Czytaj książkę: «100 уроков самбо для руководителя»

Name: 100 уроков самбо для руководителя
ISBN: 978-5-00155-469-1

Czcionka:

Уважаемые читатели, вы держите в руках действительно необычную книгу. И написана она совершенно особым образом. Возможно, вы слышали про уроки управленческой борьбы на основе китайских стратагем или читали «Книгу 5 колец» знаменитого японского фехтовальщика Миямото Мусаси. Ни для кого не секрет, что уроки единоборств давно используются в управленческой практике и бизнесе. Данная книга уникальна тем, что базируется на опыте российского национального вида спорта – борьбе самбо.

Предназначена она в первую очередь для отечественных управленцев. Книга не только передает очень интересный управленский опыт, но и предоставляет внимательному читателю ключики к загадочной русской душе. Книга написана «на двоих»: один автор – руководитель высокого уровня с богатейшим управленческим опытом Вениамин Шаевич Каганов, второй – известный бизнес-тренер и оригинальный писатель, суворовед Вячеслав Владимирович Летуновский. Каждый урок сопровождается реальными примерами из жизни и управленческой практики.

Книга была задумана в начале пандемии – в марте 2020 года. В материале изначально имелось много ссылок на опыт заслуженного тренера РФ по самбо Ильи Романовича Шегельмана, учеником которого посчастливилось быть одному из авторов.

Планировалось пригласить его в качестве научного консультанта.

Но в ноябре того же года, буквально через несколько дней после его 76-го дня рождения, Ильи Романовича не стало – коронавирус.

Авторы решили посвятить эту книгу памяти великого тренера, ученого и педагога – Шегельмана Ильи Романовича.

Шегельман Илья Романович
20.11.1944 – 26.11.2020

Илья Романович Шегельман начал свой трудовой путь в 15 лет на заводе в г. Бобруйске, проработав токарем 3 года, а своей первый «университет» прошел в школе рабочей молодежи.

Вторым его университетом стала Ленинградская лесотехническая академия, причем первый год учебы в академии совпал с так называемым «хрущевским набором», в результате чего еще один стаж работы он получил на первом курсе, работая на лесозаготовках сучкорубом, чокеровщиком, помощником вальщика, сплавщиком, разнорабочим.

В университете, помимо учебы, Илья активно занимался вольной борьбой, успешно выступал на соревнованиях, стал кандидатом в мастера спорта СССР. В их секции культивировалась очень модная в то время среди студентов отечественная борьба – самбо. Она отличалась от вольной борьбы большим приемов требовала, помимо силы и ловкости, быстроты принятия решений, стратегического подхода.

После завершения учебы молодой полный планов выпускник был направлен в Республику Карелия в Карельский научно-исследовательский институт лесной промышленности (КарНИИЛП). Обладая незаурядной работоспособностью, целеустремленностью, организаторскими способностями, Илья Шегельман прошел путь от младшего научного сотрудника до директора института.

Сразу после приезда в Карелию молодой научный сотрудник решил продолжить занятия спортом, но уже в качестве тренера. В то время в Петрозаводске имелась достаточно сильная школа вольной борьбы. И.Р. Шегельман решил основать секцию самбо в Петрозаводском государственном университете. Пригодились прежние навыки. Но очень многое приходилось постигать на основе трудов основателей самбо, и даже придумывать что-то самому.

Кто знает Карелию – это край не только тысяч озер и рек, нескончаемых лесов и болот, но и сотен километров дорог, как правило, проселочных, лесовозных. Поскольку Шегельман занимался разработкой и внедрением новых видов лесозаготовительной техники, значительную часть времени он проводил на лесосеках, в местах апробации техники и оборудования.

Как молодой ученый и тренер выдерживал нагрузку – сложно сказать: занимаясь созданием новой техники и испытывая ее в лесу, он из небольших поселков приезжал в Петрозаводск, проводил тренировки, которые начинались в 21 час вечером, а утром к пяти часам уходил к автобусу и уезжал на очередную лесную делянку. А еще были семья, работа над диссертацией, встречи с друзьями, родственниками. На написание научных статей и создание изобретений оставалось только ночное время. Но огромная трудоспособность и сила воли способствовали быстрому прогрессу молодого ученого.

Работая в КарНИИЛП, Илья Романович стал выдающимся ученым и изобретателем, внесшим значительный вклад в развитие технологии, техники и организации лесной промышленности, руководил передовыми разработками, которые внедрены в Карелии, Архангельской, Иркутской, Кировской и других областях.

В 2002 г. Илья Романович перешел работать в университет на должность заведующего кафедрой технологий и оборудования лесного комплекса. Этой кафедрой он руководил более 15 лет, в том числе более 5 лет работал в должности проректора по инновационно-производственной деятельности.

Под его руководством защищено более 30 кандидатских и докторских диссертаций, он – автор более 600 печатных трудов, 380 изобретений и патентов, включая 2 учебника, 6 словарей, более 40 монографий и 30 учебных пособий и указаний, используемых при обучении специалистов и студентов в области лесопромышленного комплекса, инноваций, защиты интеллектуальной собственности, экономики. Профессор, доктор технических наук И.Р. Шегельман является основателем научной школы «Научные основы формирования сквозных технологий лесопромышленных производств», научного направления «Методология функционально-технологического анализа и синтеза патентоспособных объектов интеллектуальной собственности».

