Czytaj książkę: «Internal Investigations», strona 25
3. Rechtliche Einflussfaktoren
a) Identifikation der rechtlichen Anforderungen
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Ohne die Festlegung, welche fachlich-rechtlichen Anforderungen und Tatbestandsvoraussetzungen durch die Internal Investigation geklärt werden müssen, ist ein solches Projekt nicht zielbewusst zu einem Abschluss zu bringen. Im vorliegenden Handbuch wird umfassend von den einzelnen Autoren gezeigt, welche Tatbestände und Rechtsfolgen für Rechtsverletzungen in den einzelnen Rechtsgebieten aufzuklären sind.[23] Weiter sind nach den jeweiligen Verfahrensvorschriften unterschiedliche Anforderungen an die Darlegungs- und Beweislast zu identifizieren, zu denen etwaige vertragliche oder verwaltungspolizeiliche Nachweispflichten kommen.
b) Festlegung des Referenzrahmens für das Projekt
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Damit das Projekt einen geeigneten Ergebnisbezug erreichen kann, ist es schon zu Beginn erforderlich, dass sich die Projektbeteiligten darauf einigen, welche rechtlichen Tatbestandsvoraussetzungen überprüft, welche Risikokategorie für die Sachverhaltserarbeitung angenommen und welche Vorgaben für Rechtsfolgenüberlegungen geklärt sein müssen. Dies geschieht am besten durch die Erstellung eines Rechtsrahmens. Das ist ein Vermerk über die einzelnen zu untersuchenden Normen, d.h. bspw. im Kartellrecht die Beschreibung der Vorgaben der §§ 1, 3, 19, 20, 81 GWB, oder im Strafrecht die Vorgaben der §§ 261, 263, 266, 266a, 299, 331 ff. StGB usw. Dadurch erfahren die Projektmitarbeiter die juristischen Anforderungen an die Tatsachenfeststellung und eine etwaige prozessuale Beweisführung. Es ist aber auch zweckmäßig, methodische Anforderungen zu klären, bspw. bei technischen Verfahren zur Feststellung eines Gerätedefekts, der eine Rückrufaktion auslösen könnte.[24] Die Festlegung des Referenzrahmens durch die Projektleitung hat auch eine auftragsbegrenzende Seite, die im Wesentlichen eine Planungssicherheit und eine Kostenbegrenzung bedeutet. Zwar ist eine solche anfängliche Festlegung nicht unabänderlich, aber immerhin werden neue Details und eine Erforderlichkeitsprüfung durch die Projektleitung durchgeführt, falls ein Teilnehmer eine abweichende oder ausweitende Prüfung jenseits des Rechtsrahmens empfiehlt.
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Die Einweisung und Schulung der nicht-fachlichen Projektteilnehmer durch die fachlichen Projektteilnehmer ist bei einem länger angelegten Projekt dringend zu empfehlen. Dazu tragen auch Arbeiten in gemeinsamen Arbeitsräumen, ein täglicher Austausch und möglichst viele gemeinsame Schritte zur Tatsachenklärung bei. Insbesondere bei Diskussionen mit unternehmensinternen Personen, bei Befragungen und in der Auseinandersetzung mit etwaigen behördlichen Auffassungen lernen alle Projektmitarbeiter gleichermaßen durch diesen Austausch.
