Czytaj książkę: «Бизнес-тренинг и фасилитация в организационном развитии»

Рецензенты:

доктор психологических наук, профессор Т.Ю. Базаров;

кандидат психологических наук О.А.Тихомандрицкая

© Болотова А.К., Мартынова А.В., 2025

⁂

Введение

Настоящее учебное пособие адресовано студентам, специализирующимся в области организационной психологии, преподавателям, бизнес-тренерам, фасилитаторам, HR-специалистам, консультантам, а также руководителям, интересующимся вопросами организационного развития.

В России тема организационного развития вызывает растущий интерес у практиков и консультантов. Благодаря их усилиям, в частности, в компаниях в последнее десятилетие активно стали использоваться методы фасилитации. Привычными стали также некоторые другие инструменты, такие как коучинг, командообразование, стратегическое планирование. В то же время многие другие вмешательства, используемые в рамках классического подхода к организационному развитию, не так широко известны отечественным практикам [Алябина, 2014]. Возможно, это связано с тем, что на русском языке печатались лишь отдельные работы ученых, которых относят к гуру организационного развития. Так, в России несколько раз переиздавались работы Э. Шейна, поэтому специалистам хорошо знакома концепция организационной культуры. В то же время, например, работа Т. Каммингса и К. Уорли «Развитие и изменение организации», которая считается «библией организационного развития» [Adler, 2021] и выдержала на Западе одиннадцать изданий, в России не была напечатана ни разу.

Одна из целей данного пособия – сделать обзор основных теорий и практик организационного развития, показать сходство и различие организацонного развития и управления изменениями, дать определение интервенций (вмешательств), применяемых в организационном развитии, и рассмотреть различные подходы к их классификации.

Большое внимание в пособии также уделяется рассмотрению методологии, лежащей в основе фасилитации больших групп, описанию общих принципов, техник и подходов, которые используются консультантами и практиками диалогического организационного развития, рассмотрению бизнес-тренинга как инструмента организационных изменений. Обсуждается, в каких случаях обучение становится инструментом организационного развития.

Пособие включает три части. В первой рассматриваются основные теории и практики организационного развития и изменений. В первой главе дается определение понятия «организационное развитие», рассматриваются сходство и различие организационного развития и управления изменениями, представлена эволюция подходов, относящихся, по мнению современных ученых, к области организационного развития, дано определение интервенций (вмешательств), применяемых в организационном развитии, рассмотрены их классификации.

Во второй главе рассматривается, каким образом и в каких случаях обучение способствует развитию организации и является его неотъемлемой частью. Описаны вмешательства, направленные на организационное развитие, которые обязательно сопровождаются обучением. В данной главе также дается описание Т-группы, которую исследователи считают прародителем эмпирических групп и одной из первых интервенций организационного развития. Понимание, что такое Т-группа, дает много информации о том, как себя следует вести тренеру, что является ключевым для успеха групповой формы обучения, в частности бизнес-тренинга. Обсуждается, какими умениями и навыками должны обладать лидеры в эпоху VUCA (нестабильности, неопределенности, сложности и неоднозначности) и какие программы подготовки лидеров способствуют организационному развитию.

В третьей главе рассмотрены диалогическое организационное развитие и модель порождающего лидерства, предложенные Д. Бушем и Р. Маршаком, как методология, лежащая в основе технологии фасилитации больших групп, а также описаны общие принципы, техники и подходы, которые используются консультантами и практиками диалогического организационного развития, включая навыки стратегического проектирования процессов, дизайна мероприятий и фасилитации диалога.

Вторая часть учебного пособия посвящена бизнес-тренингу как инструменту организационных изменений. В четвертой главе излагаются теоретические основы проведения бизнес-тренинга: описаны различия в подходах к тренингу в России и за рубежом, выделены модели группового обучения, используемые в бизнес-организациях, рассмотрена специфика бизнес-тренинга как краткосрочной формы обучения профессиональным знаниям и навыкам.

