Czytaj książkę: «Психология управления. Практикум»

Czcionka:

Рецензенты: кафедра социальной психологии факультета психологии Белорусского государственного педагогического университета имени Максима Танка (заведующий кафедрой кандидат педагогических наук, доцент Г. В. Гатальская); доктор психологических наук, профессор И. А. Фурманов.

Предисловие

В 2014 г. в издательстве «Вышэйшая школа» вышло учебное пособие «Психология управления». Книга, ориентированная на студенческую аудиторию, была положительно встречена и слушателями системы дополнительного образования – специалистами, проходящими переподготовку по управлению персоналом, магистрантами, слушателями программ МВА, а также руководителями различных организационно-управленческих уровней государственных и коммерческих предприятий, HR-специалистами, бизнес-тренерами и оргконсультантами.

Принимая во внимание, что в учебном пособии «Психология управления» был освещен широкий спектр теоретических положений деятельности современного руководителя, начиная от вопросов эффективной самоорганизации до психологических аспектов индивидуальной и групповой работы с сотрудниками, было принято решение написать практикум, который позволил бы читателям получить не только полезные для их работы знания, но и сформировать актуальные управленческие компетенции.

Работа как будущего руководителя, так и уже сформировавшегося управленца, ориентированного на поступательный карьерный рост и получение высоких результатов в своей работе, а также в деятельности возглавляемого им организационного образования, должна быть непрерывной. В настоящее время, как показывает тренерский и консультативный опыт автора, большинство крупных организаций имеет в своем составе корпоративные учебные центры для осуществления непрерывной подготовки и переподготовки персонала. Вопрос, на наш взгляд, заключается в желании руководителя систематически и целенаправленно пополнять свой багаж актуальными «знаниями – умениями – навыками», формировать и развивать необходимые личностные характеристики для того, чтобы не просто отвечать на вызовы актуальной ситуации, а осуществлять проактивный подход к своей деятельности.

Данная книга позволит руководителю работать самостоятельно по развитию своих управленческих компетенций, а также может быть использована в вузовском учебном процессе и в корпоративном формате. Работая над ее содержательным наполнением, мы, прежде всего, отталкивались от самого понятия «практикум». В словаре русского языка С. И. Ожегова (1987) находим следующее определение: «Практикум. В высших учебных заведениях: курс практических занятий по какому-нибудь учебному предмету».

Слово «практикум» состоит из двух самостоятельных компонентов – «практик» и «ум», сочетание которых можно трактовать двояко: «практический (или практичный) ум» и «умная практика». По поводу первого словосочетания известный советский психолог Б. М. Теплов в книге «Ум полководца» (1990) отмечает: «Различие между теоретическим и практическим мышлением заключается в том, что они по-разному связаны с практикой; не в том, что одно из них имеет связь с практикой, а другое – нет, а в том, что характер этой связи различен. Работа практического мышления в основном направлена на решение конкретных задач – организовать работу данного завода, разработать и осуществить план сражения и т. п., – тогда как работа теоретического мышления направлена в основном на нахождение общих закономерностей – принципов организации производства, тактических и стратегических закономерностей и т. п.».

В практикуме и электронном приложении к нему представлено большое количество организационно-управленческих и коммуникативных ситуаций, взятых из опыта работы отечественных руководителей различных уровней.

Далее у Б. М. Теплова находим: «У практика возможности пользоваться гипотезами несравненно более ограничены, так как проверяться эти гипотезы должны не в специальных экспериментах, а в самой жизни, и – что особенно важно – практический работник далеко не всегда имеет время для такого рода проверок. Жесткие условия времени – одна из самых характерных особенностей работы практического ума». Обратимся ко второму словосочетанию – «умная практика». Книга, в которой вы уже прочли несколько страниц, представляет своего рода тренажер по отработке различных управленческих навыков и формированию профессионально значимых личностных характеристик. Полученный опыт можно и нужно понести в свою практическую деятельность, использовать не только отработанные инструменты, но также реализовать идеи, которые, несомненно, возникнут у вас при выполнении предложенных заданий.

Лучшее, что может сделать книга для человека, – это заставить его действовать.
Томас Карлейль

Далее Б. М. Теплов отмечает: «Если уж устанавливать градации деятельности по трудности и сложности требований, предъявляемых уму, то придется признать, что с точки зрения многообразия, а иногда и внутренней противоречивости интеллектуальных задач, а также жесткости условий, в которых протекает умственная работа, первые места должны занять высшие формы практической деятельности».

