Czytaj książkę: «Корпоративная система управления проектами. Как вернуть компанию в ресурсное состояние»
© У. А. Козлова, 2022
© Д. В. Злоказов, 2022
ISBN 978-5-0056-8159-1
Создано в интеллектуальной издательской системе Ridero
Об авторах
Ульяна Анатольевна Козлова
Опыт работы в сфере управления проектами более 13 лет.
Образование (по специальности):
• ГОУ ВПО «Уральский государственный технический университет – УПИ», Нижнетагильский технологический институт (филиал) (специалитет);
• ФГОУ ВПО «Уральская академия государственной службы» (магистратура);
• A IPMA.
Опыт работы в качестве руководителя проектного офиса:
• ПАО «ЧТПЗ» (металлургия);
• ООО «ГЕНСТРОЙУРАЛ» (строительство);
• ООО «НТЗМК» (производство металлоконструкций);
• ОАО «НПК «Уралвагонзавод» (машиностроение).
Выполняемые задачи:
• постановка проектного управления;
• текущее управление портфелем проектов;
• сопровождение комитетов управления портфелем проектов в качестве секретаря с правом голоса;
• сертификация КСУП в международной системе IPMA Delta.
Реализованные портфели проектов:
• капитальное строительство и техническое перевооружение объектов промышленного назначения;
• строительство объектов социального значения по госзаказу (строительство объектов социального назначения: детские сады, школы, ФОКи);
• коммерческие проекты (инжиниринг, производство, логистика сложной технологической продукции плюс монтаж);
• ИТ-проекты (внедрение систем управленческого учета, ServiceDesk, MES на базе готовых программных комплексов и продуктов собственной разработки компаний-заказчиков);
• программы повышения операционной эффективности бизнеса;
• инновационные проекты (разработка новых видов продукции, внедрение новых производственных технологий).
Опыт работы в качестве консультанта в сфере управления проектами:
• Администрация губернатора Свердловской области (государственное управление);
• ООО «СИБИНТЕК-СОФТ» (ИТ-интегратор).
Выполняемые задачи:
• разработка методологии УП;
• методологическое сопровождение проектов внедрения и автоматизации УП.
Денис Владимирович Злоказов
Опыт работы в сфере управления проектами более 11 лет.
Образование (по специальности):
• ГОУ ВПО «Уральский государственный технический университет – УПИ», прикладные математика и физика (бакалавриат);
• ФГАОУ ВО «УрФУ имени первого Президента России Б. Н. Ельцина», системный анализ и управление (магистратура).
Опыт работы в качестве руководителя проектного офиса:
• ЗАО «СП. АРМ» (ИТ)
Выполняемые задачи:
• постановка проектного управления;
• текущее управление портфелем проектов;
• обучение сотрудников и наставничество;
• выстраивание процессов взаимодействия коммерческого блока и команды разработчиков.
Реализованные портфели проектов:
• развитие медицинской информационной системы в учреждениях здравоохранения РФ в рамках Федерального проекта создания Единого цифрового контура в здравоохранении.
Опыт работы в качестве методолога КСУП:
• ПАО «ЧТПЗ» (металлургия);
• ЗАО «ЕЭСК» (электроэнергетика).
Выполняемые задачи:
• постановка проектного управления;
• обучение сотрудников и наставничество;
• подготовка к сертификации IPMA Delta.
Опыт работы в качестве руководителя проектов:
• АО «Электроспецстрой-11»
Выполняемые задачи:
• согласование и заключение доходных договоров;
• актуализация проектной и сметной документации при необходимости;
• управление бригадами электромонтеров;
• организация обеспечения бригад техникой, материалами.
Реализованные портфели проектов:
• Реконструкция распред. сетей 6—10 кВ в Свердловской области (~500 млн руб. в год в 2014—2015 годах).
Опыт работы в качестве консультанта в сфере управления проектами:
• ПАО «Газпром нефть» (добыча и переработка нефти);
• АО «ОДК» (двигателестроение);
• ПАО «МТС» (телекоммуникации);
• ГК «Самолет» (строительство);
• ДК «Железно» (строительство).
Выполняемые задачи:
• Постановка проектного управления.
