций, – интересы собственников (акционеров) и интересы менеджеров (управленцев) начинают достаточно существенно различаться. Самый простой и самый типовой пример «штатного» расхождения позиций – вопрос о распределении заработанной прибыли. Нормальный интерес акционеров – максимизировать выплату дивидендов. Нормальный интерес управленцев – максимально вложить прибыль в развитие. Поиск компромисса здесь – постоянная забота владельцев. Но есть еще и множество других тем…

Пример из практики

Эта строительная Компания уже третий год испытывала серьезные затруднения, поскольку ее вытеснял из ниши очень сильный конкурент с огромным инвестиционным потенциалом. В какой-то момент времени Владелец осознал, что, при сохранении действующей модели бизнеса, его ресурсов для того, чтобы продержаться на занимаемых позициях, хватит еще от силы на полтора- два года.

Описав перед ведущими менеджерами на заседании Правления серьезность сложившейся ситуации, Владелец поставил перед ними задачу – срочно разработать антикризисную программу мероприятий, которая позволила бы за полгода, максимум – год, восстановить операционную прибыльность Компании.

За месяц, отведенный на решение этой задачи, Генеральный директор и его менеджеры не получили результата. Они попросили продлить срок еще на пару месяцев и через квартал с гордостью предъявили свою программу. Она была рассчитана на пятилетний срок и требовала больших вложений в ребрендинг, в маркетинговые акции для смены клиентской ниши, и радикальную замену ассортиментного портфеля. Очевидно, что все это давало менеджерам гарантии активной трудовой деятельности за хорошую зарплату на долголетнюю перспективу, но никак не спасало бизнес Владельца.

Если бы в этой компании был бы действующий Наблюдательный совет, то как раз он и должен был добиться от менеджмента точной реализации задач владельца, согласовав интересы обеих сторон и сложив их в единый вектор дальнейшего развития бизнеса. Но, поскольку в описанной ситуации Наблюдательного совета не было, владельцу пришлось потратить время и силы на поиск и введение в строй нового генерального директора, который взялся за вывод компании из кризиса. Драгоценные полгода были потеряны.

Попробуем поставить Наблюдательный совет в структуру компании – и получим следующую картинку (см. рис. 6 на стр. 67).

Таким образом, как мы видим в сравнении с рисунком 3, у нас в структуре образуется целый «новый» блок, включающий в себя Собрание акционеров и Наблюдательный совет, который раньше выпадал из поля зрения. И у этого блока есть свое особое название. В английском языке эту сферу управления называют «Corporate Governance» – сфера корпоративного управления. А управление нижнего уровня – от генерального директора и далее по структуре – называется более привычным нам словом «менеджмент».

Рис. 6. Корпоративное управление

в компании. Наблюдательный совет.

Если вдуматься в языковые отличия, то слово «Governance» несколько ближе к управлению в значении «правительство», что понятно, поскольку владельцы компании, ее акционеры и члены Наблюдательного совета и есть высшая власть этой организации. Задача этого уровня управления – думать о компании как о долгосрочном активе, который максимально возможное время должен давать прибыль и / или наращивать свою стоимость. То есть думать о том, на что акционерам, занятым в оперативном управлении, не всегда хватает времени в повседневной текучке.

Слово же «менеджмент» по происхождению относится к задачам текущего управления «хозяйством». Менеджмент должен, прежде всего, заботиться о повседневной эффективности бизнеса. Причем делает это менеджмент тем более эффективно, чем более менеджерская команда специализирована – каждый в своей области. Что обычно и отличает менеджеров средних, быстро растущих компаний от сотрудников-универсалов, которыми, как правило, являются менеджеры компаний малого бизнеса.

 
Не слишком ли сложна эта структура?
 

Конечно, для компании размером в 20 человек она выглядит сложновато. Хотя, если человек в компании 200, то такая управленческая структура уже вполне приемлема. И, главное, производит хорошее впечатление на потенциальных инвесторов. Которые, при взгляде на такую картинку, понимают, что имеют дело с уже серьезной организацией.

Но дело даже не в структуре и не в инвесторах. Дело в смыслах. Структура всегда успеет построиться, если понятно, какие задачи она выполняет. И, чтобы это понять, нужно снова поднять вопрос о смысле работы Наблюдательного совета.

 
Значат ли эти картинки,
что правильную структуру
с Наблюдательным советом
предприятию МСБ надо строить
как можно раньше?
 

Ни в коем случае. Последняя из этих картинок отражает ситуацию, складывающуюся уже в достаточно зрелом бизнесе. Но, пока компания растет, такая структура будет серьезным обременением. Следует всегда помнить правило: сначала – потребность, потом – функция, отвечающая этой потребности, и только потом – закрепление функции в структуре.

Главный же смысл предыдущего раздела состоит в том, что если мы хотим получить действительно работающий Наблюдательный совет, то мы должны избежать рисков с двух сторон.

Во-первых, не дать Наблюдательному совету превратиться в аналог Собрания акционеров, начав вместо Собственников формулировать их «хотелки». Во-вторых – не дать Наблюдательному совету заместить собой генерального директора вместе с Правлением, подменив собой исполнительный орган и начав непосредственно рулить менеджерами. Иными словами, Наблюдательный совет, подобно кораблю Одиссея, следующему за золотым руном, должен проплыть между скалами Сциллой и Харибдой, между двумя опасностями, способными пустить этот орган управления на дно.

Пример из практики

Именно такая история произошла в работе Совета директоров (так в этой компании назывался этот орган) известной сетевой компании. По совету консультантов, Владельцы создали в Компании и структурно закрепили в ней Совет директоров, который собирался ежемесячно для обсуждения задач развития. Состав Совета был набран из акционеров, работающих в Компании, а Председателем Совета директоров «поумолчанию» был выбран мажоритарный акционер.

По ходу работы Совета неоднократно возникали ситуации, в которых Председатель как бы случайно упоминал, что в случае продолжения разногласий между членами Совета директоров он вынесет тему на Собрание акционеров, где и победит его позиция, поскольку большинство акций принадлежит ему.

Через некоторое время уже никто из членов Совета не пытался всерьез отстаивать свою точку зрения, если она хоть сколь-нибудь всерьез противоречила взглядам Председатель. Кроме того, основное содержание повестки дня Совета директоров составляли ежемесячные отчеты о положении дел в Компании, которые ровно за несколько дней до заседания Совета озвучивались на Правлении. Другие темы в повестке дня Совета директоров в большинстве своем были мелки и касались преимущественно вопросов утверждения продажи или приобретения небольших активов, стоимость которых превышала текущие полномочия Генерального директора.