Czytaj książkę: «Riesgo estratégico»
Riesgo estratégico / Maria Antonia Nuñez … [et al]. -- Medellín: Editorial EAFIT, 2020.
144 p.; 27 cm. -- (Académica Z)
ISBN 978-958-720-642-5
ISBN: 978-958-720-643-2 (versión EPUB)
1. Planificación estratégica. I. Nuñez, Maria Antonia. II. Rivas-Montoya, Luz María. III. Villanueva, Eduart. IV. Mejía, Pablo. V. Montoya-Londoño, Carlos Alberto. VI. Jaraba, Isabel. VII. Tít. VIII. Serie
658.4012 cd 23 ed.
R561
Universidad EAFIT – Centro Cultural Biblioteca Luis Echavarría Villegas
Riesgo estratégico
Primera edición: julio de 2020
© Maria Antonia Nuñez, Luz María Rivas-Montoya, Eduart Villanueva, Pablo Mejía, Carlos Alberto Montoya-Londoño, Isabel Jaraba
© Editorial EAFIT
Carrera 49 No. 7 sur - 50
Tel.: 261 95 23, Medellín
http://www.eafit.edu.co/fondoeditorial
Correo electrónico: fonedit@eafit.edu.co
ISBN: 978-958-720-642-5
ISBN: 978-958-720-643-2 (versión EPUB)
DOI: https://doi.org/10.17230/9789587206425lr0
Editor: Cristian Alejandro Suárez Giraldo
Diseño: Alina Giraldo Yepes
Imagen de carátula: 258709979, ©shutterstock.com
Universidad EAFIT | Vigilada Mineducación. Reconocimiento como Universidad. Decreto Número 759, del 6 de mayo de 1971, de la Presidencia de la República de Colombia. Reconocimiento personería jurídica: Número 75, del 28 de junio de 1960, expedida por la Gobernación de Antioquia. Acreditada institucionalmente por el Ministerio de Educación Nacional hasta el 2026, mediante Resolución 2158, emitida el 13 de febrero de 2018
Prohibida la reproducción total o parcial, por cualquier medio o con cualquier propósito, sin la autorización escrita de la editorial
Editado en Medellín, Colombia
Diseño epub: Hipertexto – Netizen Digital Solutions
Contenido
Introducción
Conceptos esenciales de estrategia
Luz María Rivas-Montoya
Objetivo de aprendizaje
Mapa mental
Introducción
¿Por qué es importante tener clara la estrategia?
¿Qué es estrategia?
¿Tienen todas las organizaciones una estrategia claramente definida?
¿Debe cada organización enfocarse en una sola estrategia?
¿Cómo se llega a la estrategia?
¿Cómo puedo reconocer el negocio en el que estoy o quiero estar?
¿Cómo defino mi estrategia cuando ya tengo claro en qué negocio estoy?
¿Cómo se hace un proceso estratégico?
Y después de formular la estrategia… ¿Qué?
Consideraciones finales
El riesgo
Carlos Alberto Montoya-Londoño
Objetivo de aprendizaje
Mapa mental
¿Cuáles son los antecedentes del término riesgo desde el punto de vista de la administración?
¿Cuáles son las definiciones del término riesgo?
¿Qué es riesgo positivo? El riesgo como una oportunidad
¿Es importante la gestión de los riesgos para la gerencia de hoy?
Riesgo estratégico
Maria Antonia Nuñez, Eduart Villanueva
Objetivo de aprendizaje
Mapa mental
Introducción
¿Qué es riesgo estratégico?
¿Cómo se diferencian los riesgos estratégicos de otros tipos de riesgos?
¿Cómo se asocian los riesgos estratégicos a las etapas de la estrategia?
¿Cómo se asocian los riesgos estratégicos a los niveles de la estrategia?
Glosario de riesgos estratégicos
Apetito de riesgos
Pablo Mejía
Objetivo de aprendizaje
Mapa mental
Consideraciones generales del apetito de riesgos
¿El apetito de riesgos juega un rol relevante en la gestión de riesgos o es un atributo semántico que ya está incorporado en las metodologías existentes de planificación estratégica?
¿Cuáles son las complejidades y retos que surgen para la formalización del apetito de riesgos en una entidad?
¿Cómo se puede medir el apetito de riesgos para monitorear la solidez financiera y el cumplimiento de los objetivos?