Введение
В данном пособии изложен опыт внедрения и развития корпоративных систем управления в нескольких компаниях. Они различаются масштабом, отраслевой принадлежностью, корпоративной культурой и многим другим. Авторы не ставят перед собой цели описать очередное модельное (сферическое в вакууме) представление о корпоративной системе управления проектами – в мире уже есть PM BOK, P2M, ICB, PRINCE2 – замечательные труды, которые помогут положить ваш личный опыт на теоретическую основу. Авторы предполагают, что, имея хоть какое-то представление о том, что такое проектное управление, и ставя перед ним какие-то цели в вашей конкретной организации, вы задаетесь вопросом: как же настроить проектное управление так, чтобы оно принесло максимум результата в условиях ограничений по ресурсам?
Понимаем, вряд ли стоит рассчитывать на то, что книга оказалась в руках у человека, который просто раздумывает: «А какие есть способы повысить эффективность бизнеса?». Однако полезно заметить, что именно от эффективности реализации проектов зависит не просто ваша способность создавать и модернизировать активы, но и получать эффект от реализации этих активов. Таким образом, проектное управление в нашем понимании не только позволяет оптимизировать траты ресурсов сегодня, но и получить больше ресурсов для развития в будущем.
Обращаясь к читателю, мы видим перед собой руководителя проектного офиса, руководителя бизнес-функции (возможно, генерального директора) либо тех, кто мечтает занять эти позиции. Будем честны, ряд задач по внедрению корпоративной системы управления проектами, описанных в книге, невозможно решить с позиции руководителя отдельного проекта или тем более с позиции участника команды, но понимание этих задач и способов их решения точно позволит читателям на этих позициях быть убедительными в дискуссиях со своим руководством.
В первой части пособия описаны цели и задачи внедрения корпоративной системы управления проектами (КСУП), которые, как правило, стоят в реальных компаниях, или те, которые, по мнению авторов, могли бы стоять и точно могут быть решены.
Во второй части описаны компоненты КСУП. Для лучшего понимания желательно ознакомиться с приведенными выше PM BOK или ICB (или хотя бы пройти базовый курс по проектному управлению), но мы попытались дать максимум практических рекомендаций и примеров, которые должны помочь решить прикладные задачи даже без глубокого понимания теоретических основ.
В третьей части описан организационный проект внедрения КСУП, для его реализации действительно стоит обладать навыками проектного управления.
Авторы искренне верят, что пособие поможет компаниям в стране преодолеть стоящие перед ними трудности и получить ресурсы, необходимые для дальнейшего устойчивого развития.
Выражение признательности
Хотим выразить особую признательность и благодарность нашим заказчикам: Коваленкову Борису Геннадьевичу, Дронову Алексею Ивановичу, Лобко Владимиру Серафимовичу, Голубенко Евгению Николаевичу, Парфенову Виталию Викторовичу, Семерикову Сергею Александровичу, Семерикову Михаилу Александровичу, Щербакову Константину Сергеевичу за оказанную поддержку, непосредственное участие и вовлеченность в проекты формирования КСУП, реализованные с учетом методов, описанных в данной книге, за те вызовы, которые были поставлены в качестве целей данных проектов, направленных на максимизацию финансовых и социальных эффектов от реализации проектной деятельности в компаниях, находящихся под их руководством.
Отдельную признательность хотим выразить Товбу Александру Самуиловичу, Ведерниковой Яне Анатольевне, Логинову Михаилу Павловичу, которые являлись нашими наставниками, менторами на пути повышения квалификации в области проектного управления.
И конечно, хотим выразить благодарность нашим коллегам, сотрудникам проектных офисов, которые вместе с нами реализовывали проекты формирования КСУП, стали нашими идейными последователями в области построения профессиональных систем проектного управления, и в особенности: Сыч Елене Сергеевне, Ковалевой Светлане Владимировне, Родькиной Ольге Сергеевне, Олонцеву Павлу Александровичу, Гранкину Александру Сергеевичу.
Часть 1. Корпоративная система управления проектами организации
1.1. Цели применения проектных подходов к управлению
1.1.1. Проектный подход к управлению применяется практически во всех функциональных блоках организации для реализации следующих целей:
• Блоки капитального строительства, НИОКР и ИТ. Данные виды деятельности в организации по своей сути являются проектно-ориентированными. Способ организации данных видов деятельности – проекты.
• Блок стратегического развития. Реализация проектов стратегического развития организации (новая продукция, услуги, новые производства, M&A).
• Блоки закупок, продаж, маркетинга, финансов и экономики, производства, управления персоналом, ОТиТБ. Реализация небольших проектов, направленных на непрерывные улучшения и повышение операционной эффективности текущих процессов.