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Vom abstrakten Rechtsrahmen ist die Prüfungsrichtlinie zu unterscheiden. Die Prüfungsrichtlinie enthält verbindliche Festlegungen für Auditierungsziele, eine Planung von Ressourcen und Teambesetzung, methodische Vorgaben für die Durchführung der Investigation, eine Meilensteinplanung, eine Ergebnisberichterstattung, Anforderungen an die jeweilige Dokumentation und Vorgaben für die Aufbewahrung. Eine Prüfungsrichtlinie kann sowohl im Textformat als auch im Präsentationsformat vorliegen. Sie sollte jedem Mitarbeiter ausgehändigt werden und der Erhalt und die Verpflichtung auf die Beachtung der darin niedergelegten Regeln von jedem Mitarbeiter quittiert werden. Wird ein bestimmter anwaltlicher Vertrauensschutz („legal privilege“) installiert, gehört dessen laufende Beachtung ebenso zu den Verfahrensanforderungen. Es werden vielfältige Haftungsfragen vermieden, wenn die gesamte Untersuchung einen solchen Prüfungsrahmen erhält.[25]
c) Verwertung der Ergebnisse
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Der wichtigste Gradmesser an die Wertneutralität und Objektivität einer Internal Investigation ist der Ergebnisbericht.[26] Der Ergebnisbericht fordert die volle Aufmerksamkeit des gesamten Projektteams aus verschiedenen Richtungen:
| – | der Bericht muss für den Empfänger verständlich sein; |
| – | der Bericht muss fachlich präzise sein; |
| – | der Bericht muss zwischen eigenen Feststellungen und fremden Arbeitsergebnissen trennen; |
| – | der Bericht muss darlegen können, welche Fachkategorien gewählt wurden, um die Ergebnisse darzustellen, ob und welche Vergleiche zulässig sind; |
| – | der Bericht erfordert ein Eingehen darauf, ob nach Meinung des Projektteams alle erreichbaren Informationsquellen ausgeschöpft wurden, welche Hindernisse bestanden, wie sie überwunden wurden, ob und wie der Auftraggeber sowie die Befragten mitgewirkt haben usw. |
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Eine objektive Ergebnisdarstellung hat auch den jeweils erreichten Grad des Bekannten und die Wahrscheinlichkeit alternativer Informationen oder Deutungen zu berücksichtigen. Angesichts begrenzter Aufklärungsmittel des Projektteams, die grundsätzlich auf Freiheit und Offenheit beruhen, ist die Aufklärung trotz des auch hier geltenden Grundsatzes der Wahrheitserforschung natürlicherweise begrenzt. Amnestieprogramme verbessern die Wahrscheinlichkeit und Ergebnissicherheit, beseitigen aber eine verbleibende Erkenntnisunsicherheit nicht. Auch in der unternehmensinternen Aufklärung ist daher trotz der bestehenden arbeitsrechtlichen Rechtspflichten häufig zu erleben, dass Mitarbeiter sich einer Befragung entziehen oder dort nur gefilterte, zuweilen auch falsche Angaben machen.
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Im Umfeld eines gerichtlichen Verfahrens ist neben den Anforderungen an die Verständlichkeit der Ergebnisse und Beurteilungsgrundlagen darauf zu achten, dass das Unternehmen nicht unnötigen (Mehr-)Belastungen durch die Weitergabe von Interna ausgesetzt ist. So sind jeweils mit den Projektbeteiligten abzuklären:
| – | Übersetzungen und/oder Interpretation in fremde Sprachen und Kulturen; |
| – | divergierende prozesshafte Vorgaben für die Produktabnahme und Produktsicherheit; |
| – | divergierende Vorgaben für die Beweisführung; |
| – | mögliche Preisgabe von Geheimnissen, insbesondere das Betriebs- und Geschäftsgeheimnis sowie ein etwaiger anwaltlicher Vertrauensschutz (attorney-client-principle) für Korrespondenz und eigene Ausarbeitungen einer im Projekt mandatierten Anwaltskanzlei. |
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Sofern Anforderungen an die Verwertbarkeit von Informationen gestellt werden, ist in dem Ergebnisbericht auf die Herkunft von Informationen und die Art und Weise ihrer Erlangung (offen/heimlich, freiwillig/erzwungen) einzugehen. In Verfahren mit internationalem Bezug ist indessen gleichzeitig abzuwägen, ob der Nachweis im gleichen Dokument oder in einer separaten Dokumentation geführt wird. Da es in vielen Ländern, besonders im anglo-amerikanischen Rechtskreis, Informationsfreiheitsgesetze gibt, die Behörden und die Justiz verpflichten, bestimmte Informationen zu veröffentlichen (so bspw. Klagen der SEC in den USA und Kanada), kann der Schutz vertraulicher Informationen nur erreicht werden, wenn für die Dokumentation unterschiedlich gestaltete Ergebnisdarstellungen entstehen. Verfolgt die Internal Investigation lediglich den Zweck, eine bestimmte prozessual verwertbare Dokumentation herzustellen, bestimmt der Prozessführer, welchen Inhalt die Ergebnisberichterstattung haben muss.
Anmerkungen
[1]
Sehr konsequent in diesem Sinne vgl. bspw. das Buch von Erben/Romeike, in dem alle Buchkapitel vollständig in die Beschreibung einer fiktiven Seereise eingebettet sind. In der Politik haben sich Begriffe wie „roadmap“, „milestones“, „riskmap“ eingebürgert, ja auch eingedeutscht.
[2]
BGH r+s 1987, 130; Beschluss v. 24.3.1981 – KRB 4/80, BeckRS 2010, 17534.