Administración de Riesgos Estratégicos
Luz María Rivas-Montoya, Maria Antonia Nuñez, Isabel Jaraba, Eduart Villanueva, Pablo Mejía
Objetivo de aprendizaje
Mapa mental
Introducción
¿Qué son el establecimiento del contexto y la identificación de riesgos estratégicos?
¿Cómo se identifican los riesgos estratégicos asociados al contexto externo?
¿Cómo se identifican los riesgos estratégicos asociados al contexto interno?
¿Qué son el análisis y la evaluación de riesgos estratégicos?
¿Qué hacer luego de identificado un riesgo?
¿Cuál es la diferencia entre la medición individual de riesgos y el perfil de riesgos organizacional?
¿Cuáles son los retos y las complejidades en el proceso de medición de riesgos?
¿Cómo responder ante los riesgos estratégicos?
¿Qué son las medidas de tratamiento para riesgos estratégicos?
¿Cuáles son las medidas que existen para tratar los riesgos estratégicos?
¿Qué hacer después de implementar medidas de tratamiento para los riesgos estratégicos?
¿Qué es el monitoreo y la revisión de riesgos estratégicos y para qué sirven?
¿Cómo monitorear y revisar los riesgos estratégicos?
¿Cómo se involucra a los públicos interesados?
¿Qué son la comunicación y consulta?
¿Quiénes son los agentes interesados?
¿Cómo se desarrolla la comunicación y consulta?
Anexo 1
Anexo 2
Referencias
Notas al pie
Los autores
Este texto es producto de un proceso de cocreación entre investigadores, profesores, egresados y estudiantes de la Maestría en Administración de riesgos de la Universidad EAFIT. Este proceso colectivo tomó más tiempo del esperado, pero también nos llevó a aprender más sobre un tema que creíamos conocer. Contrastar nuestras diversas maneras de entender el riesgo estratégico con el propósito de facilitar su aprendizaje, tanto a estudiantes como a administradores, nos permitió reconocer su naturaleza compleja. En otras palabras, a diferencia de los riesgos operativos, el riesgo estratégico no puede explicarse por una relación causa-efecto, sino por las interacciones de un entramado de fuentes de riesgo, contextos y agentes. Esto nos inspiró a escribir un texto que lejos de ser un tratado exhaustivo sobre riesgos estratégicos, se configuró como un consenso de lo que consideramos elementos clave para reconocerlo. Su carácter de riesgo intransferible, así como la magnitud del impacto que puede generar su materialización, exige una mayor consciencia de directivos de negocios y administradores de riesgos sobre la relevancia de su gestión y, más aún, de su relación indisoluble con la estrategia.
Introducción
Tanto administradores como emprendedores se han preocupado, de manera intuitiva o deliberada, por identificar amenazas y oportunidades para sus negocios; sin embargo, el estudio formal del riesgo en los negocios se reconoce con la obra clásica de Riesgo, Incertidumbre y Utilidad de Knight (1921). En este mismo sentido, la estrategia ha estado presente en los negocios desde que se reconoce la actividad empresarial, pero el surgimiento del campo académico de la estrategia está marcado por la obra Estrategia y estructura de Chandler (1962). Riesgo y estrategia son hoy conceptos teóricos que han sido desarrollados a partir del reconocimiento de su práctica, con el propósito de apoyar a quienes tienen la responsabilidad de crear y fortalecer los negocios. La relación entre riesgo y estrategia es recursiva: para definir la estrategia se sugiere identificar factores críticos, amenazas o riesgos que pueden afectar, positiva o negativamente, al negocio (Rumelt, 2011). A su vez, para identificar los riesgos en que se puede incurrir o que pueden afectar un negocio, es importante reconocer tanto el proceso de formulación como de implementación de la estrategia (McConnell, 2016). Este libro está dedicado a quienes tienen la responsabilidad de administrar negocios, riesgos asociados o actividades clave de estos, así como a quienes se están formando para hacerlo.
Un negocio, entendido como una lógica de creación de valor, está expuesto tanto a la incertidumbre del entorno como a la vulnerabilidad humana, independientemente de su naturaleza jurídica, tamaño o sector en el que opera. En este sentido, las empresas con ánimo de lucro, las cooperativas, las fundaciones, las asociaciones y cualquier tipo de organización en general, tienen una lógica propia de creación de valor que puede ser afectada por la materialización de amenazas o beneficiada por el aprovechamiento de oportunidades. La tarea de los administradores, entonces, no puede reducirse a la idea de generar más ingresos o reducir los costos. En ambos casos, es necesario tomar consciencia de la importancia que tiene la relación riesgo-estrategia en el modo de lograr mayores ingresos o de disminuir los costos. O, incluso, aumentar los costos en el corto plazo con el propósito de mantener la coherencia con los objetivos del negocio de manera que, en el largo plazo, se garantice una rentabilidad que permita la permanencia de la organización.