Принимая во внимание сравнительно молодой возраст психологии управления как науки и области профессиональной практики, а также сложность и неравномерную разработанность отдельных ее положений, мы обратились к идеям, изложенным в работах некоторых авторитетных специалистов из смежных областей, на которые в тексте практикума даются ссылки. При желании обучаемый (студент, слушатель, магистрант) или обучающий (преподаватель, бизнес-тренер, оргконсультант, коуч) могут обратиться к первоисточнику для получения более подробной и развернутой информации.

Практикум направлен на повышение управленческой компетентности конкретного читателя – как сегодняшнего студента, планирующего в будущем сделать менеджерскую карьеру, так и «ветерана управленческого движения». Чем больше грамотных управленцев, тем успешнее будет отдельно взятое структурное подразделение и предприятие, на котором они работают. Чем больше эффективных предприятий, тем более сильной и процветающей будет наша страна. Надеемся, что книга «Психология управления. Практикум» внесет определенный вклад в достижение этих целей.

Глава 1. Руководитель – центральная фигура управленческого процесса

Известные психологи Джим Лоэр и Тони Шварц (2014) отмечают, что мы живем в цифровом веке. Мы мчимся на полной скорости, наши ритмы ускоряются, наши дни нарезаны на байты и биты. Мы предпочитаем широту глубине и быструю реакцию – обдуманным решениям. Мы скользим по поверхности, попадая в десятки мест на несколько минут, но никогда не задерживаемся надолго. Мы летим по жизни, не делая пауз на размышления о том, кем на самом деле мы хотим стать. Мы на связи, но мы отключены.

Первым шагом в работе психолога (консультанта, коуча) с собственником бизнеса (профессиональным руководителем) является анализ личностных особенностей клиента. Такой анализ открывает индивидуально для каждого из них значение короткой, но емкой фразы: «Познай себя».

Предлагаем читателям техники, направленные на проведение личностного, управленческого и профессионального самоанализа.

«Познай себя» – эти слова были написаны над входом к оракулу в Дельфийском храме. Впоследствии они неоднократно повторялись многими мудрецами. Примеры успешных деловых людей – собственников бизнеса и профессиональных руководителей – подтвердили, что этот совет работает.

Знание себя – величайшее достижение нашего вида.
Основатель позитивной психологии М. Чиксентмихайи

«Управление начинается с себя» – эту фразу каждому субъекту непростого управленческого процесса необходимо принять как аксиому. Руководитель, который знает свои сильные и слабые стороны, свои недостатки, но непрерывно обучается – развивается – совершенствуется, создает предпосылки для профессионального роста своих сотрудников, а значит, для повышения эффективности работы структурного подразделения или организации в целом. Самопознание руководителя – первый шаг на пути постановки четких карьерных, управленческих и профессиональных целей, определения личностных ресурсов для их достижения, направления энергии на неуклонное движение к ним. При этом он будет способен грамотно организовать себя, свое рабочее время и пространство.

1.1. Проведение собственного SWOT-анализа как руководителя

Техника SWOT (аббревиатура составлена из первых букв английских слов: сила, слабость, возможности и угрозы) предполагает выявление сильных и слабых сторон, угроз и возможностей, а также установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии и оценки реалистичности запланированных результатов деятельности руководителя.

Эта техника в настоящее время является довольно распространенной в деловой среде и обычно используется для оценки текущего состояния и потенциала развития предприятия. Она, как правило, относится к маркетинговой области организационно-управленческой и бизнес-практики и реализуется в качестве одного из эффективных инструментов на сессиях стратегического планирования, при проведении управленческого аудита субъектов хозяйствования, а также в различных консультативных системах.

Для проведения собственного SWOT-анализа как руководителя выполните задание.

Нарисуйте на листе бумаги формата А4 квадрат (рис. 1.1). Разделите его на четыре равные части вертикальной и горизонтальной линиями. Напишите в верхней части каждого из четырех квадратов по центру:

– мои сильные стороны (S);

– мои слабые стороны (W);

– мои возможности (O);

– мои угрозы (T).

Заполните эти квадраты, применительно к себе (настоящее время).