Такая научная «производительность» сама по себе уникальна, но это только часть достижений!

Илья Романович Шегельман – советский и российский профессор, доктор технических наук, член-корреспондент Российской инженерной академии, а также тренер по самбо.

Заслуженный тренер России.

Илья Романович Шегельман основал в нашей стране и далеко за ее пределами карельскую школу самбо, насчитывающую тысячи учеников. Как тренер высшей категории, тренер сборной РК, президент Карельской федерации борьбы самбо и дзюдо он воспитал и подготовил более 200 чемпионов Карелии по самбо, дзюдо и рукопашному бою, его ученики неоднократно становились чемпионами мира, Европы и России по боевому самбо.

За свои заслуги Илья Романович Шегельман награжден высшей наградой Републки Карелия – орденом «Сампо», медалями ордена «За заслуги перед Отечеством» I и II степени, Благодарностью Президента РФ и другими наградами.

Является лауреатом Премии Правительства Республики Карелия 1999, 2004 и 2010 годов. Ему присвоены почетные звания «Заслуженный рационализатор и изобретатель КАССР», «Заслуженный работник физической культуры Республики Карелия», «Заслуженный тренер Республики Карелия», «Заслуженный тренер России», «Почетный работник высшего профессионального образования Российской Федерации», «Почетный работник лесного хозяйства России».

У Ильи Романовича на все хватало времени – учитель для многих поколений молодежи и коллег, талантливый ученый и педагог, наставник для спортсменов, верный друг и товарищ, заботливый муж, отец и дедушка. У него было много планов – на его рабочем столе и в компьютере остались недописанные монографии, учебники, научные публикации и изобретения… Но времени ему не хватило, смертельный вирус оборвал его жизнь.

Вступление

Каганов Вениамин Шаевич

Самбо – самозащита без оружия. Один из видов единоборства. Управление – вид человеческой деятельности, связанный с организацией процессов и событий при помощи (посредством) вовлечения в эту деятельность других людей. Самбист – спортсмен, овладевший приемами самбо. Управленец – человек, организующий процесс управления в различных сферах. Есть ли связь между этими явлениями?

Признаем, за исключением случаев, когда самбист одновременно является управленцем, связь неочевидна. Однако мы уверены, что она присутствует во многих случаях. По крайней мере, нашим отечественным управленцам как минимум полезно знать, что есть такой отечественный вид единоборств – самбо, понимать его особенности и отличия от других, знать преимущества и пользоваться ими.

Мне в жизни везет на людей. Студентом первого курса Петрозаводского государственного университета в 1980 году я пришел в секцию самбо и занимался у великого тренера Ильи Романовича Шегельмана во время обучения и еще некоторое время после окончания университета. По прошествии многих лет я все четче осознаю, что занятия самбо не только позволили мне стать физически крепче, увереннее в себе, они меня уберегли от многих соблазнов, позволили закалить характер, научили не бояться работы, несмотря на пот, кровь и лень. Согласен с теми, кто считает, что самбо – спорт мужественных людей и уникальная отечественная система воспитания подрастающего поколения.

Со временем я стал подмечать, что некоторые мои подходы в управленческой деятельности произрастают из тех давних тренировок и установок. Это и неудивительно: «Вся жизнь – борьба». Если не с оппонентами, то с обстоятельствами или с самим собой.

Давно «зудела рука» переложить мысли на бумагу. Я даже записал страниц двести. Но – все не нравилось, не то и не так. Рукопись попала в «долгий ящик». На много лет она осела в файлах на рабочем столе компьютера без движения, каждый раз напоминая о себе привкусом горечи заброшенного дела.

Раздражение от незаконченности – штука неприятная, но не смертельная, и может продолжаться сколь угодно долго. Но не так давно через знакомых мне попала в руки книга Вячеслава Летуновского «Менеджмент по-суворовски». Прочитал ее взахлеб. Многие посылы совпали с моим опытом. Главное – не надо искать пророков далеко от нашей земли, все, что нам требуется, находится рядом.

Я нашел Вячеслава Владимировича, мы познакомились – и через некоторое время договорились посотрудничать на ниве образования. Один из нас экономист, имеет некоторый опыт занятий самбо и еще больший опыт управления в различных организациях и сферах.

Другой – психолог, профессиональный бизнес-тренер, исследователь жизнедеятельности А.В. Суворова и других русских управленцев. Один много лет вынашивал идею книги о пользе самбо, в том числе для воспитания подрастающего поколения и управленцев. Другой – автор многих книг по вопросам управления на основе опыта исторических личностей, автор технологии формирования лидеров за счет телесных практик.

Когда стало ясно, что мы неплохо понимаем и дополняем друг друга, я поделился историей с незавершенной книгой и предложил Вячеславу Владимировичу поработать над ней вдвоем. К моей радости, он принял предложение. Для каждого из нас это было необычным решением, но, как оказалось, конструктивным. Мы отличаемся друг от друга по биографии, опыту профессиональной деятельности, но сближаемся в общечеловеческих подходах. Эти подходы, кстати, лежат в основе теории конвергентного лидерства и позволяют вовлекать в дело способности и таланты каждого. Какое-то время мы поработали вместе по развитию креативной платформы «Конвергентное лидерство».