Tomar consciencia de la relación entre riesgo y estrategia, implica reconocer que no es suficiente con reaccionar intuitivamente cuando aparece una amenaza, sino que es posible gestionar los riesgos no solo para prevenir pérdidas sino, incluso, para generar un mayor valor al capturar las oportunidades que el entorno ofrece. En el caso específico del riesgo estratégico, objeto de análisis de este libro, la administración o gestión toma mayor relevancia dado que, por su naturaleza, el riesgo estratégico no puede ser transferido a una compañía de seguros, como sí puede hacerse con otro tipo de riesgos asociados al negocio. Por el contrario, el riesgo estratégico deberá ser asumido por los accionistas en su búsqueda de valor. Adicionalmente, la incertidumbre a la que está expuesta un negocio hoy es mayor por cuenta de los grandes cambios en tecnología, regulación y comportamiento del consumidor, entre otros factores. En este sentido, los administradores están llamados a gestionar el riesgo estratégico con el propósito de desarrollar capacidades y habilidades organizacionales como la resiliencia y la agilidad para responder a la incertidumbre creciente (Slagmulder y Devoldere, 2018) y para soportar la toma oportuna y pertinente de decisiones estratégicas, a través de conversaciones efectivas desde una mirada holística donde coexiste el riesgo y la estrategia.
Los autores de este texto, tanto administradores como investigadores, abordan el riesgo estratégico en cinco capítulos. Cada capítulo desarrolla preguntas centrales que el lector ha de hacerse para una mejor comprensión del tema. Los dos primeros capítulos sientan las bases conceptuales requeridas para una mejor asimilación del riesgo estratégico. Posteriormente, los capítulos tres, cuatro y cinco, presentan el riesgo estratégico, el apetito de riesgos y la administración del riesgo estratégico.
Para sentar las bases conceptuales, en el primer capítulo se presentan los elementos esenciales de la estrategia a partir del planteamiento de cinco preguntas: ¿Por qué es importante tener clara la estrategia? ¿Qué es estrategia? ¿Todas las organizaciones tienen una estrategia claramente definida? ¿Debe cada organización enfocarse en una sola estrategia? ¿Cómo se llega a la estrategia? En el segundo capítulo, se explica el concepto de riesgo al responder tres preguntas: ¿Cuáles son los antecedentes del término riesgo desde el punto de vista de la administración? ¿Cuáles son las definiciones del término riesgo? ¿Es importante la gestión de riesgos para la gerencia de hoy?
El riesgo estratégico se aborda en el capítulo tres al responder cuatro preguntas: ¿Qué es riesgo estratégico? ¿Cómo se diferencian los riesgos estratégicos de otros tipos de riesgos? ¿Cómo se asocian los riesgos estratégicos a las etapas de la estrategia? ¿Cómo se asocian los riesgos estratégicos a los niveles de la estrategia? Posteriormente, se explica un concepto central para que los administradores de los negocios enfrenten los riesgos estratégicos: el apetito de riesgos. Por esta razón, en el capítulo cuatro, el autor cuestiona: ¿El apetito de riesgos juega un rol relevante en la gestión de riesgos o es un atributo semántico que ya está incorporado en las metodologías existentes de planificación estratégica? ¿Cuáles son las complejidades y retos que surgen para la formalización del apetito de riesgos en una entidad? ¿Cómo se puede medir el apetito de riesgos para monitorear la solidez financiera y el cumplimiento de los objetivos? Para finalizar, en el capítulo cinco, se responde la pregunta ¿cómo se administran los riesgos estratégicos? Para ello se explican 5 de las 6 etapas del proceso según la ISO 31000:2018.1
Aunque no existe una mejor manera de administrar los riesgos estratégicos que sea útil y exitosa para todas las organizaciones, sí es posible gestionarlos para enfrentar la incertidumbre que caracteriza el entorno tanto externo como interno. Estudiar este texto es un paso para tomar consciencia de la relevancia que tienen los riesgos estratégicos en la manera como se administran los negocios hoy. Parafraseando a Mintzberg (2010), el administrar (managing) es algo que ocurre al interior de un triángulo entre el arte, el oficio y la ciencia. El arte aporta las ideas y la integración, el oficio traza las conexiones y construye sobre las experiencias y la ciencia proporciona un orden gracias al análisis sistemático del conocimiento. En este sentido, este libro es un llamado a complementar el conocimiento tácito e intuitivo que los administradores despliegan al enfrentar los múltiples retos que caracterizan la creación de valor, con conceptos teóricos sobre riesgo estratégico producto de la investigación en organizaciones que han sido afectadas tanto por la ausencia como por la presencia de la gestión de riegos estratégicos.