• Блок управления персоналом. Реализация проектов, направленных на качественное развитие персонала (образовательные проекты, корпоративный университет и пр.).
1.1.2. Операционная (процессная) деятельность движется по постоянно повторяющемуся циклу (циклу Деминга), в котором есть точка корректировки, когда можно исправить последствия неверно принятого управленческого решения. Проект с заданными параметрами цели движется по циклу Деминга один раз. Одно неверно принятое управленческое решение может привести к потерям прибыли, эффектов, репутации организации. Проектная деятельность всегда ограничена временем, ресурсами и имеет более высокие риски в сравнении с операционной деятельностью.
1.1.3. Проектная деятельность организации имеет следующие отличительные признаки от операционной деятельности:
• Деятельность связана с развитием, созданием нового (новых видов продукции, услуг, новых процессов, новых объектов основных средств, новых комплексов технологических систем и т. д.);
• Деятельность всегда имеет конкретные цели:
• получение дополнительной прибыли;
• снижение репутационных и экологических рисков;
• повышение организационной эффективности;
• расширение рынков сбыта и т. д.
• Деятельность требует высоких темпов мобилизации финансовых и человеческих ресурсов в период реализации проекта;
• По завершении получается готовый продукт, готовый к применению/воспроизводству;
• Деятельность кроссфункциональна, связана с взаимодействием работников большого количества функциональных подразделений (закупки, производство, проектирование, маркетинг, продажи, стратегия, финансы, экономика, технология, ИТ, инвестиции) в один конкретный период времени и предполагает командное (горизонтальное) взаимодействие;
• Деятельность требует специальных компетенций:
• softskills в области управления и организации взаимодействия всех участников проекта;
• hardskills в области организации и разработки продуктов проекта.
1.1.4. Для организации проектной деятельности и постановке ее на поток требуется создание внутри организации группы работников с профессиональными компетенциями в области управления проектами.
1.1.5. Профессионал повышает вероятность успешного завершения проекта за счет способности в сжатые сроки обеспечить мобилизацию всех необходимых ресурсов, организовать взаимодействие всех участников проекта любой компетенции и статуса, направить это взаимодействие на достижение цели проекта. Профессионал обеспечивает профессиональный выход из проекта по его завершению, извлекает уроки и передает данные знания организации.
1.1.6. Существуют разные методологии организации проектного управления в организации. В современных условиях не существует «чистой модели», но ядром всегда являются профессиональные компетенции персонала в области проектного управления.
1.2. Понятие и цели КСУП
1.2.1. Целью организации КСУП является централизация проектного управления для максимизации финансовых, экономических, инвестиционных, организационных и прочих эффектов от реализации проектов. В рамках КСУП проектное управление выделяется в отдельное функциональное направление деятельности организации.
1.2.2. Корпоративная система управления проектами – это комплекс взаимосвязанных элементов, структурирующих проектное управление как отдельное функциональное направление деятельности организации: структура управления, методология управления, технология управления, цели системы.
1.2.3. КСУП как отдельное направление деятельности может быть организована на базе:
• функционального блока организации, реализующего проекты;
• на базе организации в целом.
Структура КСУП представлена на Рисунке 1.
1.2.4. В рамках КСУП для целей координированного управления проекты объединяются в портфель.
1.2.5. Назначается менеджер портфеля в лице руководителя специально созданного для этих целей структурного подразделения – проектного офиса.
1.2.6. Руководителем (владельцем) портфеля определяется руководитель функционального блока/организации.
1.2.7. Менеджеру портфеля проектов поручается разработка методологии управления проектами в организации, организация процесса управления портфелем проектами, в том числе с применением технологий автоматизации. Устанавливаются цели КСУП в качестве КПЭ проектного офиса:
• успешность выполнения проектов по срокам, стоимости и прибыльности;
• уровень развития компетенции проектного управления в организации (организационная эффективность проектного офиса).
Рис. 1. Структура КСУП
1.2.8. В случаях, когда заказчиком УП выступает руководитель программы или руководитель крупного проекта, речь идет о создании системы управления программой/проектом. Роль менеджера процессов управления программой/проектом выполняет также проектный офис.
1.3. Условия создания в организациях и критерии успеха проекта КСУП
1.3.1. Ключевым условием формирования КСУП в организации является наличие заказчика на проектное управление.
1.3.2. Заказ на КСУП может быть сформирован руководителем функционального блока/организации, кто впоследствии принимает на себя ответственность руководителя (владельца) портфеля проектов.
