Czytaj książkę: «EBook 'Projektmanagment im Handwerksbetrieb umsetzen'»

Das vorliegende Werk enthält in der Regel Berufsbezeichnungen, Gruppenbezeichnungen usw. nur in der männlichen Form. Wir bitten diese sinngemäß als Doppelbezeichnungen, wie zum Beispiel Frau/​Mann, Handwerkerin/​Handwerker, Meisterin/​Meister, Betriebsinhaberin/​Betriebsinhaber usw. zu interpretieren und anzuwenden.

Impressum 2. Auflage 20120

Artikel-Nr. 1767.02 | ISBN: 978 - 3-7783 - 1530-9

© 2020 by Holzmann Medien GmbH & Co. KG, 86825 Bad Wörishofen

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Das Werk darf weder ganz noch teilweise ohne schriftliche Genehmigung des Verlags in irgendeiner Form (Druck, Fotokopie, Mikrofilm, elektronische Medien oder ähnliches Verfahren) gespeichert, reproduziert oder sonst wie veröffentlicht werden. Diese Publikation wurde mit äußerster Sorgfalt bearbeitet, Verfasser und Verlag können für den Inhalt jedoch keine Gewähr übernehmen.

Lektorat: Achim Sacher, Holzmann Medien | Buchverlag

Umschlaggestaltung: Markus Kratofil, Holzmann Medien | Buchverlag

Bildquellen Umschlag: © contrastwerkstatt - Fotolia.com

Satz: Markus Kratofil, Holzmann Medien | Buchverlag

2. digitale Auflage: Zeilenwert GmbH 2020

Artikel-Nr. – Digital: 1767.99 | ISBN - Digital: 978-3-7783-1531-6

Vorwort

Am 1. Dezember 2014 ist die Verordnung über die Prüfung zum anerkannten Fortbildungsabschluss „Geprüfte/​r Fachmann/​-frau für kaufmännische Betriebsführung nach der Handwerksordnung“ in Kraft getreten. In dieser Verordnung werden als Inhalte dieser Fortbildungsprüfung die drei Handlungsbereiche „Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen beurteilen“, „Gründungs- und Übernahmeaktivitäten vorbereiten, durchführen und bewerten“ sowie „Unternehmensführungsstrategien entwickeln“ genannt.

Neben diesen drei Handlungsbereichen, welche die Inhalte zum Teil III der Meisterprüfung im Handwerk und in handwerksähnlichen Gewerben darstellen, wird der Abschluss „Geprüfte/​r Fachmann/​-frau für kaufmännische Betriebsführung nach der Handwerksordnung“ um vier weitere Wahlpflichthandlungsbereiche ergänzt:

 Informations- und Kommunikationstechnologien nutzen,

 Kommunikations- und Präsentationstechniken im Geschäftsverkehr einsetzen,

 Buchhaltung im Handwerksbetrieb unter Einsatz branchenüblicher Software umsetzen und

 Projektmanagement im Handwerksbetrieb umsetzen.

Die drei Handlungsbereiche und einer der vier Wahlpflichthandlungsbereiche sind Prüfungsbestandteile. Bereits bei der Anmeldung zur Prüfung hat der Prüfling den gewählten Wahlpflichthandlungsbereich mitzuteilen.

Dieses Buch beschäftigt sich mit den Inhalten des Wahlpflichthandlungsbereichs

„Projektmanagement im Handwerksbetrieb umsetzen“.

Dabei werden zunächst die Grundlagen gelegt und Begrifflichkeiten definiert, ehe Methoden, Verfahren und Techniken der Projektplanung, -steuerung und -kontrolle beschrieben sowie die Vorgehensweise eines erfolgreichen Projektabschlusses erläutert werden. Zudem wird die Notwendigkeit von Kommunikations- und Konfliktlösungskompetenzen in Projekten hervorgehoben.

Bei den Ausführungen wird auf den Aufbau von Handlungs- und Problemlösungskompetenzen aufseiten der Lernenden abgezielt. Obwohl sich die Voraussetzungen, die Ziele und die Art der Durchführung von Projekten je nach Tätigkeitsfeld deutlich unterscheiden, wird versucht, den Lernenden neben den Begrifflichkeiten die praktischen Anwendungsmöglichkeiten der Methoden und Techniken im Projektmanagement näherzubringen. Diese sollen später in der Praxis, auf die jeweilige Handlungssituation bezogen, passgenau angewendet werden können.

Nach den Erläuterungen folgen jeweils am Ende der Kapitel Wiederholungsfragen, die sowohl im Unterricht als auch im Selbststudium eingesetzt werden können. Durch diese Wiederholungsfragen wird eine lernprozessbegleitende Kontrolle genauso ermöglicht wie eine rationelle Vorbereitung auf die Prüfung.