Основная проблема при подготовке книги обнаружилась в описании примеров из жизни, на чем особенно настаивал Вячеслав Владимирович. С одной стороны, не так просто переложить свой опыт через уроки, с другой – многие факты и примеры из жизни хотя и свежи в памяти, но пока еще «не для печати» – большинство участников событий живы-здоровы, и тревожить их не входило в мои планы. Я пытался «закрыться» общими рассуждениями, а соавтор «выцарапывал» из меня конкретные примеры. Причем отрицательные примеры, а их немало в моей управленческой практике, не принимались. Надо нести позитив, считал соавтор. Пожалуй, это единственная позиция, по которой мы до сих пор расходимся. Но в данном случае я доверился более опытному.

Вячеслав Владимирович, опираясь на мои первоначальные наброски, задавал уточняющие вопросы, обращал внимание на интересное, советовал отказаться от второстепенного. Книга писалась урывками, между другими делами, часто по ночам. Вначале мы через скайп проговаривали структуру, суть отдельных уроков. Потом один из нас писал в Ватсап или наговаривал аудиофайл по конкретным урокам самбо. Второй – задавал вопросы, обрабатывал, комментировал. Мы решили сохранить этот подход («работа в четыре руки») и в структуре книги.

Название родилось сразу: «100 уроков самбо для управленца». В основе повествования мы использовали наш личный опыт и две великие книги основоположников самбо – Анатолия Харлампиева¹ и Евгения Чумакова². Именно в них раскрыты не только приемы самбо, но и стратегия и тактика ведения борьбы.

В итоге в нашей книге-диалоге на сегодня пока только 70 уроков. Но название мы решили не менять, в будущем, надеемся, недалеком, мы обязательно вернемся и «отработаем», как говорят самбисты, новые уроки.

Итак, почему для отечественного управленца важно знать про самбо?

Первое. Самбо – отечественный вид спорта. Это часть нашей национальной культуры. Управленец обязан учитывать и опираться на культурные основы. Культурный человек обязан знать историю, ключевые достижения страны и народа. Самбо относится и к первому, и ко второму.

Второе. Самбо – доказавший свою эффективность вид единоборств. Боец ММА Хабиб Нурмагомедов какое-то время был самым упоминаемым человеком в мире благодаря серии побед на профессиональном ринге. А он воспитанник спортивного и боевого самбо. Легенда мировых турниров профессиональных боев без правил Федор Емельяненко – по базовой подготовке самбист.

Третье. Самбо – великолепное средство для формирования личностных качеств: физических (выносливость, сила, быстрота, ловкость), духовных (твердость характера, уважение к партнеру и сопернику) социальных (высокая ответственность), нравственных (надежность).

Четвертое. Самбо дает навыки «выстраивания» стратегии и тактики, что полезно в любом виде деятельности, особенно в управлении.

И, наконец, управление – разве не разновидность борьбы? Борьбы за результат, борьбы за ресурсы. Разве в управлении нет противостояния, конкуренции, духа соревновательности и рисков? Сколько угодно. Жизнь управленца именно из этого и состоит. Часто это борьба не только с оппонентами и конкурентами, но и с ближним окружением и сотрудниками, которые по-своему видят цели и задачи вашей организации или проекта, наконец, это борьба с самим собой: с ленью, несобранностью, непоследовательностью, борьба со своими сомнениями и нерешительностью.

«Самбист в России – больше, чем самбист», – сказала Маргарита Русецкая, ректор Государственного института русского языка имени А.С. Пушкина на открытии фестиваля самбо в городе Орел в 2017 году. Фраза ушла в народ.

Внесем и мы свой вклад: «Самбистом можешь ты не быть, но знать главное о самбо – обязан!»

Вячеслав Летуновский

Для кого эта книга? Прежде всего для управленцев. Для руководителей вообще и в особенности – для госслужащих, руководителей муниципального и федерального сектора Российской Федерации. Уникальность этой книги заключается в том, что подобных изданий до сей поры просто не существовало. С одной стороны имелись отдельные инструкции, циркуляры и написанные мертвым канцелярским языком положения для госслужащих, с другой – многочисленная бизнес-литература по менеджменту, очень интересная, но имеющая мало общего с реалиями управленческой практики в государственном секторе.

А наша книга, которую вы сейчас держите в руках, как раз про эти самые реалии, которые описаны очень честно и откровенно, при этом не в форме мемуаров, а именно уроков. Бери самую суть, мотай на ус. Книга, однако, будет полезна не только госслужащим. В Японии, например, очень популярна книга знаменитого японского фехтовальщика Миямото Мусаси «5 колец». Для многих японских менеджеров это настольная книга. В единоборстве и в управлении, будь то бизнес или госструктура, всегда много общего.