1.3.3. В данном случае спрос на проектное управление может быть основан на следующих потребностях заказчика:
• администрирование процессов запуска/закрытия проектов, отбора проектов в портфель;
• контроль инвестиций в условиях финансовых ограничений (прибыль организации, ковенанты и прочее);
• порядок ответственности за результаты проектов;
• рост эффективности проектов/инвестиций (сокращение сроков реализации, стоимость, максимизации прибыли и прочих эффектов);
• соответствие целей проектов стратегическим целям организации;
• рост компетентности организации в области управления проектами;
• прозрачность управления проектами;
• тенденции рынка, в портфеле организации растет доля заказчиков с высокой компетентностью в области проектного управления;
• «мода»;
• необходимость реализации крупного портфеля/программы/проекта.
1.3.4. Заказ на КСУП может быть сформирован внешним заказчиком. Такая ситуация возникает:
• в условиях участия организации в крупных EPC и EPCM контрактах в следующих отраслях: тяжелое машиностроение, атомная энергетика, нефть и газ, ТЭК и прочие;
• в условиях взаимодействия с финансовыми структурами, в ограничениях ковенант и прочих финансовых ограничениях.
1.3.5. Требования на управление проектами в первом случае закладываются в контракт на поставку продукции, оказание услуг. На рынке РФ такие требования выставляют «Сибур», «Росатом», «Газпром» и прочие.
1.3.5.1. Требования бывают трех видов:
• Требования к компетенциям персонала организации, участвующего в проекте заказчика. Как правило, это требования к наличию необходимых сертификатов в области управления проектами (IPMA, PMBoK и прочие).
• Требования к организации управления проектом (процедуры согласования документов, порядок ведения графиков проектов, информационные системы календарно-сетевого планирования и обмена документами по контракту, формы отчетов и порядок их предоставления и т. д.). Требования основываются на методологии КСУП заказчика. То есть таким образом заказчик встраивает организацию в свою КСУП. Успешная интеграция в рамках выполнения одного контракта будет способствовать повторным заказам.
• Требования к наличию КСУП в организации и подтверждение ее соответствия международному стандарту (ISO, IPMA). Данное требование встречается редко, предъявляется к организациям, работающим на зарубежных рынках с жестко регламентированными требованиями к управлению проектами (например, МАГАТЭ).
1.3.6. Требования на управление проектами во втором случае закладываются в долгосрочные соглашения с банками или в кредитный договор.
1.3.6.1. При этом создание КСУП в организации не обязательно.
• В первом случае со стороны банков выставляются требования о наличии порядка принятия решений об инвестициях и системы управления инвестициями в организации, одной из форм организации которой может быть КСУП.
• Во втором случае речь может идти о наличии системы управления проектом, под реализацию которого банк обеспечивает финансирование.
1.3.7. Внедрение КСУП – это процесс, характеризующийся следующими признаками:
• Он ограничен во времени, заказчик, как правило, хочет получить быстрые результаты.
• Процесс имеет четкие экономические и организационные цели.
• Процесс требует мобилизации и вовлечения кроссфункциональных взаимодействий:
• проектного офиса;
• HR-служб в рамках реализации программ развития, формирования штатных структур КСУП;
• финансового блока, блоков закупок, продаж и прочего в части разработки методологии проектного управления и интеграции с операционными процессами;
• блока ИТ в части автоматизации проектной деятельности и интеграции в общий ИТ-ландшафт организации;
• блоков капитального строительства, НИР, НИОКР, ИТ и прочего в части реализации проектов портфеля;
• топ-менеджментом в части организации порядка принятия решений по инвестициям и проектам.
• Процесс связан с созданием внутри организации нового функционального направления деятельности.
• Персонал проектного офиса должен обладать профессиональными компетенциями в области управления проектами для повышения эффективности КСУП и проектов, реализующихся в ее контуре.
1.3.8. Эти признаки обусловливают проектный подход к организации КСУП. Внутри организации может быть открыт соответствующий организационный проект.
1.3.9. Критериями успеха проекта создания КСУП являются:
• организационная стабильность и наличие неизменного спроса на КСУП;
• регулярность успешно завершаемых проектов в рамках КСУП и достижения целей КСУП;
• работающая система стимулов к участию в КСУП;
• высокий уровень компетенций участников КСУП в области проектного управления;
• высокая степень информированности о КСУП;
• доступность КСУП: возможность предложения проектов «снизу»;
• специализация КСУП по функциональным блокам/видам проектов (тиражирование спроса на КСУП).