Wir wünschen Ihnen bei der Vorbereitung und Ablegung Ihrer Prüfungen viel Erfolg.

November 2020

Der Autor und

Holzmann Medien | Buchverlag

Inhalt

Cover

Titel

Impressum

Vorwort

Wahlpflichthandlungsbereich: Projektmanagement im Handwerksbetrieb umsetzen

1. Projekt initiieren und definieren

1.1 Bedeutung des Projektmanagements

1.2 Interdisziplinarität im Projektmanagement

1.3 Merkmale eines Projekts

1.4 Zentrale Begriffe

1.5 Akteure im Projekt

1.5.1 Auftraggeber

1.5.2 Projektleiter

1.5.3 Projektcontroller

1.5.4 Projektteam

1.5.5 Steuerungs-/Lenkungsgremium

1.5.6 Projektumfeld/Stakeholder

1.6 Projektstart

1.6.1 Projektideen

1.6.2 Kreativitätstechniken

1.7 Projektantrag

1.8 Projektskizze

1.9 Projektauftrag

Wiederholungsfragen

2. Projekt planen

2.1 Projektorganisationsformen

2.1.1 Stabs-Projektorganisation

2.1.2 Matrix-Projektorganisation

2.1.3 Reine Projektorganisation

2.2 Ziel- und Umfeldplanung

2.2.1 Zielplanung

2.2.2 Umfeldplanung

2.3 Projektstrukturplanung

2.3.1 Phasenplan

2.3.2 Projektstrukturplan (PSP)

2.4 Ablauf- und Terminplanung

2.4.1 Vorgangsliste

2.4.2 Netzplantechnik

2.4.3 Balken-/Gantt-Diagramm

2.5 Einsatzmittelplanung

2.5.1 Einsatzmittel/Ressourcen

2.5.2 Einsatzmittelliste

2.5.3 Einsatzmittelplan/Ressourcen-Belastungs-Diagramm

2.5.4 Reaktionsmöglichkeiten

2.6 Kosten- und Finanzplanung

2.6.1 Kostenplanung

2.6.2 Finanz-/Liquiditätsplanung

2.7 Risikomanagement

2.7.1 Identifizieren der möglichen Risiken

2.7.2 Bewerten der identifizierten Risiken

2.7.3 Planung von Gegenmaßnahmen

2.7.4 Überwachen und Steuern der Risiken

2.8 Softwareeinsatz im Projektmanagement

2.8.1 Standardansicht „Gantt-Diagramm“

2.8.2 Ansicht „Ressource: Tabelle“

2.8.3 Ansicht „Netzplandiagramm“

2.8.4 Anpassung an projektspezifische Gegebenheiten

2.9 Anforderungen an Projektleiter und Projektmitarbeiter

2.10 Externe Akteure

Wiederholungsfragen

3. Projektdurchführung überwachen und steuern

3.1 Projektkontrolle und -steuerung

3.1.1 Ist-Situation erfassen

3.1.2 Soll-Ist-Vergleich durchführen

3.1.3 Steuerungsmaßnahmen durchführen

3.2 Qualitätssicherung und Fehlervermeidung

3.2.1 Grundlagen für Qualität

3.2.2 Dokumentation und Berichterstattung

Wiederholungsfragen

4. Projektteam zusammenstellen und führen

4.1 Kommunikation im Projektablauf

4.1.1 Sender-Empfänger-Modell

4.1.2 Kommunikation nach Watzlawick

4.1.3 Eisbergmodell

4.1.4 Vier-Ohren-Modell

4.1.5 Tipps zur Verbesserung des Kommunikationsverhaltens

4.1.6 Kommunikationsformen in Projekten

4.2 Konfliktmanagement in Projekten

4.2.1 Entstehung von Konflikten

4.2.2 Eskalationsmodell nach Friedrich Glasl

4.3 Verhalten bei Widerständen und Krisen

4.3.1 Chancen und Vorteile von Konflikten

4.3.2 Konfliktlösung nach dem Harvard-Konzept

4.3.3 Konfliktgespräche

4.4 Teambuilding und Umgang mit Mitarbeitern

4.4.1 Autoritärer Führungsstil

4.4.2 Kooperativer Führungsstil

4.4.3 Laissez-faire-Führungsstil

4.5 Teamentwicklung im Projekt

4.5.1 Phase 1 „Forming“

4.5.2 Phase 2 „Storming“

4.5.3 Phase 3 „Norming“

4.5.4 Phase 4 „Performing“

4.5.5 Phase 5 „Adjourning“

4.6 Motivation

4.7 Relevanz von Projektmeetings

4.7.1 Kick-off-Meeting

4.7.2 Regelmäßige Projektsitzungen

4.7.3 Organisation und Moderation von Besprechungen

Wiederholungsfragen

5. Projekt abschließen

5.1 Projektabschluss

5.1.1 Abschlussbericht

5.1.2 Abschlussworkshop

5.2 Abnahme und Projektkontrolle

5.2.1 Projektabnahme

5.2.2 Projektkontrolle

5.3 Projektdokumentation

