Мама, я тимлид! Практические советы по руководству IT-командой

Рекомендую книгу всем, кто не горит желанием читать 4-5 книг для руководителей, а хочет сразу понять все тонкости должности в сфере IT.

Круто, что автор не написала книгу на основании исключительно собственного опыта. А взяла много интервью у других специалистов и лидеров команд.

И озвучка супер. Голос чтеца слушаешь и не отвлекаешься ни на что другое.

Мотивация людей в «чёрные дни» и умение конструктивно критиковать – вот два самых важных качества для вчерашнего айтишника, который решил возглавить команду.

Реально годная книжка. Появилось некоторое понимание КАК нужно работать.

Сама специфика работы предполагает интроверсию, сосредоточенность на долгих процессах. В то время как умение руководить – значит иметь устойчивость против десятка мелких процессов и триггеров.

Как правильно заметил сама Перескокова, далеко не во всех компаниях есть программа обучения сотрудников в направлении руководства командой. Зачастую руководителями становятся так, как некоторых детей учат плавать – когда попросту бросают в воду.

Тут всё построено по принципу «путеводителя». То есть советы короткие, не исчерпывающие тему, но позволяющие в ней ориентироваться.

Допустим, схематично рассказано как принимаются решения. В какую сторону развиваться, в зависимости от стиля руководства.

В общем, я осталась довольна и могу посоветовать этот материал остальным.

Слишком поверхностно и несерьезно. Если это ваша одна из первых книг по теме, то можно отметить для себя что-то полезное, но в целом советы из серии - составляйте список, наблюдайте, разговаривайте.

На любителя.

Хорошая, небольшая книга, которая вся состоит из небольших глав, как из тезисов. По сути, можно взять оглавление к книге и по нему следовать, как по списку провести сверку, либо следовать советам. Например, пробежаться по своим текущим делам в отношениях с командой. В книге много очевидных вещей. Но часто бывает, что в работе мы пренебрегаем даже очевидным. Основной плюс книги в том, что она очень лёгкая в восприятии. Написана простым языком и прочитать ее можно за пару часов. Если бы я не слушала её в аудио формате, я бы всю её обрисовала текстовыделителями. Мне повезло со многими моими руководителями. Но некоторыми я бы положила её на стол с закладками во многих местах и жирным выделением маркером определённых фраз. И все же, книга учит в первую очередь быть добрым и человечным руководителем. Остальные вещи очевидны как раз из этого. Все принципы логичные. Ещё один большой плюс книги в том, что она не специфична по IT технологиям, хоть и так утверждается. На мой взгляд советы в ней универсальны. Для адекватных руководителей. Поэтому она пригодится всем. Вот то самое содержание: Вы стали руководителем 1 Осознаем, чего теперь от вас ждут. Работа команды важнее личных достижений 2 Расстановка приоритетов задачах руководителя 3 Потеря компетенции синдром самозванца 4 Что делать, если сотрудники умнее вас 5 У вас больше нет четкого решения (раздел о том, что никто не подскажет, как правильно) 6 Важные навыки руководителя. Как подготовиться к новой роли Вы и начальство 1 Вспотел — доложи начальству. Прозрачная коммуникация с начальством: сроки, возможности, факапы 2 Учимся думать в терминах бизнеса 3 Проясняй до конца Вы и команда 1 Пара слов о культуре работы. Вы на стороне команды или бизнеса? 2 Играем вдолгую. Цена текучести кадров 3 Стиль управления: подстраиваемся под людей 4 «Не осьминожка». Учимся делегировать 5 Передача ответственности и право на ошибку 6 Микроменеджмент. Бьем себя по рукам 7 Ответственность за успех и за провал 8 Защищаем подчиненных 9 Выжимаем «плюшки» из корпорации 10 Авторитет и способы его заработать Работа с индивидуальностью 1 Как и когда разговаривать с подчиненными 2 Не ждите, что человек изменится. Управляем... 3 Ставим прозрачные цели и критерии повышение 4 «Работа за фантики». Почему мотивация — это больше, чем зарплата 5 Рабочие наркотики. Создаем зависимость от успеха 6 Индивидуальные цели: учимся видеть и помогать 7 Рост подчиненных: думаем на два шага вперед 8 Мотивация людей в «черные дни»: заполняем дыры 9 Обратная связь. Как и зачем хвалить ( про пряничный кнут) 10 Зачем ругать, если не хочется? Конструктивная критика 11 Увольнения. Когда стоит держать за штаны 12 Увольнения. Когда пора прощаться 13 Увольнения. Как провести беседу 14 Наем сотрудника. На что смотреть 15 Добываем рекомендации 16 Выращивание руководителей. Зачем это делать 17 Выращивание руководителей. Кто нам подойдет и как проверить 18 Выращивание руководителей. Почему нельзя передать права понарошку Создаем слаженную команду 1 Мотивация специалиста: легкие, комфортные и хардкорные задачи 2 Комплектуем сбалансированную команду 3 Когда и зачем вам нужны стажеры (и когда не нужны 4 Bus factor и рассеивание зоны ответственности: все про всё vs узкая специализация 5 Наращивание команды: если возможно, двигаемся постепенно 6 Конфликтный человек в команде: почему миролюбие дороже профессионализма 7 Работа со звездами 8 Сроки и прессинг 9 «На обед строго вместе». Неформальное общение 10 Практические советы по проведению тимбилдинга Забота как часть работы 1. Здоровье команды и ее частей — здоровье вашего проекта 2. Не моя ответственность Идеальное рабочее место Целеполагание 1 Ведем прицельный огонь 2 Цели бизнеса vs цели команды 3 Просветительская роль тимлида 4 За одного вовлеченного двух аутсорсеров дают Секреты творческой атмосферы 1 Доверие 2 Заставляем людей быть вежливыми 3 «Мозговой штурм» и другие методы креативного мышления 4 Бережем людей, предлагающих идеи 5 Пусть у каждого будет голос 6 Сменим декорации Работа с распределенной командой 1 Что самое страшное в распределенной команде 2 Мысли о комплектации команды, не работающей в одном офисе 3 Каких сотрудников можно брать на удаленку 4 Подумайте о технологиях и способах общения 5 Что можно сделать, чтобы удаленная команда сработалась В бумажной книге ещё и прикольные комиксы котиками. На одной даже была такая надпись "здравый смысл для чайников". Эту книгу можно было назвать и так. И хочу выделить самое полезное: «Вот примерные вопросы, которые стоит задавать подчиненному на встречах один на один (в зависимости от конкретных обстоятельств): Нравится ли тебе твоя текущая задача? Сложно ли ее выполнять? Хочешь ли попробовать что-то новое в работе, есть ли ощущение рутины или скуки? Не чувствуешь ли себя выгоревшим? (Если да, то надо уговорить человека взять отпуск.) Есть ли что-то, раздражающее тебя в работе? На встрече можно похвалить человека, если он что-то сделал хорошо. Также нужно разбирать, что было сделано плохо, недочеты в работе. Стоит обсудить ваши ожидания от этого сотрудника. Каких результатов вы ждете ежедневно, какие результаты должны быть заметны через месяц, через квартал.»