1.4. Подходы к формированию КСУП
1.4.1. В зависимости от проектов, планируемых к включению в контур КСУП, выделяют четыре подхода к внедрению КСУП в организации:
• компетентностный подход;
• процессный подход;
• системный подход;
• стоимостной подход.
Взаимосвязь подходов представлена на Рисунке 2.
Рис. 2. Взаимосвязь подходов к формированию КСУП
1.4.2. Компетентностный подход применяется к формированию КСУП, доминирующее количество в контуре которой составляют проекты с жизненным циклом модели «водопад» (ИТ-проекты, маркетинговые проекты, логистика, закупки, продажи, НИОКР и прочее).
1.4.2.1. Доминирующим элементом КСУП при таком подходе становятся компетенции (см. Рисунок 1). Ключевой задачей КСУП является развитие компетенций команд проектов, предоставление достаточной «степени свободы» руководителю проекта для реализации своего потенциала за счет минимальной регламентации процессов и тиражирования гибких технологий управления проектами.
1.4.2.2. Элементы КСУП при компетентностном подходе представлены на Рисунке 3.
Рис. 3. Компетентностный подход к формированию КСУП
1.4.3. Процессный подход применяется к формированию КСУП, доминирующее количество в контуре которой составляют проекты с жизненным циклом модели «каскад» (капитальное строительство, крупные проекты внедрения ИТ-систем, крупные инжиниринговые проекты (проектирование, производство, логистика и монтаж высокотехнологичной продукции) и т. д.).
1.4.3.1. Доминирующим элементом КСУП при таком подходе становится методология (см. Рисунок 1). Задачей КСУП является усиление технических компетенций команд проектов компетенциями в области управления проектами. Методология управления проектами строится на базе регламентов, положений и инструкций по ключевым процессам управления проектами. Производится интеграция процессов управления проектами в процессную модель организации.
1.4.3.2. Элементы КСУП при процессном подходе представлены на Рисунке 4.
Рис. 4. Процессный подход к формированию КСУП
1.4.4. Системный подход применяется к формированию КСУП, в контуре которой могут в равной степени находиться и проекты с жизненным циклом модели «водопад», и проекты с жизненным циклом модели «каскад», а также оба вида проектов одновременно. Такая КСУП характерна для компании любой отрасли, широко применяющей проектные подходы к управлению в любом функциональном направлении своей деятельности.
1.4.4.1. Для данного подхода доминирующее значение приобретает элемент КСУП «Технология» (см. Рисунок 1). При таком подходе каждый элемент КСУП проектируется отдельно (компетенции, методология, технология), для каждого элемента предусматривается отдельная технология организации, управления и развития в зависимости от вариантов структуры и целей портфеля проектов.
Проектный офис проектирует КСУП под организацию управления портфелем в отчетный период в утвержденной конфигурации.
1.4.4.2. Элементы КСУП при системном подходе представлены на Рисунке 5.
Рис. 5. Системный подход к формированию КСУП
1.4.5. Стоимостной подход к формированию КСУП может быть применен в компании любой отрасли, стратегическое или операционное развитие которой обеспечивается посредством проектов.
1.4.5.1. При стоимостном подходе происходит диверсификация портфеля по функциональным блокам операционной деятельности организации вместе с ответственностью за стратегическое развитие своих направлений. Руководители функциональных блоков становятся заказчиками КСУП.
1.4.5.2. В рамках данного подхода все элементы КСУП (методология, технология, компетенции) равнозначны (см. Рисунок 1). Задачей КСУП становится проектирование гибкой архитектуры КСУП, которая обеспечивала бы максимизацию эффектов от реализации портфеля проектов в каждом функциональным блоке организации, стратегическое или операционное развитие которых осуществляется через проекты.
Элементы КСУП при стоимостном подходе представлены на Рисунке 6.
Рис. 6. Стоимостной подход к формированию КСУП
1.4.5.3. Проектный офис выступает менеджером КСУП в организации, обеспечивает:
• построение КСУП в каждом функциональным блоке организации, эксплуатацию и утилизацию;
• соответствие стоимости владения КСУП экономической эффективности функционального портфеля проектов в отчетный период;
• непрерывные организационные улучшения функциональных КСУП в соответствии с целями портфеля проектов;
• повышение операционной эффективности процессов управления проектами, в том числе у поставщиков продукции, исполнителей работ и поставщиков услуг в крупные проекты организации.