Conceptos esenciales de estrategia
DOI: https://doi.org/10.17230/9789587206425ch1
Luz María Rivas-Montoya
Objetivo de aprendizaje
Analizar los conceptos esenciales de estrategia en el lenguaje administrativo.
Mapa mental
Fuente: Elaboración propia.
Introducción
Existen tantas formas de definir la estrategia de una organización como maneras para llegar a ella. La idea de tener clara una estrategia ha sido una obsesión no solo para los gerentes sino para los investigadores del campo de la estrategia. Sin embargo, tener plena claridad y alineación de la estrategia no es más que una ilusión de quienes se olvidan de la interrelación ineludible entre la organización y el entorno. Sí es posible, e incluso deseable, tener unos bastones –walking sticks– que guíen el proceso incierto de tomar decisiones en un merca do exigente y cambiante (Hafsi y Thomas, 2005). En la multiplicidad de definiciones de estrategia se reconocen conceptos comunes que permiten diferenciar qué es y qué no es estrategia.
En este capítulo se presenta una síntesis de los conceptos básicos de la estrategia. En primer lugar, se argumenta por qué es importante tener clara la estrategia (aunque no sea plenamente); se esclarece qué es estrategia en el lenguaje administrativo; se explica que para tener claridad en la estrategia es esencial saber en qué negocio se está; se dan algunas guías para reconocer el negocio para definir una estrategia coherente con este. Posteriormente, se presentan las etapas de un proceso estratégico y las herramientas más utilizadas comúnmente para este; y, finalmente, se explica el concepto de diseño organizacional como mecanismo para el despliegue de la estrategia.
¿Por qué es importante tener clara la estrategia?
El día 18 de febrero de 2016 el gerente general de Ripley Corporation S.A. le envió una comunicación al Superintendente de Valores y Seguros de Chile mencionando un hecho esencial:
La compañía, a través de sus filiales en Colombia, realizó significativos esfuerzos para cumplir con su plan de inversión en dicho país. Se pusieron en marcha múltiples iniciativas para hacer competitivas las tiendas y alcanzar las metas propuestas, pero no se dieron las oportunidades para materializar el plan de negocios originalmente previsto. Adicionalmente, el escenario macroeconómico de Colombia sufrió cambios que no eran previsibles en la época en la que se decidió invertir en ese país. De este modo, no se produjeron los resultados esperados ni los niveles de participación de mercado necesarios para garantizar la sostenibilidad de la operación en el mismo. (La República, 18 de febrero de 2016)
Las razones para que Ripley se fuera de Colombia, presentadas por este gerente, están centradas en los cambios que se dieron en el entorno; es decir, se asigna la responsabilidad de su salida a condiciones externas a la organización. Sin embargo, al releer esta situación a la luz tanto de clientes como de no clientes de Ripley, pareciera ser que una de las posibles razones fue la falta de coherencia en su negocio. En otras palabras, no supieron leer las especificidades del entorno colombiano, fueron ambiguos en la segmentación de sus clientes y ubicación de sus puntos de venta y, evidentemente, no tuvieron la capacidad de reflexionar sobre sí mismos. La salida de Ripley por su débil desempeño, según un diario colombiano de economía y negocios, le costó a Ripley 92 millones de dólares (Portafolio, 2016).
Este desacierto, o error estratégico, muestra que la dificultad para acertar en la estrategia no solo aparece en empresas familiares o pequeñas que no cuentan con todos los recursos deseados, sino también en corporaciones lideradas por ejecutivos, quizás formados en las mejores universidades del mundo y que han tenido éxitos rotundos en otros países, como es el caso de Ripley en Chile.