Когда Вениамин Шаевич предложил мне вместе поработать над книгой «Уроки самбо для руководителя», я поначалу немного сомневался, но потом понял, что игра стоит свеч. Действительно – работа может получиться очень интересная. Тем более, что уже давно на пространстве нашей Родины используется термин «управленческая борьба», уходящий с легкой руки Владимира Тарасова в традиции Древнего Китая. Да, это очень интересно, но опять же – это не наше, не русское, не родное.

С Вениамином Шаевичем мы, пожалуй, сошлись в самом главном – в любви к Родине, как бы пафосно это ни звучало. Лично я уже давно работаю над адаптацией, популяризацией и распространением лучшего отечественного управленческого опыта. Возможно, вы уже встречались с моими книгами «Менеджмент по-суворовски. Наука побеждать», «100 уроков Суворова для бизнеса», «100 уроков Екатерины Великой для современного руководителя». И вот, когда появилась возможность создания еще одного отечественного «учебника по менеджменту», конечно, я живо откликнулся на такую возможность.

Работа над этой книгой выпала на не самое простое время в нашей жизни. Страна, да и весь мир переживает очередной кризис, теперь уже связанный с пандемией коронавируса. Кризис, конечно, затронул и мою повседневную жизнь. Очные семинары и тренинги стали резко схлопываться, появилось больше онлайн-формата и взаимодействия с госструктурами. Вот тут мне и пригодился обширный управленческий опыт Вениамина Шаевича, который я почерпнул у него во время нашей совместной работы над книгой. Стало больше понимания и меньше критики в сторону госслужащих. Определенно, я стал лучше понимать культуру отечественного госуправления, лучше разбираться порою в очень сложных системах взаимоотношений. Все это позволило довести до победного финиша несколько совсем непростых проектов. То есть практическая польза изложенного в этой книге материала стала для меня очевидной еще до окончания ее написания.

В совместной работе над книгой я ставил своей задачей помочь Вениамину Шаевичу раскрыть его богатый управленческий опыт, облечь его в доступную и интересную для современного читателя форму. Благо для меня это дело привычное: во-первых, я писатель, ну а во-вторых, хоть и не борец, но тоже единоборец, мой любимый вид спорта – фехтование. Многие идеи самбо и их параллели в жизни были мне близки и понятны. Ну а Вениамин Шаевич, конечно же, – борец, самбист, всей душой влюбленный в этот вид спорта, который, не побоюсь высокопарности, «сделал из него человека», если не сказать ярче – «птицу высокого полета». Сам собой здесь напрашивается и жизненный опыт Владимира Владимировича Путина, который не стесняясь говорил о том, что «его тренер по дзюдо в свое время вырвал его из улицы». Путин ведь тоже начинал с самбо, а позже перешел в дзюдо. Поэтому мы с Вениамином Шаевичем будем очень рады, если, помимо ценного управленского опыта, сможем передать вам хотя бы небольшую толику любви к этому прекрасному отечественному виду спорта – борьбе самбо.

Рашид Нургалиев

На протяжении всей жизни для меня была очень важна мудрость моего первого тренера по спортивной гимнастике Виктора Васильевича Васюры, который говорил: «Сынок, перед тобой шесть снарядов, шесть характеров, если сможешь их покорить и получить при этом удовольствие, значит, состоишься как человек, имеющий стержень, позицию и личное мнение… Вперед – и не оглядывайся, если принял решение».

Спортивная гимнастика, в которой у меня имеются большие достижения регионального уровня, равно как и другие виды спорта, способствуют формированию характера, воспитывают выносливость и настойчивость. Среди них такому уникальному виду спорта, как самбо, по праву принадлежит особое место.

Мое знакомство с самбо состоялось еще в младших классах, когда вместе со сверстниками я прошел школу «неваляшек». Так называл наш учитель начальную подготовку по борьбе самбо. Учились падать, чтобы не травмироваться, и после падения быстро вставать и крепко стоять на ногах.

И тогда, в детстве, и позже, во время обучения в Петрозаводском государственном университете, а затем во время работы учителем физики в вечерней и средней школе, эти тренировки, а точнее – уроки жизненной устойчивости, очень помогали.

В жизни, как и в самбо, главное не в том, чтобы не проиграть более сильному противнику, а в том, чтобы подняться на ноги после броска и продолжать борьбу.

Я уже не говорю о дальнейшей службе. Ситуации бывали разные – физическая подготовка и психологическая закалка, полученные на занятиях самбо, еще как пригодились.

Книга «100 (70) уроков самбо для руководителя» на самом деле не столько о самбо, сколько об умении извлекать уроки из любых, даже самых сложных ситуаций.

Авторам – с учетом самбистской и управленческой практики одного, а также компетенции психолога и бизнес-консультанта другого – на мой взгляд, удалось сделать важные выводы о сути отечественного вида спорта – борьбы самбо.

С Вениамином Кагановым мы учились в Петрозаводском государственном университете. Мы оба выпускники физико-математического факультета. После обучения, по сути, наши пути не пересекались вплоть до момента встречи на полях Всероссийского турнира по самбо, который проходил в 2015 году в Петрозаводске с участием основателя карельской школы самбо Ильи Романовича Шегельмана и президента Всероссийской федерации самбо Сергея Владимировича Елисеева.