Рис. 1.1. Матрица SWOT-анализа

Одно из главных условий при заполнении своей матрицы SWOT-анализа – честность и искренность. Не стоит выпячивать свои сильные стороны, точно так же как не стоит заниматься самоедством или уделять внимание исключительно недостаткам. Системный взвешенный анализ позволит взглянуть на себя «как бы со стороны» для того, чтобы в дальнейшем наметить «точки роста» и составить план ближайших действий по собственному изменению в правильном, желаемом, конструктивном направлении.

Настоящая радость жизни в том, чтобы иметь предназначение, важность которого ты сам понимаешь… Чтобы быть естественным и сильным, а не одним из кучки неврастеников и нытиков, жалующихся на то, что жизнь не заботится об их счастье.
Бернард Шоу

Если вы руководитель или специалист, планирующий делать управленческую карьеру, перед заполнением этой матрицы рекомендуется поговорить со своим непосредственным и прямыми руководителями, коллегами, подчиненными, деловыми партнерами для того, чтобы собрать от них максимально подробную и многоаспектную обратную связь. Как говорится, «со стороны виднее» и «большое видится на расстоянии». Таким образом, вы проведете для себя процедуру, которая в современных кадровых технологиях носит название «оценка 360 градусов». В результате вы можете получить очень полезную и ценную для себя информацию, что позволит вам провести реалистичный, объективный SWOT-анализ, без явного крена, как в «хвалебные оды», так и в негативные оценочные суждения о самом себе.

Взамен пообещайте своим «экспертам», что они также смогут к вам обратиться для получения объективной обратной связи в случае возникшей у них необходимости.

Если вы студент или слушатель программы МВА, в качестве «экспертов» можете привлечь своих одногруппников, а также обратиться за обратной связью к преподавателям и куратору группы. Для «объемного стороннего взгляда» вы можете использовать информацию, полученную от своих друзей и знакомых.

Не удивляйтесь, если разные люди по-разному оценят у вас одну и ту же сторону вашей личности. Кто-то посчитает, что вы решительный и напористый человек, а для кого-то вы – образец размеренности и неторопливости. Это очень ценная для вас информация, при условии, что вы грамотно ее используете, как для дальнейшего самоанализа, так и для постановки своим «экспертам» уточняющих вопросов на прояснение.

К таким вопросам относятся следующие.

• В каких ситуациях это качество у меня проявляется наиболее ярко?

• Какие примеры вы можете привести?

• Как вы думаете, это качество помогает (мешает мне) в учебе (в работе, в управленческой практике, в деловом взаимодействии)? В чем конкретно, на ваш взгляд, ощущается его негативное (положительное) влияние?

• Как я могу использовать это качество, чтобы повысить результативность учебы (работы), или мне необходимо с ним «расстаться», избавиться от него?

Никто не должен становиться жертвой собственной биографии.
Психолог Джордж Келли

Основная идея и направления дальнейшей работы с заполненной матрицей:

• приумножать и развивать свои сильные стороны;

• работать со слабыми сторонами (минимизировать их влияние вплоть до полного устранения);

• опираться на имеющиеся возможности;

• держать в режиме «ручного управления» отмеченные угрозы.

При работе с техникой SWOT следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать дополнительные сильные стороны и открыть новые возможности (табл. 1.1).

Таблица 1.1

Анализ результатов SWOT

Вот что по этому поводу пишет известный российский специалист в области маркетинга И. Манн (2014): «По опыту: честный список слабостей (а он получается достаточно длинный) зачастую парализует. Одни специалисты рекомендуют начинать именно с их (для преодоления себя). Другие советуют: «Не тратьте ни мгновения драгоценной жизни на преодоление ваших слабостей!»

Я за золотую середину. Есть слабости, которые можно игнорировать, с которыми можно научиться работать и жить, которые можно использовать с пользой для себя. И есть слабые стороны, которые нужно устранить, победить, преодолеть.

Использовать все свои возможности. Учитывать риски. Как это легко написать и как сложно сделать!

Вы представить себе не можете, сколько мне пришлось приложить усилий и времени, чтобы разобраться в теме интернет-маркетинга! Несколько лет ушло на то, чтобы от полного нуля перейти к нынешнему статусу (а сейчас я других учу правильному интернет-маркетингу). Тут важен четкий и продуманный план».