5.4 Projektpräsentation

5.5 Projektlernen

Wiederholungsfragen

Lösungen zu den Wiederholungsfragen

Stichwortverzeichnis

Wahlpflichthandlungsbereich: Projektmanagement im Handwerksbetrieb umsetzen

1. Projekt initiieren und definieren

Kompetenzen

 Projektanlass definieren.

 Zielsetzung des Projekts festlegen und hinterfragen.

 Interessen von möglichen Partner und Betroffenen abwägen.

 Ideensammlung zur Lösung der Problemstellung durchführen.

 Projektkonzept erstellen.

1.1 Bedeutung des Projektmanagements

Projekte bestimmen mehr und mehr unseren Arbeitsalltag. In vielen Bereichen nehmen Projekte einen immer größeren Raum ein, und die Durchführung von Leistungen verlagert sich von der Linienstruktur hin zu einer projektorientierten Abwicklung.

Auch die Weiterentwicklung von Unternehmen (z. B. Umstrukturierungen, Neuausrichtungen, Einstieg in neue Geschäftsfelder etc.) wird mehr und mehr über Projekte abgewickelt. Dazu ist der Aufbau von Wissen und Erfahrungen im Projektmanagement notwendig, um bei dieser Entwicklung Schritt halten zu können.

Die Gründe für die steigende Bedeutung von Projekten und damit von Projektmanagement sind vielfältig und haben in den letzten Jahren bzw. Jahrzehnten an Einfluss gewonnen:

 Kürzere Halbwertszeiten durch rasante technische Entwicklung Durch die immer schneller fortschreitende technische Entwicklung in vielen Bereichen entsteht die Notwendigkeit, schnell und flexibel zu reagieren, um wettbewerbsfähig zu bleiben.

 Steigende Komplexität Die Globalisierung und der damit erhöhte Wettbewerbsdruck, aber auch die steigende Bedeutung bürokratischer Hürden erfordern einen ganzheitlichen Blick auf Veränderungen. Es müssen viele Faktoren in die Entscheidungen mit aufgenommen werden, wenn am Ende eine erfolgreiche Umsetzung stehen soll.

 Spezialwissen Durch die beiden zuvor beschriebenen Punkte zeigt sich, dass für viele Bereiche Spezialisten mit einbezogen werden müssen, um erfolgreich zu sein. Die Teamarbeit in Projekten ist dafür ein hervorragender Rahmen, der die Zusammenarbeit von Experten verschiedener Bereiche fördert.

Die angeführten Punkte zeigen deutlich auf, dass die Arbeit in Projekten in einem modernen Arbeitsumfeld notwendig und nützlich ist.

Die DIN 69901 definiert Projektmanagement als die „Gesamtheit von Führungsaufgaben, -organisation, -techniken und -mitteln für die Initiierung, Definition, Planung, Steuerung und den Abschluss von Projekten“.

Um Projekte also erfolgreich abwickeln zu können, müssen in einem ersten Schritt die organisatorischen Voraussetzungen dafür geschaffen werden, um die Führungsmethoden und die Techniken des Projektmanagements von der Projektinitiierung über die Projektplanung und Projektsteuerung bis hin zum Projektabschluss sinnvoll anwenden zu können.

1.2 Interdisziplinarität im Projektmanagement

Bei der Frage nach Projekten kommen sofort diverse (und oftmals auch problembeladene) Beispiele in den Sinn, wie z. B. der (stark verzögerte) Bau des Berliner Flughafens oder die Probleme bei der Realisierung des Bahnhofs „Stuttgart 21“. Aber nicht nur solche Mammutprojekte erfordern Projektmanagement.

Auch in kleinerem Rahmen, der allerdings immer noch für die Entwicklung und den Fortbestand von Unternehmen entscheidend sein kann, werden Projekte genutzt, so z. B. bei der Entscheidung für oder gegen den Bau eines neuen Prototyps, bei der Umgestaltung der organisatorischen Unternehmensstruktur oder bei der Entwicklung eines Marketingkonzepts.