Именно тогда, во многом благодаря В. Каганову, родилась идея «перезагрузки» развития самбо в стране, предполагающая широкое вовлечение в занятия этим видом борьбы в первую очередь школьников и студентов. Были созданы проекты «Самбо в школу» и «Самбо в вузы», реализация которых позволила уже за первые три года удвоить количество занимающихся самбо и создать предпосылки для его развития на новом, более массовом уровне.

С этого времени мое глубокое погружение в мир самбо продолжается по сей день. Ценность самбо как базы для подготовки сотрудников правоохранительных органов и военнослужащих вооруженных сил была очевидна всегда. Но сейчас я понимаю, что самбо – это больше, чем вид единоборства. Самбо – это уникальная система не только физического, но и нравственного, гражданско-патриотического воспитания молодежи в духе уважения к историческим традициям нашего народа.

В рукописи этой книги самбо рассматривается как средство формирования управленческой стратегии и выбора тактики, позволяющее руководителям оперативно принимать оптимальные решения.

Отдельная благодарность авторам за обращение к памяти Ильи Романовича Шегельмана. Он внес неоценимый вклад не только в развитие самбо, но и в подготовку целой плеяды ученых и управленцев. Его жизнь является примером высокой ответственности, профессионализма и стойкости.

Думаю, эта книга будет полезна всем, кто ищет дополнительные силы и возможности для развития.

Нургалиев Рашид Гумарович, генерал армии, заместитель Секретаря Совета Безопасности Российской Федерации, председатель Попечительского совета Всероссийской федерации самбо, двукратный обладатель Кубка Гагарина в составе хоккейного клуба «Динамо» (Москва), имеющий большие достижения в спортивной гимнастике, создатель хоккейного клуба МВД.

А.Г. Гавриленко

Уважаемый читатель!

Вам в руки попала весьма интересная книга двух замечательных людей, которых в их совместной работе в первую очередь объединяет любовь к Родине и спорту. Причем не просто ко всему спорту, а в первую очередь к уникальной отечественной разновидности единоборств – самбо (самозащита без оружия).

Задача, поставленная перед собой авторами, не пропаганда этого уже весьма распространенного в мире вида борьбы, а стремление продемонстрировать, как занятие этим благородным видом спорта может быть использовано в управленческой практике и бизнесе.

На мой взгляд, это очень интересная попытка, заслуживающая уважения и внимания как спортсменов, так и чиновников и бизнесменов. Ведь те и другие служат и трудятся не только за деньги и медали, а в первую очередь во славу родной России, наполняя своими успехами сердца наших граждан законной гордостью за любимую Родину.

В книге дается 70 уроков, уверен, весьма полезных в первую очередь для подрастающего поколения. Вы узнаете о важности в управлении и спорте таких значимых человеческих качеств, как самомотивация и терпение. Авторы подчеркивают, что терпение – это не доблесть, а средство преодоления сложных ситуаций. Даже самое трудное задание или спортивное достижение при терпеливом и вдумчивом подходе становятся выполнимыми и вполне успешными.

Прочитав книгу, вы поймете, насколько важно как спортсмену, так и руководителю подойти к пику формы «оптимального боевого состояния» в нужное время. Убедитесь, насколько важна предварительная разведка перед любым важным делом, в особенности же – перед схваткой деловой или спортивной. В обоих случаях важно собрать всю нужную актуальную информацию о ключевых субъектах: противниках, союзниках, партнерах, исполнителях.

Сложно переоценить значение быстродействия в спорте, но оно не менее значимо и в бизнесе. Недаром в сегодняшнем бизнесе побеждают не сильные и богатые, а быстрые и умные.

Авторы объясняют, что хотя риск и является постоянным спутником спортсмена и руководителя, но он должен быть обоснованным и исключать катастрофический сценарий развития событий при неудаче.

Книга учит очень важному для сегодняшних времен понятию «милосердие». Ведь спортивные соперники, как и конкуренты в бизнесе, такие же люди, как и мы все. Жизнь настолько богата неожиданными поворотами, что зачастую бывшие враги становятся друзьями и наоборот. Поэтому при победе есть смысл отнестись к проигравшим/побежденным/уступившим милосердно.

В то же время авторы призывают неуклонно следовать заветам великого русского полководца Суворова, завершать все дела полной победой, учат побеждать, поднимая на щит одну из главных заповедей Александра Васильевича – «Победи себя сам, и будешь непобедим».

Мне очень понравилось упоминание в книге о поддержке самбо русского языка. С интересом узнал, что самбо, пожалуй, единственный вид спорта, где даже самые крупные международные соревнования проводятся с использованием нашего великого и могучего. И с удовольствием отметил, что есть реальные шансы на включение соревнований по самбо в следующие Олимпийские игры, где мы все имеем шанс получить на этих соревнованиях возможность насладиться звучанием родного языка.

Особое значение в книге для меня имеют реальные случаи из жизни, приводимые авторами. Они не только интересны, но и поучительны. Из них узнаешь много новых фактов о жизни страны, самих авторов и вообще о нашей истории. Из них делаешь выводы о необходимости постоянно развивать умение стратегически мыслить, беречь друзей, заботиться о близких, помнить о людях, которые нас воспитали и дали нам путевку в жизнь. Несмотря на то, что я почти не занимался в детстве этой замечательной борьбой, с удовольствием соглашаюсь с авторами, что самбо – это самая настоящая школа воспитания, школа жизни и, конечно же, управления собой.