В пятой главе описаны этапы подготовки к проведению бизнес-тренинга, включая встречу с заказчиком, выяснение потребностей, согласование целей и задач обучения, оценку уровня профессиональной компетентности участников обучения, разработку содержания программы, продумывание методов обучения в зависимости от решаемой бизнес-тренером задачи.

Шестая глава посвящена разработке методики бизнес-тренинга. В данном разделе подробно рассмотрено, какие задачи решает тренер в начале, в основной и завершающей части обучения, какие методы в какой последовательности лучше всего выстраивать, чтобы бизнес-тренинг проходил успешно и достигал поставленных целей.

В седьмой главе рассмотрены основные навыки, помогающие тренеру успешно провести бизнес-тренинг: это навыки фасилитации, коммуникативные навыки, помогающие налаживать и поддерживать доверие, навыки инструктирования и обратной связи, корректирования установок и регулирования психофизических состояний, а также умение оценивать результаты бизнес-тренинга.

Третья часть иллюстрирует, как описанные во второй части книги подходы реализуются в конкретной программе бизнес-тренинга. Восьмая глава учебного пособия воспроизводит, как на практике реализуется процесс, начиная от встречи с заказчиком и проведения предтренинговой диагностики, заканчивая разработкой методики тренинга и посттренинговым сопровождением. В завершение главы приводятся критерии оценки процесса проведения бизнес-тренинга.

Изложенные в книге теоретические подходы были успешно реализованы одним из авторов на практике в процессе работы с различными бизнес-организациями.

Книга может быть использована как прикладное пособие для студентов факультетов психологии, социологии, менеджмента и других гуманитарных специальностей. Подходы, описанные во второй и третьей частях, также могут быть полезны специалистам, занимающимся подготовкой бизнес-тренеров.

Часть I
Основные теории и практики организационного развития и изменений

Глава 1
Современная парадигма организационного развития

Отечественные и зарубежные исследователи утверждают, что существует положительная взаимосвязь между темпом роста выручки компании и активностью использования методов организационного развития в ее практике [Алябина, 2014, с. 153; Burak, 2022].

Топ-менеджерам компаний, руководителям и практикам HR-отделов, консультантам, т. е. всем тем, кто участвует в управлении изменениями организационной культуры, проектировании реорганизаций, слияниях, вовлечении сотрудников, создании обучающейся и/или гибкой организации, требуется по крайней мере понимание, а еще лучше опыт в области организационного развития (ОР)¹. Понимание того, что представляет собой организационное развитие, а также процессов, посредством которых оно осуществляется, помогает всем заинтересованным лицам стать более эффективными агентами изменений внутри различных современных организаций.

В данном разделе будет дано определение понятия ОР, рассмотрены сходство и различие организационного развития и управления изменениями (УИ)², представлена эволюция подходов, относящихся, по мнению современных ученых, к области ОР. Будут также рассмотрены классификации и дано определение интервенций, применяемых в ОР.

1.1. Концептуальные основы организационного развития и изменений

Организационное развитие (ОР) – это совокупность определенных теоретических концепций и практических приемов, позволяющих планировать развитие и изменения в организациях и других социальных системах. Оно является междисциплинарной областью и опирается на знания таких наук, как психология, социальная психология, социология, антропология, политология и др. Задачами ОР являются объяснение того, как индивиды, группы, организации, сообщества и даже общества меняются, а также инициирование, поддержка, облегчение изменений. Организационные консультанты, носители соответствующих знаний и технологий, не являются людьми, управляющими изменениями. Они являются лишь третьей стороной, агентами процесса изменений [Marshak, 2006].

До сих пор не существует единого, общепринятого определения организационного развития. Например, Т. Каммингс и К. Уорли [Cummings, Worley, 2009] в своей уже ставшей классической работе приводят пять различных определений. Широко известной, вошедшей во многие западные учебники является следующая трактовка, принадлежащая Ричарду Бекхарду: «ОР – это планируемые, основанные на знаниях наук о поведении человека интервенции в организационные процессы. Они охватывают всю организацию, управляются сверху, повышают организационную эффективность» [Beckhard, 2006]. Тем не менее ученые и практики не оставляют попыток дать наиболее полное, точное и в то же время максимально краткое определение. Результатом подобного рода усилий стала следующая трактовка: «Организационное развитие (ОР) – это междисциплинарная область деятельности ученых и практиков, которые сотрудничают с организациями и сообществами для развития их общесистемного потенциала эффективности и жизнеспособности» [Smendzuik-O’Brien, 2021, p. 19].