Und schließlich zeigt sich auch im privaten Bereich immer wieder, dass Kenntnisse und Erfahrungen in Projekten nützliche Anwendung finden können – egal ob die nächste Geburtstagsfeier geplant oder ob die Küche renoviert werden soll.

All diese Beispiele, so unterschiedlich sie auch sein mögen, haben eines gemeinsam: Der Unterschied zwischen einer erfolgreichen Durchführung und einem Scheitern des Projektes liegt (auch) im richtigen und konsequenten Einsatz der Projektmanagementmethoden.

Was muss ein kompetenter Projektleiter leisten, um ein Projekt erfolgreich durchführen und abschließen zu können?

Es können zwei verschiedene Kompetenzbereiche eines Projektleiters unterschieden werden:

 MethodenkompetenzIn den nachfolgenden Kapiteln werden eine Vielzahl an Methoden, Techniken und Prozessen des Projektmanagements aufgeführt, die für eine erfolgreiche Projektabwicklung hilfreich sein können. Egal, ob bei der Initialisierung von Projekten, bei der Planung und Steuerung oder auch in Bereichen wie der Projektkommunikation oder -dokumentation – die Möglichkeit der einsetzbaren Methoden und Techniken ist dabei nahezu unendlich. Die Kenntnis dieser Methoden und Techniken, aber vor allem auch die richtige und sinnvolle Anwendung ist für einen erfolgreichen Projektleiter von entscheidender Bedeutung. So unterschiedlich die oben aufgeführten Beispiele für Projekte sind, so unterschiedlich ist auch die Notwendigkeit, einzelne Methoden in ihrer gesamten Komplexität, stark vereinfacht oder auch gar nicht einzusetzen. Das bedeutet, dass beispielsweise die Netzplantechnik (vgl. Kapitel 2.4.2) für ein zeitkritisches Projekt (z. B. für die Planung einer Geburtstagsfeier oder die Entwicklung und Fertigstellung eines Prototyps vor den Mitbewerbern) unbedingt notwendig ist, während sie für ein anderes Projekt (z. B. Küchenumbau) vernachlässigt werden kann, wenn hier der Zeitdruck eine etwas untergeordnete Rolle spielt, dafür aber z. B. Qualitäts- oder Kostenanforderungen im Vordergrund stehen. Es macht somit keinen Sinn, eine Methode nur zum Selbstzweck anzuwenden, wenn eine einfachere Methode zur Verfügung steht, die ein vergleichbares Ergebnis liefert.

 Verhaltenskompetenz Neben der Kenntnis und der sinnvollen Anwendung der Methoden und Techniken des Projektmanagements stellt die Verhaltenskompetenz des Projektleiters in Projekten eine entscheidende Komponente dar. Ein Projektleiter ist für die Führung und Motivation seiner Projektmitarbeiter verantwortlich, gleichzeitig fördert er das (selbst)organisierte Arbeiten im Projektteam wie auch die Kreativität. Der Projektleiter wird auch immer wieder als Konfliktlöser und Entscheider gefordert sein. Auch für diese Situationen gibt es unzählige Methoden und Techniken, die den Projektleiter bei seinen Aufgaben unterstützen – allerdings muss auch hier darauf geachtet werden, die soziale Kompetenz zu entwickeln, um im entscheidenden Moment die richtige Methode auszuwählen und einzusetzen.

Die obigen Ausführungen zeigen, dass ein Projektleiter in den verschiedensten Disziplinen Experte sein sollte: Er ist gleichzeitig Planer, Entscheider, Motivator, Anführer, Teammitglied, Chef, Moderator, Konfliktlöser usw.

Rollen eines Projektleiters

Diese Fähigkeiten und Kompetenzen können bis zu einem bestimmten Grad angelernt bzw. antrainiert werden, die Sicherheit und Professionalität ergibt sich dann aber auch in hohem Maße aus der Erfahrung im Umgang mit Projekten und Projektteams.

Allerdings kann ein Projektleiter natürlich nicht alle Rollen und Aufgaben im Projektmanagement selbst besetzen. Gerade der zunehmende Umfang und die gestiegene Komplexität von Projekten erfordern eine interdisziplinäre (= fachübergreifende) Zusammenarbeit von Personen aus unterschiedlichen Bereichen, Abteilungen, Unternehmen oder Institutionen. Diese Zusammenarbeit benötigt Regeln und Strukturen, die zu Beginn des Projektes festgelegt werden müssen – hier ist wiederum der Projektleiter gefordert.