Хотя эта книга и о борьбе, но, уверен, она полезна и для мирной жизни, поскольку наша жизнь и есть постоянная борьба. Уроки и выводы, приведенные в этой книге, весьма универсальны, и их можно применять в большинстве сфер повседневной современной жизни – в спорте и бизнесе, в образовании и психологии.

С уважением к читателям,

А.Г. Гавриленко.

I. Основы

Урок 1. Приветствие

Вениамин Шаевич. Спортивное самбо – это не только схватка, броски, приемы. Это еще и зрелище. В зале находятся зрители. Ваши друзья и болельщики переживают за вас, радуются удачным движениям и расстраиваются из-за ошибок. Немало и тех, кто болеет за противника и, наоборот, восторженно реагирует на ваши промахи. Зрители создают атмосферу. Без зрителей нет спорта. Зал может и оказать поддержку, и наоборот – помешать психологическому настрою. Лишить уверенности. Борьба происходит открыто, у всех на глазах. Реакция зала может влиять и на решения судей, такое случается нередко. Хотя квалификация судьи в том и состоит, чтобы оценивать все, что происходит, объективно и независимо от любых мнений. Но все движется так быстро и стремительно, а эмоции настолько яркие, что даже у опытных судей могут возникнуть сомнения в тех или иных оценках.5

По сути, схватка (именно так называется поединок в самбо) начинается задолго до выхода на ковер (так называют специально уложенные и с цельным покрытием спортивные маты). Поведение спортсмена во время разминки, подготовка к выходу – все влияет на атмосферу борьбы и может оказать влияние на конечный результат.

Начинается схватка по команде судьи, после обязательного приветствия. Приветствие спортсменов – это ритуал, который предусмотрен во многих видах спорта.

В самбо перед началом схватки борцы выходят на ковер и подают друг другу руки для рукопожатия. Это обязательно. Например, в дзюдо в качестве приветствия используется поклон. Рукопожатие, на мой взгляд, очень органично для нашей культуры, нашего менталитета. Пожимая руку противнику, спортсмен демонстрирует свое уважение. Но одновременно и показывает свою готовность к борьбе, честной и бескомпромиссной.

В конце схватки недавние противники так же обязательно пожимают друг другу руки.

Победитель своим рукопожатием как бы говорит: «Я сегодня сильнее, но я тебя уважаю как соперника. Спасибо тебе за то, что ты эту схватку провел со мной». Проигравший рукопожатием признает поражение в схватке, но борьба не окончена, встретимся на ковре в следующий раз, и там будет видно – кто сильнее.

В деловом мире – то же самое: рукопожатие, приветствие в любой форме крайне важно.

Руководители любого ранга часто встречают своих посетителей рукопожатием. Если встреча проходит в кабинете, приглашают присесть не на стул перед своим рабочим столом, а за отдельный гостевой столик. Этим подчеркивают уважение к посетителю и настраивают на доверительный разговор. Какие бы ни происходили «схватки» в деловом пространстве, если вы оказались на одном «ковре», противника нужно уважать.

Правда, и в этом ритуале не обходится без исключений. В условиях пандемии, наоборот, более вежливо не подавать руки, разместиться друг от друга на расстоянии в безопасные 2 метра.

Да и в обычных условиях если кто-то чувствует недомогание, например, не дай Бог, приближение признаков простуды, – лучше предупредить партнера и держаться от него на безопасном расстоянии.

Вячеслав Владимирович. В фехтовании тоже есть особая процедура приветствия – это салют. Перед началом боя фехтовальщики салютуют своими саблями, рапирами или шпагами судьям, публике и партнеру – противнику. В прошлом даже специально тренировали этот жест чтобы он смотрелся изящнее. Современные спортсмены скорее обозначают это приветствие, чем на самом деле приветствуют, словно они стесняются это делать. И подобное весьма печально. Красивое качественное приветствие не только свидетельствует об уважении, но и задает особый настрой на то, что вскоре должно произойти, настрой на настоящее, живое, подлинное.

Я как-то смотрел один хороший художественный фильм про какого-то артиста, любителя котов, как он боролся с олигархом за недвижимость – и в конечном итоге победил. Меня поразило именно его приветствие, которое он никогда не комкал. И всегда очень внятно и доброжелательно говорил «Здравствуйте», делая четкое ударение на «а»: возникала полная уверенность, что он в этот момент действительно желает вам здоровья.

В.Ш., В.В. Выводы:
Ритуал приветствия и в спорте, и в жизни очень важен. Ни в коем случае нельзя его комкать. Каждый раз говорите своим приветствием то, что действительно хотите сказать. Оно должно быть спокойным, без подобострастия, но и тем более без надменности. Вы демонстрируете уважение к своему партнеру и одновременно готовность отстаивать свою позицию.

Урок 2. Внешний вид

В.Ш. Самбиста видно издалека. Я, например, самбиста узнаю даже на официальных мероприятиях, когда все «затянуты» в деловые костюмы и галстуки.