Начните проведение собственного SWOT-анализа прямо сейчас.

1.2. Модель личностного развития «Окно Джохари»

Когда будущий или уже действующий руководитель начинает заниматься личностным и профессиональным саморазвитием и задается целью больше узнать о себе, у него неизбежно возникает множество вопросов, среди которых обязательно присутствуют два:

• Какой я человек?

• Я такой, каким я воспринимаю себя «изнутри», или другим людям со стороны «виднее»?

Даже тот, кто постоянно заботится о развитии собственной личности, часто затрудняется структурировать представление о себе, т. е. не может сформулировать понимание собственной личности в упорядоченной форме. Одним из инструментов решения этой задачи является так называемое «Окно Джохари». «Окно Джохари» показывает, насколько хорошо человек знает самого себя, помогает понять, как к нему относятся окружающие, наладить общение с другими людьми или улучшить понимание в коллективе.

Данная методика была предложена Джозефом Лафтом и Гарри Ингамом в 1955 г. и не утратила своей актуальности по сей день. Название «Джохари» представляет собой производное от имен этих психологов. Модель «окно Джохари» называют и моделью самопознания, и моделью личностного роста, но как бы модель не называли, – с ее помощью руководитель может «заглянуть в себя», попробовать найти свои слабые стороны и понять, как усилить сильные.

Стабильность, которой нам не хватает в окружающем мире, следует создавать у себя внутри.
Натаниель Бранден

«Окно» (рис. 1.2) представляет собой символическое изображение личности человека. Оно разделено на четыре квадрата (зоны).

Рис. 1.2. Окно Джохари

Зона 1 (Открытое «Я») представляет ту часть личности человека, которая известна как самому человеку, так и окружающим. Когда люди обмениваются информацией и понимают друг друга, их взаимоотношения улучшаются. Чем больше площадь этого квадрата, тем больше информации о личности известно, тем эффективнее, продуктивнее и взаимовыгоднее будут отношения между людьми.

Зона 2 (Слепое «Я») соответствует той части личности, о которой знают окружающие, однако о ней не знает сам человек. Чем больше площадь этого квадрата, тем сложнее достигнуть взаимопонимания.

Человек, который сомневается в себе, вносит себя в список собственных врагов и сам направляет на себя оружие.
Александр Дюма

Зона 3 (Скрытое «Я») – это часть личности, известная самому человеку, но неизвестная окружающим. Это затрудняет общение, поскольку дает односторонние преимущества индивидууму, позволяет скрыть негативную информацию от окружающих. Есть информация, которой люди не спешат обмениваться просто потому, что не считают ее важной, но гораздо чаще информация не распространяется из-за желания получить таким образом влияние или приобрести контроль над ситуацией.

Зона 4 (неизвестное «Я») – это то, что неизвестно о личности ни самому человеку, ни окружающим. Именно за счет сокращения площади этого квадрата при желании можно повысить эффективность коммуникаций.

При взаимодействии человека с окружающей средой зоны 1–3 обычно увеличиваются за счет зоны 4. При развитой привычке к самоанализу человек может эффективно использовать неизвестное «Я» для развития своего психологического репертуара, освоения новых знаний и навыков, расширения зоны комфорта. Понятие зоны комфорта используется для описания ситуаций, в которых человек чувствует себя привычно и удобно. Расширить эту зону можно за счет выявления неизвестных способностей личности.

Эффективность концепции «Окно Джохари» можно наглядно проиллюстрировать с помощью художественных произведений. Американский кинофильм «Герой», в котором главную роль играет Д. Хофман, позволяет приоткрыть практически все зоны «Окна Джохари». Герой фильма – мелкий воришка, способный обокрасть даже своего адвоката, оказывается способным на настоящие подвиги, причем вопреки им же декларируемой «философии» жизни «все люди – враги».

Расширение открытого «Я» может эффективно осуществляться за счет обратной связи при взаимодействии людей. Человек должен научиться получать эту обратную связь и использовать ее для самоанализа.

Задание

• Нарисуйте на листе бумаги «Окно Джохари».

• Ответьте на следующие вопросы.

– По каким признакам вы определяете реакцию других людей на ваше поведение?

– Как вы реагируете на странную или неожиданную реакцию другого человека в ответ на ваше поведение?

– Как часто вы открыто просите оценить свое поведение или деятельность?