Beispiel:

Ein Projektleiter kann nicht fachlicher Experte in sämtlichen Bereichen des Projektes sein, noch dazu wird im Projekt sicher auch die Zeit fehlen, um detailliert in alle Fachthemen einzusteigen.

Hier sollte bei der Zusammenstellung des Projektteams darauf geachtet werden, Fachexperten einzubinden, die das nötige Wissen und die notwendigen Kompetenzen mitbringen, um den Projektleiter unterstützen und entlasten zu können.

Gleichzeitig muss der Projektleiter aber natürlich auch bereit sein, „loszulassen“ – also seinen Mitarbeitern die erforderlichen Freiräume zu geben und ihrem Expertenwissen zu vertrauen.

1.3 Merkmale eines Projekts

In den bisherigen Ausführungen wurde die steigende Bedeutung von Projekten sowohl im geschäftlichen und unternehmerischen wie auch im privaten Bereich dargelegt. Gleichermaßen entsteht aber auch der Eindruck, der Begriff „Projekt“ wird teilweise inflationär für nahezu jedes Vorhaben verwendet, das ein Unternehmen oder eine Person in Angriff nimmt. Der nachfolgende Abschnitt legt deshalb fest, was unter einem Projekt zu verstehen ist und welche Merkmale gelten müssen, damit ein Projekt auch wirklich ein Projekt ist.

Merkmale eines Projekts

Die DIN 69901 definiert ein Projekt weiterhin als „Vorhaben, das im Wesentlichen durch die Einmaligkeit, aber auch Konstante der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist, wie z. B. Zielvorgabe, zeitliche, finanzielle, personelle und andere Begrenzungen; Abgrenzung gegenüber anderen Vorhaben; projektspezifische Organisation“.

In dieser Definition stecken die charakteristischen Merkmale für ein Projekt:

 Einmaligkeit Die Bedingungen von Projekten sind einmalig, d. h., in dieser Zusammenstellung waren etwa die Ausgangslage, die zu erreichenden Ziele, das Projektteam usw. bisher noch nicht gegeben. Dabei muss aber immer die Sichtweise unterschieden werden: So kann beispielsweise der Innenausbau eines Hauses für einen Handwerksbetrieb Routinegeschäft darstellen. Für den privaten Bauherrn jedoch kann (und wird) hier das Merkmal der Einmaligkeit durchaus gegeben sein.

 Zielvorgabe Ein Projekt hat eine exakt beschriebene und messbare Zielvorgabe, um am Ende des definierten Zeitraums entscheiden zu können, ob das Projektziel erreicht worden ist – das Projekt also erfolgreich war oder nicht.

 Zeitliche Befristung Jedes Projekt hat einen klar definierten Anfang und ein klar definiertes Ende.

 Finanzielle, personelle und andere Begrenzungen Es steht ein begrenztes Budget zur Verfügung, das im Projekt verplant werden kann. Auch die Anzahl an Mitarbeitern, Material usw. ist vorgegeben. Mit den gegebenen Mitteln muss im Projekt also „gehaushaltet“ werden.

 Projektspezifische Organisation Projekte werden in (interdisziplinären) Projektteams durchgeführt. Die alleinige Arbeit einer Person an einem Vorhaben stellt daher kein Projekt dar.

Weitere Merkmale von Projekten sind:

 Komplexität In einem Projekt müssen eine Vielzahl von Faktoren und deren Wirkungen untereinander berücksichtigt und eingeplant werden, und es muss flexibel darauf reagiert werden.

 Innovatives Ergebnis Das Ergebnis eines Projekts besitzt einen Neuigkeitswert – es soll also ein neues Produkt, ein neuer Produktionsprozess, eine neue Organisationsstruktur o. Ä. entstehen.

 Risiko Aufgrund der zuvor beschriebenen typischen Merkmale eines Projektes ergibt sich als weiteres Merkmal die Risikobehaftung. Die Abkehr von standardisierten Routineaufgaben und die Zuwendung zu einer einmaligen, komplexen, innovativen und ressourcenbegrenzten Zielvorgabe gehen aufgrund der fehlenden Erfahrungswerte automatisch mit einem erhöhten Risiko des Scheiterns einher. Daher bedarf es in Projekten einer sorgfältigen Planung, Überwachung und Steuerung, um dieses Risiko zu minimieren.

Damit ein Vorhaben als Projekt gelten kann, müssen die oben genannten Punkte erfüllt sein. Sicherlich gibt es hier aber in vielen Bereichen Diskussionsspielraum bei der Bewertung – etwa inwieweit einem Vorhaben einmalige Bedingungen zugrunde liegen oder diese doch in vergleichbarer Form schon in der Vergangenheit vorhanden waren.