Сложно словами описать внешние отличия самбиста, но для меня они легко считываются на подсознательном уровне – по выражению глаз, осанке, постановке плеч, походке.

2015 год. Центр «Самбо-70», Москва.

Я долго уговаривал И.Р. Шегельмана согласиться на празднование его 70-летия. И обещал обязательно быть. Но в это время наметилась международная командировка, которую нельзя было ни отменить, ни перенести.

Фигура самбиста выражает готовность к движению, даже когда внешне он находится в расслабленном состоянии.

Понаблюдайте за юными спортсменами, которые несколько лет отзанимались самбо. Сосредоточенные, собранные, не дети – маленькие мужчины и женщины. Видимо, характер тренировок и сама философия самбо накладывают отпечаток на манеру поведения. Несколько лет назад проводилось очередное торжественное мероприятие, посвященное Дню самбо. Он отмечается 16 ноября. Именно в этот день в 1937 году состоялись первые всесоюзные соревнования по борьбе самбо.

2015 год. Центр «Самбо-70», Москва.

Я просил директора Самбо-70 Рената Алексеевича Лайшева помочь мне. И мы сделали эмоциональное видеопоздравление. Кстати, когда я впервые за более чем 35 лет облачился в самбисткую форму, почувствовал запах ковра, снова захотелось в бой. Даже несколько приемов вспомнилось. Затея удалась: Илья Романович был рад и простил мое отсутствие на юбилее.

Мероприятие проходило в новом корпусе легендарной школы «Самбо-70». Ее основал в 1970 году Давид Рудман, многократный чемпион СССР и мира, автор многих учебников и популярных книг про самбо. Однажды мне довелось пригласить его в школу № 2030 в Москве, где я являюсь председателем управляющего совета. И он вспоминал, как к нему на тренировку привели хулиганистого мальчишку, Рената Лайшева, который через два десятилетия сам стал руководителем школы «Самбо-70».3

Организация мероприятия, как всегда в «Самбо-70», была на высоком уровне. В воздухе царила праздничная атмосфера соревнования. Свистки судьи, возгласы тренеров и зрителей, звуки борьбы на ковре. Работали камеры, журналисты в перерывах брали интервью у спортсменов и тренеров.4

После ответов на вопросы журналистки я сам решил поинтересоваться, как она относится к самбо. Ожидал услышать что-то о жесткости вида спорта. Но она ответила по-другому: «Красивый, очень мужественный вид спорта. Мне нравится не только то, что происходит на ковре, но и рядом с ним. Какие все элегантные!»

Я посмотрел – и действительно: все тренеры, организаторы в костюмах по фигуре, в белых рубашках, в галстуках. Все в хорошей физической форме. Благожелательные лица. Все это производит впечатление основательности, собранности.

Внешний вид всегда должен соответствовать ситуации. Если ты на ковре, все понятно. Твоя форма – самбисткая куртка. Если ты ведешь переговоры, то своим внешним видом ты должен подчеркнуть статус мероприятия, свое отношение к нему.

В этом случае больше подойдет рубашка, галстук. Лучше перестраховаться и даже выглядеть излишне официальным, чем прийти в чем-то неподобающем. По большому счету, людям все равно, как вы выглядите, но ваш внешний вид говорит об отношении не только к себе, но и к событию, на котором вы присутствуете. Если ваш визави, что называется, при параде, а вы в джинсах и рубашке – это не способствует продуктивным переговорам. Если вы заходите в аудиторию и пытаетесь донести какие-то мысли социального плана, а на вас супердорогой костюм, часы с золотым блеском, это неуважение к публике и не будет вызывать доверия. Если приходите к айтишникам в том же костюме, тщательно причесанным, они посмотрят на вас странно. Но если они приходят к вам, пусть оденутся так, как одеваетесь вы.

В.В. Внешний вид. Тема, вне всякого сомнения, очень интересная и заслуживающая внимания. Внешний вид – это не только одежда, это лицо, руки, осанка, позы тела. Внимательный человек по таким признакам может рассказать о вас очень многое. Главное при этом – быть свободным от шаблонов. Нужно идти от общего впечатления, а не от нескольких признаков. Было время, я часто общался по профессиональным вопросам с банковскими работниками. Они не раз рассказывали мне истории о том, что внешний вид (прежде всего одежда) может быть очень обманчив. Нередко мужчины бомжеватого вида в спортивных штанах с вытянутыми коленями оперировали миллионами и даже десятками миллионов. Но это про одежду. А вот осанка, взгляд, способы смотреть и замечать, реагировать на происходящее – здесь уже профессионалу скрыть свое истинное лицо будет уже очень трудно.

Разные виды спорта действительно очень сильно влияют на людей. Даже разновидности одного и того же вида спорта. Например, пацаны, которые занимаются историческим фехтованием, таская на себе железо, очень быстро мужают во всех смыслах этого слова. Люди, занимающиеся сценическим фехтованием, изящны, иногда даже чересчур демонстративны. В этом смысле то, что вы, Вениамин Шаевич, говорите о самбистах, лично мне очень импонирует. Для мальчиков самбо, вне всякого сомнения, отличная школа жизни во всех смыслах, в том числе и в смысле формирования тела.