[3]
Dreher/Hoffmann NZBau 2012, 265 mit Verweis auf OLG Brandenburg BeckRS 2010, 23053 = VergabeR 2011, 114; KG NZBau 2008, 466, 470; Hölzl/Ritzenhoff NZBau 2012, 28.
[4]
Bspw. in den §§ 153 ff. StPO, die Vorschriften über den Privatklageweg oder das Klageerzwingungsverfahren, § 47 OWiG, § 26 VwVfG usw.
[5]
Vgl. aus einer Vielzahl der folgenden Entscheidungen BGH NStZ 2008, 416 m. Anm. Eisenberg JZ 2008, 1056, Anm. Fahl NStZ 2009, 613; LG Bonn NStZ 2001, 375; BeckOK/Beukelmann § 153a StPO, Rn. 1; LR-StPO/Beulke § 153a Rn. 3; OLG Hamm NJW 2001, 1694; ders. NJW 1996, 236; Heghmanns ZRP 2001, 554.
[6]
Vgl. bspw. Wells/Kopetzky S. 416; Hofmann S. 569.
[7]
So besagt schon ein alter Weisheitsspruch: Wer das Gebot befolgt, berücksichtigt keine böse Sache; aber das Herz des Weisen nimmt Rücksicht auf Zeit und Gericht (Die Bibel, Prediger Kap. 8 Vers 5).
[8]
Sehr instruktiv Hofstede/Hofstede Lokales Denken, globales Handeln, 4. Aufl. 2009, Kap. 1: „Die Regeln des sozialen Spiels“ und Kap. 8: „Organisationskulturen“.
[9]
Lessel S. 11; Litke/Kunow/Schulz-Wimmer S. 9; Patzak/Rattay S. 19.
[10]
Lessel S. 26; Litke/Kunow/Schulz-Wimmer S. 14 ff.
[11]
Kostka/Mönch S. 15 f.
[12]
Vgl. dazu Hüffer/Koch/Koch § 142 Rn. 1 m.w.N.; Fleischer RiW 2000, 809; Jänig NZG 2008, 257; Schneider AG 2008, 305; Spindler NZG 2010, 281; Wilsing/Ogorek GWR 2009, 75.
[13]
Vgl. dazu Gelhausen/Kuss NZG 2003, 424.
[14]
Litke/Kunow/Schulz-Wimmer S. 114.
[15]
Litke/Kunow/Schulz-Wimmer S. 117; Patzak/Rattay S. 49.
[16]
Kostka/Mönch S. 16.
[17]
BGHZ 135, 244, 253 ff. = NJW 1997, 1926, 1927 f.
[18]
Hofstede/Hofstede Lokales Denken, globales Handeln, 4. Aufl. 2009, S. 99 ff., 159 ff.; Upmeier S. 72 ff., 147 ff.
[19]
Lessel S. 45 f., 61 f.
[20]
Vgl. bspw. § 200 StPO mit § 153 StPO.
[21]
Vgl. bspw. § 170 StPO.
[22]
Bspw. eine Klage (§ 138 ZPO), Klageabwehr, Sicherungsmaßnahmen wie Arreste oder Anschlussanträge, Anträge auf Aussetzung der Vollziehung usw.
[23]
Bspw. die §§ 29a, 30 OWiG oder die §§ 73, 73a StGB.
[24]
OLG Düsseldorf NJW-RR 1997, 1344; BeckRS 2009, 19398; OLG Frankfurt BeckRS 2009, 24647; vgl. auch § 31 ProdSG.
[25]
Dieners CCZ 2009, 113; Klümper/Walther PharmR 2010, 145; Schaefer/Baumann NJW 2011, 3601.
[26]
Litke/Kunow/Schulz-Wimmer S. 122; Patzak/Rattay S. 491 ff.
1. Teil Ermittlungen im Unternehmen › 4. Kapitel Projektorganisation, Projektplanung, Projektsteuerung und Reporting › II. Projektorganisation
II. Projektorganisation
1. Grundsätzliches zur Projektorganisation
a) Definition und Ziele einer Projektorganisation
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Projekte sind durch die Einmaligkeit des Vorhabens, die Komplexität der Aufgabenstellung und besondere Anforderungen (bspw. hinsichtlich der gesetzlichen Rahmenbedingungen) gekennzeichnet. Weist eine Internal Investigation aufgrund der Aufgabenstellung diese Wesensmerkmale auf (siehe Rn. 5), so ergibt sich daraus die Notwendigkeit einer speziellen Projektorganisation für die Dauer der unternehmensinternen Aufklärung/Untersuchung. Die bestehende Linienorganisation eines Unternehmens (auch als Stammorganisation bezeichnet), hierarchisch ausgeprägt und mit vorgegebenen Berichtswegen bzw. Entscheidungsstrukturen, wäre mit der Planung, Organisation, Überwachung und Steuerung aller Aspekte der Internal Investigation überfordert. Denn die Stammorganisation eines Unternehmens ist langfristig auf die Erledigung wiederkehrender Fachaufgaben ausgerichtet. Für die Bearbeitung einmaliger bzw. neuartiger und zudem fachübergreifender Aufgabenstellungen fehlt die notwendige Flexibilität. Ferner kann es je nach Ziel der Internal Investigation sogar geboten sein, die Stammorganisation gerade nicht in die Untersuchungsmaßnahmen mit einzubinden und dann schon aus diesem Grund der Aufbau einer Projektorganisation außerhalb der bestehenden Organisation erforderlich sein.