Организация становится эффективной системой, когда:

• все ее подразделения и отдельные сотрудники действуют исходя из четко поставленных целей, в соответствии с разработанными планами для достижения этих целей;

• форма следует за функцией (проблема, задача или проект определяют, как будут организованы человеческие ресурсы);

• решения принимаются людьми, обладающими информацией, независимо от того, где они располагаются в системе иерархии организации;

• система вознаграждения в компании предусматривает стимулирование управленцев не только за получение прибыли, но и за рост и развитие своих подчиненных, создание креативных и жизнеспособных рабочих групп;

• горизонтальные и вертикальные коммуникации в организации эффективны: сотрудники открыты и общаются лицом к лицу, обмениваются всей имеющей отношение к делу информацией, включая чувства;

• между отдельными индивидами и группами существует минимум взаимодействий, ориентированных на выигрыш/проигрыш;

• на всех уровнях конфликтные ситуации в организации успешно разрешаются с помощью методов принятия решений;

• в организации отсутствуют межличностные столкновения, энергия тратится на обсуждение идей;

• организация рассматривает себя как открытую систему, все части которой взаимодействуют друг с другом и с окружающей средой;

• ценности организации разделяются всеми ее членами и поддерживаются стратегией управления;

• организация превращается в обучающуюся компанию. В компании выстраивается механизм обратной связи, позволяющий ее сотрудникам и группам учиться на собственном опыте [Beckhard, 2006, p. 5].

По мнению Р. Бекхарда [Ibid., p. 10–12], ситуации, требующие усилий по организационному развитию, возникают, когда:

1. Необходимо изменить управленческую стратегию.

Это факт, что многие менеджеры малых и крупных предприятий сегодня пересматривают основные стратегии, согласно которым работает организация. Они пытаются изменить имеющуюся общую управленческую стратегию, включая модели коммуникации, место принятия решений, систему вознаграждения и т. д.

2. Необходимо сделать климат организации более соответствующим как индивидуальным потребностям, так и изменяющимся потребностям окружающей среды.

3. Необходимо изменить «культурные» нормы.

Все больше и больше менеджеров осознают, что на самом деле они управляют «культурой» с ее собственными ценностями, основными правилами, нормами и структурой власти. Если существует ощущаемая потребность в изменении культуры, чтобы она лучше соответствовала требованиям конкуренции или окружающей среды, это еще одно условие, при котором программа развития организации уместна.

4. Необходимо изменить структуры и роли.

Осознание ключевым руководством того, что «мы просто неправильно организованы», что работа, например, исследовательского отдела и работа отдела разработки должны быть разделены или должны быть интегрированы; что функции управленческого обслуживания и функции персонала должны подчиняться одному и тому же вице-президенту; или что менеджеры на местах должны взять на себя часть деятельности сотрудников штаб-квартиры и т. д. Ощущаемая здесь необходимость и проблемы, ожидаемые при проведении крупных структурных или ролевых изменений, могут привести к усилиям по организационному развитию.

5. Необходимо улучшить межгрупповое сотрудничество. Одним из основных расходов дисфункциональной энергии в организациях является большая неуместная конкуренция между группами. Когда это становится заметным, топ-менеджеры готовы инициировать усилия по разработке программы повышения межгруппового взаимодействия и сотрудничества.

6. Необходимы открытые системы связи.

Когда менеджеры узнают о значительных пробелах в общении сверху или снизу или об отсутствии адекватной информации для принятия решений, они могут почувствовать необходимость действий по улучшению ситуации. Многие исследования показывают, что центральной проблемой в жизни организации являются проблемы коммуникации, причем не только с точки зрения структуры коммуникации, но и с точки зрения качества коммуникации.