Aunque es posible reconocer empresas que han perdurado en el tiempo sin tener una estrategia explícita, es evidente que el riesgo de estar sujetos a los vaivenes del entorno puede ser mayor cuando no se tiene claro desde dónde se parte ni hasta dónde se quiere llegar. Por esta razón, tener claro dónde estoy es el punto de partida para elegir dónde quiero llegar. No se trata solamente de soñar a dónde quiero llegar, sino más bien de reconocer hasta dónde puedo llegar, en un período de tiempo determinado, en coherencia con las capacidades y habilidades que ha desarrollado históricamente la organización.
¿Qué es estrategia?
La práctica administrativa necesita mucho más que una única definición sobre qué es estrategia. Precisamente la diversidad organizacional ha demostrado que existen diferentes maneras de responder qué es estrategia y cómo llegar a ella. Al final, lo importante es reconocer los elementos o patrones comunes que pueden ayudar a diferenciar qué es y qué no es. Para ello, primero se revisa la definición de un autor clásico de la estrategia y, posteriormente, se detalla una definición también desde la perspectiva académica, que además de ser más reciente que la anterior, ayuda a identificar elementos esenciales de la estrategia. Luego, se presenta una definición desde una perspectiva de practicantes (exdirectivos de empresas y consultores) y se resalta la importancia de las renuncias desde la perspectiva de otro autor clásico del campo de la estrategia; y, finalmente, se resaltan los conceptos centrales que pueden ayudar a diferenciar qué es y qué no es estrategia.
Andrews (1985), uno de los autores seminales del campo académico de la estrategia, define la estrategia como:
Un patrón de objetivos, propósitos o metas, así como las políticas y los planes principales para alcanzar estas metas, presentándolas de tal manera que permiten definir la actividad a la que se dedica la empresa, o a la cual se dedicará, así como el tipo de empresa que es o será. (p. 49)
Esta definición de estrategia es interesante porque conjuga tres tiempos: el pasado (patrón), el presente (actividad a la que se dedica) y el futuro (a la que se dedicará). En contraste, otras definiciones solo relacionan la estrategia con el largo plazo de la organización (futuro). Además, el reconocer que se trata de patrones de objetivos, propósitos o metas, permite inferir que la historia de la empresa tiene una influencia importante en lo que ella es y lo que puede ser, en el para qué existe en la organización y en el cómo se logran los objetivos propuestos.
Hambrick y Frederickson (2005), desde una perspectiva académica, definen la estrategia como “un concepto central, integrado y orientado a lo externo, sobre cómo los negocios alcanzan sus objetivos” (p. 52). Además, presentan cinco elementos de la estrategia: arenas, vehículos, diferenciadores, etapas y lógica económica. La arena se refiere a la elección del segmento de clientes a atender, la zona geográfica, la categoría del producto, las tecnologías básicas y las etapas en la creación de valor. Los vehículos se refieren al modo de desarrollo: crecimiento interno, joint ventures (tipo de alianza estratégica donde existe relación de propiedad en proporciones similares), licenciamientos, franquicias o adquisiciones. Los diferenciadores tienen que ver con el tipo de atributo relacionado con la manera como va a ganar la empresa: imagen, personalización, precio, estilo, confiabilidad del producto, entre otros. Las etapas, por su parte, se relacionan con los ritmos, tiempos y velocidad de los movimientos para el logro de la estrategia; es decir, la velocidad de la expansión y la secuencia de implementación de las iniciativas. Finalmente, la lógica económica alude a la manera como se obtienen los retornos esperados, por ejemplo, por costos más bajos a través de ventajas de escala; o costos más bajos, pero por ventajas de replicación o de economías de alcance (generar más ingresos con los mismos recursos); o por precios mayores gracias a un servicio inimitable o características exclusivas de un producto. En la Figura 1.1 se representan los cinco elementos de la estrategia referidos.
Figura 1.1. Los cinco elementos clave de la estrategia
Fuente: Adaptado de la Figura 2 en Hambrick y Fredrickson (2005, p. 54).