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Laut ICB[1] ist unter einer solchen Projektorganisation eine „Gruppe von Menschen“ und die dazugehörige Infrastruktur zu verstehen, „für die Vereinbarungen bezüglich Autorität, Beziehungen und Zuständigkeiten unter Ausrichtung auf die Geschäftsprozesse getroffen“ werden.
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Diese Definition umfasst nach dem Verständnis der ICB ausdrücklich „die Entwicklung und Aufrechterhaltung von geeigneten Rollen, Organisationsstrukturen, Zuständigkeiten und Fähigkeiten für das Projekt“. Zusätzlich sind jedoch – nicht zuletzt für die erforderliche Eingliederung der Projektorganisation in die Stammorganisation des Unternehmens – Verantwortungen, Kompetenzen und Kommunikationswege klar festzulegen.[2]
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Ziel der Projektorganisation ist es, die effiziente Projektzielerreichung sicherzustellen. Insoweit unterscheidet sich die Projektorganisation nicht von der Stammorganisation, die ebenfalls auf die Minimierung von Effizienzverlusten auf Ausführungsebene abzielt.[3] Im Sinne dieses Ziels ist folgende übergeordnete Maxime zu beachten: Die Projektorganisation sollte so klein wie möglich und nur so groß wie unbedingt nötig ausfallen.[4] Daraus folgt, dass „die Projektorganisation und die zur Lieferung der Projektergebnisse erforderlichen Ressourcen […] den Anforderungen der Projektziele entsprechen“[5] müssen. Je nach Art und Anlass der Internal Investigation kann das Erreichen von Untersuchungsergebnissen innerhalb eines kurzen Zeitraumes erforderlich und damit verbunden ein hohes Maß an personellen Ressourcen notwendig sein. Die Projektorganisation ist in einem solchen Fall entsprechend umfangreicher anzulegen. Umso wichtiger ist dann jedoch, dass die Konzeption der Projektorganisation möglichst genau an den Erfordernissen der einzelnen Phasen des Untersuchungsverlaufs ausgerichtet und der Ressourceneinsatz korrelierend zur abnehmenden Projektintensität zurückgefahren wird. Dem Ressourcenmanagement kommt in einem solchen Fall deshalb eine herausgehobene Bedeutung zu.
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Ferner ist bei der Ausgestaltung der Projektorganisation den Prinzipien der Stabilität und der Flexibilität in ausgewogener Weise Rechnung zu tragen.[6] Nach dem Prinzip der Stabilität sollten möglichst viele Projektaktivitäten gemäß einem vordefinierten Aufbau- und Ablaufplan des Projektes abgewickelt werden, um ein Höchstmaß an Transparenz, Kontrolle und damit einhergehend an Effizienz zu erreichen. Dem Prinzip der Flexibilität folgend wären in der Aufbau- und Ablaufplanung lediglich ausgewählte Schlüsselstellen und -aktivitäten zu berücksichtigen, um der Gefahr von Starrheit und Bürokratisierung vorzubeugen und um die Anpassungskosten bei sich schnell verändernden Anforderungen möglichst gering zu halten. Man spricht von einem Organisationsgleichgewicht, „wenn es gelingt, ein ausgewogenes Verhältnis, zwischen generellen Regelungen und fallweiser Prüfung mit Einzelfallentscheidung (Disposition) zu schaffen“[7]. In der Praxis ist zu beobachten, dass Projekte interner Untersuchungen, bei denen es oftmals auf das zielgerichtete Zusammenwirken der unternehmensinternen Projektbeteiligten mit mehreren externen Beratergruppen ankommt, eher an Unterorganisation als an Überorganisation leiden. Ineffizienter Ressourceneinsatz und geringe Termintreue führen zu hohen Projektkosten und einer unnötig langen Untersuchungsdauer. Die Bedeutung der Konzeption einer Projektorganisation ist daher nicht zu unterschätzen.