7. Необходимо улучшить планирование.

Одним из основных последствий растущей сложности бизнеса и меняющихся требований окружающей среды является то, что функция планирования, которая раньше была централизована и находилась исключительно в ведении топ-менеджеров, теперь должна выполняться множеством людей во всей организации. Большинство людей, выполняющих функции, требующие этого навыка, не имеют формального обучения этому навыку. Поэтому их методы планирования зачастую грубы, прямолинейны и не слишком эффективны. Осознание этого условия руководством вполне может привести к общеорганизационным усилиям по улучшению планирования и постановки целей.

8. Необходимо провести слияние компаний.

В современном мире все чаще происходит слияние компаний, слияние подразделений организаций, слияние подгрупп, выполняющих схожие задачи. В каждой ситуации слияния есть тот, кого объединяют, и объединяющий партнер. Человеческие проблемы, связанные с таким процессом, огромны и могут быть очень разрушительными для здоровья организации. Осознание этого и/или чувство обиды в результате недавнего слияния вполне могут побудить руководство разработать запланированную программу решения проблемы.

9. Необходимо изменить мотивацию сотрудников.

Становятся все более частыми ситуации, когда появляется необходимость изменения состояния «психологической сопричастности» персонала организации. Например, во многих крупных компаниях планируются усилия по изменению способа организации труда, определению рабочих мест, разработке адекватных систем вознаграждения.

10. Возникает потребность в адаптации к новой среде.

Если компания переходит на новый тип продукта в результате слияния или поглощения, ей, возможно, придется разработать совершенно другую маркетинговую стратегию. Если компания, которая была ориентирована на производство, становится в большей степени ориентированной на исследования, всей организации придется адаптироваться к новым ролевым и новым властным отношениям и т. д.

Организационное развитие и управление изменениями

Рассмотрим, что понимается под управлением изменениями (УИ), в чем сходство и различие данного подхода с организационным развитием (ОР). Как указывает Т. Криси [Creasey, 2016], управление изменениями – относительно молодая дисциплина, основанная на различных областях знаний, включая психологию, поведенческие науки, социальные науки, ОР, управление проектами, управление процессами и нейробиологию. Термин УИ стал известен и широко используется благодаря работам Д. Коннера [Conner, 1992], Т. Джика [Jick, 1993], Д.П. Коттера [Kotter, 1996] и др. Т. Криси в своей работе приводит следующее определение: управление изменениями – это «применение процессов и инструментов для управления персоналом при переходе от текущего к будущему новому состоянию таким образом, чтобы были достигнуты желаемые результаты изменений» [Creasey, 2016, p. 335].

Примеры ситуаций, когда требуется управление изменениями: компания переживает стратегическую трансформацию, чтобы стать более клиентоориентированной; организация собирается внедрить следующую версию своего приложения планирования ресурсов предприятия (ERP) для улучшения сквозных потоков данных; компания собирается автоматизировать систему хранения, закупок и транспортировки, также создать службу логистики для координации работы подразделений; компании необходимо разработать и внедрить абсолютно новый продукт; организация решила изменить свою внутреннюю бюрократическо-аналитическую культуру, чтобы быстрее реагировать на изменения и т. д. Таким образом, УИ чаще всего упоминается в отношении определенного проекта или инициативы. Основное внимание уделяется применению структурированного подхода, позволяющего отдельным сотрудникам успешно внедрять и умело использовать новые процессы, системы или модели поведения, необходимые для изменений в организации, чтобы они достигли запланированных результатов.

Представим в виде таблицы сходство и основные различия, характерные для ОР и УИ, выделенные Т. Криси (см. табл. 1.1). Как видно из таблицы, ОР и УИ различаются областью применения, направленностью усилий и уровнем вовлеченности.

Область применения. Область применения дает представление о том, какие ситуации внутри организации могут быть в большей степени связаны с OР, а какие – с УИ. Для УИ применение чаще всего представляет собой конкретный проект или инициативу с заданными результатами, которые требуют изменений на уровне индивидуального поведения. Для ОР в фокусе внимания часто оказывается вся система, важное место уделяется межличностным отношениям и групповой динамике.