Desde la perspectiva de los practicantes de la estrategia, específicamente de la alta dirección, la estrategia se entiende como: “[…] un conjunto coordinado e integrado de cinco elecciones: una aspiración ganadora, dónde jugar, cómo ganar, competencias esenciales y sistemas administrativos” (Lafley y Martin, 2013, p. 5). La aspiración ganadora podría asimilarse a una mega (meta grande y ambiciosa), una visión, una misión, un objetivo estratégico o incluso un propósito organizacional. Dónde jugar se refiere a la arena en la que competirá la empresa, es decir, el alcance de la empresa. La pregunta sobre cómo ganar que plantean los autores se refiere al tipo de estrategia utilizada para competir: liderazgo en costos, diferenciación o diferenciación segmentada. En la Figura 1.2 se ilustra la manera como Lafley y Martin (2013) representan la cascada de decisiones integradas que caracteriza a la estrategia.
Figura 1.2. Cascada integrada de decisiones.
Fuente: Adaptado de Figura 1.1. (Lafley y Martin, 2013, p. 15).
Cuando Lafley y Martin (2013) definen las competencias esenciales como una de las cinco elecciones de la estrategia, significa que es necesario reconocer cuáles son las capacidades y habilidades, entendidas como actividades que se desempeñan en su máximo nivel y que habilitan a la organización para lograr su aspiración ganadora. Estos autores se basan en la idea de Porter, quien sostiene que no es posible crear y sostener una ventaja competitiva a partir de una sola capacidad o habilidad; por ejemplo, no es posible ganar ventaja competitiva por tener la mejor tecnología de la industria. Lo que permite crear y sostener esa ventaja competitiva es un conjunto de capacidades y habilidades que interactúan entre sí para reforzarse unas a otras –lo que Porter (1996) denomina como un sistema de actividades–. Otros autores definen las competencias esenciales como el aprendizaje colectivo organizacional (Prahalad y Hamel, 1990), valioso porque se configura de manera única a partir de la historia de cada organización; por tanto, estas competencias son difícilmente imitables.
La última elección que refieren Lafley y Martin (2013) es el sistema administrativo; este punto es especialmente importante porque alude a la implementación o ejecución de la estrategia. Estos autores presentan la comunicación de la estrategia y las medidas para los resultados esperados como elementos centrales para este sistema administrativo. Otra manera de abordar los sistemas administrativos en los que se apoya la estrategia para alcanzar su aspiración ganadora es el reconocido modelo estrella (star model) para el diseño organizacional (Kates y Galbraith, 2007). Este modelo es un marco para ejecutar la estrategia que integra competencias, estructura, procesos, incentivos y personas.
Un aspecto quizás no mencionado explícitamente en las definiciones anteriores, pero que es inherente a las decisiones, es el de las renuncias. Esto significa que no solo es importante saber lo que se quiere, sino también lo que no se quiere. Incluso, una manera para identificar lo que se quiere es empezar por definir lo que es indeseado. Estas renuncias son planteadas en el texto clásico ¿Qué es estrategia? (Porter, 1996) al referenciar los trade-offs como una de las ideas centrales para alcanzar una posición estratégica única y valiosa. Las otras ideas centrales referidas tienen que ver con el conjunto de actividades que subyacen a la posición competitiva esperada. En este sentido, se afirma que la posición estratégica emerge de tres fuentes distintas: servir unas pocas necesidades a muchos clientes, servir muchas necesidades a pocos clientes, o servir muchas necesidades a muchos clientes de un segmento estrecho de mercado (nicho). Adicionalmente, advierte Porter (1996), que la estrategia involucra la creación y ajuste del sistema de actividades, es decir, las interacciones entre las actividades de la empresa y la manera como se refuerzan entre sí. Además, afirma que la esencia de la estrategia es desempeñar actividades de una manera diferente a como lo hacen sus rivales. Reitera también que la eficiencia operacional es fundamental en el sistema de actividades, pero es insuficiente si no está clara la estrategia. Como se puede inferir de las definiciones presentadas, hay conceptos centrales que resultan comunes a las cuatro definiciones: propósito, actividades, capacidades y plazo (ver Tabla 1.1).
Tabla 1.1. Elementos comunes en las definiciones de estrategia
Fuente: elaboración propia.
Como veremos más adelante, usualmente se entiende la estrategia como planeación estratégica; esta es una de las diversas maneras que hay para llegar a la estrategia, pero ciertamente no es la única. Como se puede observar en las cuatro referencias presentadas, la estrategia no solo alude a un plan de futuro, sino a las capacidades que se han configurado históricamente, a la diferencia de una empresa con otra al momento de competir en el mercado y, específicamente, a reconocer en qué negocio se está y en cuál se quiere estar.