b) Formen der Projektorganisation
aa) Überblick
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Neben den Aspekten des Organisationsumfangs wie in Rn. 36 dargestellt und der ausgewogenen Ausgestaltung der Projektorganisation nach den Prinzipien der Stabilität und der Flexibilität ist zudem die Wahl der Organisationsform für die Projektabwicklung von grundlegender Bedeutung. Deshalb sollen nachfolgend ein kurzer Überblick über verschiedene Ausprägungen einer projektspezifischen Organisation sowie Hinweise zur Wahl der geeigneten Organisationsform für eine Internal Investigation gegeben werden.
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In der Literatur[8] werden drei Grundtypen von Organisationsformen unterschieden:[9]
| – | Einfluss-Projektorganisation (auch bezeichnet als Stabs-Projektorganisation oder Projekt-Koordination), |
| – | autonome Projektorganisation (auch bezeichnet als reine Projektorganisation), |
| – | Matrix-Projektorganisation. |
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Diese drei Grundtypen der Projektorganisation unterscheiden sich nach der Art der Kompetenzzuweisung zwischen der Stammorganisation und dem Projekt. Je nach Aufteilung der Führungs- und Entscheidungskompetenz ist der Freiheitsgrad des Projektleiters und des Projektteams größer oder geringer. Die zwischen der Stammorganisation und dem Projekt aufzuteilenden Verantwortungen und Befugnisse betreffen insbesondere die Fragen
| – | des Einsatzes von Projektmitarbeitern, |
| – | der Abgrenzung zu erledigender Projektaufgaben und ihre Zuordnung zu einzelnen Projektmitarbeitern, |
| – | der fachlichen Durchführungen von Projektaufgaben, |
| – | der Festlegung und Kontrolle von Projektterminen, |
| – | der Budgetierung des Projektes nebst zugehöriger Kostenkontrolle sowie |
| – | der Qualitätskontrolle. |
bb) Die Einfluss-Projektorganisation
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Die Einfluss-Projektorganisation ist dadurch gekennzeichnet, dass der Projektleiter über keinerlei Entscheidungs- und Weisungsbefugnis verfügt. Die funktionale Hierarchie der Stammorganisation wird nicht verändert. Lediglich der Stab wird um eine zusätzliche Stelle für den Projektleiter ergänzt. In seiner Stabsfunktion verfolgt dieser den Ablauf des Projekts und nimmt im Bedarfsfall gegenüber den Fachabteilungen Informations- und Beratungsaufgaben wahr. Notwendigerweise sind dem Projektleiter hierzu seitens der Fachabteilung alle relevanten Projektinformationen zugänglich zu machen.
Abb. 1: Einfluss-Projektorganisation[10]
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Aufgrund fehlender Entscheidungs- und Weisungsbefugnisse für den Projektleiter und nur informeller Einflussmöglichkeiten verbleibt die Verantwortung für die Sach-, Termin- und Kostenziele des Projektes notwendigerweise in der Stammorganisation, d.h. bei der Unternehmensleitung bzw. den Vorgesetzten des Projektleiters. Dies führt tendenziell zu einer Überlastung der entsprechenden Instanzen innerhalb der Stammorganisation, da diese sich nicht ausschließlich mit dem betreffenden Projekt zu beschäftigen haben. Eine vergleichsweise geringe Reaktionsgeschwindigkeit bei projektbezogenen Konflikten und Störungen ist die Folge. Diesen Nachteilen steht der Vorteil des relativ geringen organisatorischen Aufwandes gegenüber. Eine Einfluss-Projektorganisation zeichnet sich ferner durch ein hohes Maß an Flexibilität bezüglich des Personaleinsatzes aus, da die Mitarbeiter in ihren Fachabteilungen verbleiben. Dieser Umstand erleichtert zudem den Aufbau und Austausch von Erfahrungen innerhalb der Stammorganisation über verschiedene Projekte hinweg.
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Aufgrund der genannten Nachteile wird diese Organisationsform von der Literatur als die unwirksamste angesehen.[11] Sie eignet sich allenfalls für die Koordination von Projekten, die den Rahmen herkömmlicher Unternehmensaufgaben nicht wesentlich übersteigen.[12] Dennoch wird auf diese Organisationsform in der Praxis häufig zurückgegriffen, gerade weil sie die geringsten organisatorischen Anforderungen aufweist.