Таблица 1.1. ОРГАНИЗАЦИОННОЕ РАЗВИТИЕ И УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМИ: СХОДСТВО И РАЗЛИЧИЯ

Направленность усилий отражает фундаментальную основу, на которую каждое из направлений надеется повлиять. Для OР основное внимание уделяется тому, «как функционирует система», тогда как в УИ основное внимание уделяется тому, «как стимулировать отдельных сотрудников к изменению методов выполнения своей работы». Они не исключают друг друга: то, как функционирует система, влияет на реакцию сотрудников во времена перемен, а то, как сотрудники принимают новый способ выполнения своей работы, влияет на систему.

Уровень вовлеченности определяет целевой подход, применяемый практиками каждого из направлений. Для ОР основное внимание уделяется разработке мер по изменению организационных компонентов более высокого порядка, определяющих функционирование системы. УИ фокусируется на структурированных и повторяемых подходах, облегчающих изменения на индивидуальном уровне. Для этого используются оценка, а также процессы и инструменты, которые могут помочь сотруднику совершить успешный личный переход, необходимый для организационных изменений.

Сходство. Хотя область применения, направленность усилий и уровень взаимодействия различны, дисциплины OР и УИ имеют общие ценности, которые обеспечивают основу для сближения и сотрудничества.

Выделенное сходство, по мнению Т. Криси, может и должно учитываться мыслителями и практиками.

Во-первых, каждый из подходов фокусируется на человеческой динамике внутри организации – даже несмотря на то, что отправные точки различны (система и индивидуум), и OР, и УИ признают, ценят и сосредоточивают внимание на человеческой динамике внутри организации во времена изменений.

Во-вторых, каждый признает решающую роль отдельного сотрудника в совершенствовании эффективности организации. В обоих случаях сотрудники, составляющие организацию, рассматриваются как имеющие решающее значение для любых успешных изменений.

В-третьих, каждое сходство направлено на повышение организационной эффективности, поддержку окупаемости инвестиций (ROI) в изменения и повышение согласованности между поведением сотрудников и стратегическими императивами. Это последнее совпадение необходимо для укрепления доверия и поддержки обеих сторон. Ценность как OР, так и УИ заключается в том, что они стимулируют более успешные изменения и позволяют организациям достигать намеченных результатов [Creasey, 2016].

Таким образом, и OР, и УИ направлены на поддержку успешных изменений и позволяют организациям достигать намеченных результатов. Понимание особенностей и преимуществ каждого из направлений помогает специалистам-практикам определять, когда каждое из них представляет наибольшую ценность в решении проблемы, с которой агенты изменений в компании сталкиваются в данный момент времени, и использовать наиболее подходящий подход и соответствующие инструменты в каждой конкретной ситуации.

Отметим, что в настоящее время специалистами в области управления персоналом используется именно интегрированный подход к ОР и УИ. В зарубежных учебниках, посвященных развитию человеческих ресурсов, как правило, есть отдельные разделы, посвященные описанию теории и практики использования как ОР, так и УИ [Werner, 2012; Armstrong, 2020; Swanson, 2022]. Наиболее точно, на наш взгляд, взаимосвязь ОР и УИ подчеркивается M. Армстронгом, когда он раскрывает цели и задачи ОР [Armstrong, 2020, p. 233]:

1. Организационное развитие направлено на максимизацию ценности, получаемой от ресурсов организации.

2. Организационное развитие фокусируется на стратегии, целях и основной задаче организации.

3. Если основное конкурентное преимущество организации достигается за счет ее сотрудников, организационное развитие будет включать применение знаний и практик поведенческих наук, таких как лидерство, групповая динамика и проектирование работы (work design).

4. Организационное развитие связано с управлением изменениями в том смысле, что многие разработки реализуются с использованием методов управления изменениями, а также потому, что это своего рода запланированная, постоянная, систематическая деятельность по изменению, целью которой является институционализация постоянного улучшения внутри организации.

Остановимся кратко на этапах становления организационного развития.