– Насколько вы терпимы к критике?

Откровенно ответив самим себе на эти вопросы, вы можете составить представление о том, над чем вам следует поработать, чтобы эффективнее использовать обратную связь, идущую от других, для самоанализа.

М. Бьяуго и Дж. Милн (2014) предлагают «пять главных вопросов самому себе».

1. В какие моменты я наиболее счастлив?

2. Почему данная конкретная деятельность приносит мне счастье?

3. Какие у меня есть возможности построить бизнес на деятельности, приносящей мне больше всего счастья?

4. Что мне мешает?

5. Как мне преодолеть имеющиеся препятствия и в ближайшие двенадцать месяцев выработать новое мировоззрение, которое поможет следовать путем моего предназначения?

1.3. Список победителя

Осознание своих успехов и обретение законной гордости за них являются важнейшими составляющими поступательного развития руководителя, компонентами конструктивных изменений в его личностно-управленческом масштабе. Однако в стремительно меняющейся рыночной среде и в динамичной организационно-управленческой ситуации ему не всегда удается заслуженно отметить свои достижения. Порой, не успев насладиться полученными результатами, необходимо возвращаться к исполнению своих обязанностей, браться за новую работу, двигаться к следующей, более амбициозной цели.

Следует отдавать себе отчет в том, что в заслуженном успехе заложен мощный ресурс, немалый энергетический потенциал, необходимый руководителю для поддержания уверенности в себе, в своих силах и возможностях. Если ему не будет хватать времени для осознания и оценки собственных достижений, он вряд ли сможет почувствовать, что изменился к лучшему, вырос как управленец и профессионал. Поддержание адекватной самооценки – важный компонент психологической культуры руководителя.

Быть оптимистом – значит видеть вещи в хорошем свете и не терять надежды и веры в то, что все будет в порядке.
Брендон Берчард

Как показывает тренерский и консультативный опыт автора практикума на протяжении управленческой карьеры руководители одерживают множество «больших» и «малых» побед. Однако в погоне за покорением все новых и новых деловых и управленческих вершин таким руководителям сложно по достоинству оценить, что они стали успешнее, компетентнее, увереннее и сильнее, чем некоторое время назад. По-настоящему успешные руководители довольно часто не ощущают своей успешности, так как сосредоточены на будущих достижениях. Они пропускают мимо своего внимания замечательные результаты, полученные в ситуации «здесь и сейчас», что отнимает у них возможность почувствовать себя победителем, дать себе адекватную заслуженную оценку.

Задание

• Возьмите пять листов бумаги формата А4 и каждый озаглавьте «Мои управленческие победы и профессиональные достижения за 20__ год».

• Вспомните все свои управленческие, коммерческие, профессиональные и иные успехи за последние пять лет, и запишите их в столбик на соответствующем листе бумаги.

• Не пытайтесь заполнить все листы за «один присест». Это задание достаточно трудоемкое и сложное. Отведите на его выполнение несколько дней. По мере того как из «закромов» вашей памяти будут извлекаться все новые и новые ситуации, факты, события, списки будут расти.

• Когда списки будут готовы, проведите их детальный анализ, ответив на следующие вопросы.

– Чем вы наиболее гордитесь?

– Что позволило вам достичь таких замечательных результатов?

– Как изменились вы за эти пять лет?

Вы можете обратиться за помощью к кому-либо из коллег-руководителей, к своему коучу, к специалисту отдела персонала или к значимому для вас человеку, который вас хорошо знает, способен выслушать, поддержать и разделить радость заслуженных побед.

• Введите в свою повседневную практику привычку – при подведении результатов работы в конце дня уделять больше внимание тому, что вам удалось сделать, каких вы добились результатов (даже если, на первый взгляд, это «мелочи»). Это позволит вам обрести заслуженное чувство гордости и благодарности себе за все, что вы сделали в течение дня.

• Если вы ведете личный дневник, добавьте в него еще одну опцию. Отмечайте в нем в конце недели в пятницу, как вы изменились, какими новыми знаниями и умениями приросли, чего достигли.

• Подумайте над вопросом: «Каким образом я могу отмечать свои достижения и прививать себе образ мыслей успешного руководителя»?

Выполнение задания позволит вам ощутить свою успешность, почувствовать бо́льшую уверенность, адекватно оценивать динамику своего развития.