В.Ш. Одно время я активно занимался вопросами инновационного бизнеса. Во время обучения в Швеции на одной из встреч известный и очень успешный венчурный финансист вел лекцию в джинсах и обычной рубашке. При этом он рассказывал о важности внешнего вида для тех, кто стремится окунуться в венчурный бизнес. По завершении лекции я его спросил: «Вы нам говорите о важности внешнего вида, а сами этого не придерживаетесь. Почему?»

В ответ он сказал, что заработал в венчурном бизнесе несколько десятков миллионов долларов, и поинтересовался, каковы мои достижения в этой сфере. Под смех аудитории он порекомендовал мне: после моих первых 10 миллионов долларов тоже ходить на официальные мероприятия в джинсах и рубашке. Изо всех правил бывают исключения.

В.Ш., В.В. Выводы:
Ваш внешний облик, возможно, не самое главное в вашей жизни, но тем нее менее, если вы руководитель – лучше обращать на это внимание. Верно подобранный стиль одежды, прически будет помогать и облегчать вхождение в различные аудитории. Не пытайтесь кого-то сразить вашим внешним видом, особенно дорогими аксессуарами. Это чаще неуместно.

И помните, что внешний вид должен быть всегда адекватен ситуации.

Урок 3. Разминка

В.В. Перед серьезным делом разминка должна быть всегда. Это характерно и для спорта, и для процесса управления людьми да и для другой любой деятельности тоже. В самбо, как и в других видах спорта, разминка происходит непосредственно перед схваткой либо в начале тренировки. Особое внимание уделяется тем группам мышц, которые позже будут задействованы.

В.Ш. Организм, даже тренированный, – очень тонкий инструмент. Его надо знать, понимать и любить. Это важно для любого человека, а для руководителя – особенно. Именно руководитель должен правильно оценивать постоянно изменяющуюся ситуацию, принимать решения в условиях дефицита времени, информации, средств. Такая работа – всегда стресс. Стресс – и стимул для развития, и угроза, связанная с перегрузками.

Грамотная и тщательная разминка перед физической, эмоциональной и психической нагрузкой – обязательное условие заботы о собственном организме. Ведь наш организм – единственный и незаменимый инструмент, с помощью которого мы достигаем своих жизненных целей.

Могу вспомнить такой случай: в Министерстве образования и науки России в период, когда министром был Дмитрий Ливанов, имелись сильны спортивные традиции. Так, два-три раза в год команда министерства выходила на футбольное поле вместе со студентами. Бились не за страх, а за совесть. В один из таких матчей с волонтерами Олимпиады в Сочи я вышел на поле неподготовленным. После длительного перелета из Японии, без заезда домой – самолетом в Сочи, а затем без сна на футбольное поле. Сонный и разбалансированный организм не выдержал нагрузки, и при попытке удара по катящемуся мячу в сторону ворот противника не попал в мяч и тут же почувствовал резкую боль в правом боку.

С трудом добегал период – и уже совсем «через не могу» переоделся. Позже оказалось, что произошел разрыв связки одной из межреберных мышц. Надо ли говорить, что год ушел на восстановление, и в этот период мои движения были ограничены, что не могло не сказаться и на трудоспособности и настроении. А если бы перед матчем хорошо разогрелся, размялся, вышел бы на поле подготовленным, наверняка избавил бы себя от многих неприятностей в дальнейшем.

Но все же я достаточно опытный спортсмен – и не должен был ошибаться в подобных мелочах. Так в чем же дело? Я не учел одного – возраста. Со временем мы меняемся, меняется баланс мышц, гибкость связок, их способность восстанавливаться. Возможно, это могло бы «прокатить» лет в 20. В 30 – уже большой вопрос. Но когда вам за 50, однозначно надо вести себя по-другому.

Но, как говорят, нет худа без добра. В медицинском центре Олимпиады я познакомился со специалистами высочайшего уровня. С некоторыми из них дружу до сих пор.

Важно хорошо понимать процессы, происходящие в своем организме, и адекватно реагировать на изменения. Ответственный руководитель должен предвидеть возможные риски, в том числе для своего здоровья и своей трудоспособности. Тщательная разминка позволяет настроить тело, медленно и вдумчиво подготавливая его к нагрузкам. Прислушиваясь к его реакции на те или иные движения. Так и в любом деле, даже привычном.

Кроме того, руководитель должен учитывать «предел возможного» своих подчиненных. Как бы ни остры были производственные проблемы, они не должны решаться за счет здоровья сотрудников.

В.В. Здесь можно сразу проследить параллели жизни спортсмена и жизни организации: чем старше спортсмен по возрасту, тем больше времени ему необходимо потратить на разминку, чтобы избежать травмы. Аналогичную картину мы можем наблюдать и в организации: чем старше организация, чем больше устоялись в ней способы решения рабочих задач и межличностного взаимодействия, тем травматичнее будут для нее резкие изменения. «Возрастную» организацию к изменениям надо тщательно готовить.

Интересно отметить, что когда мы рассуждаем о разминке спортсмена, то говорим не только об активизации отдельных групп мышц, но также и об активизации нейронных связей, ответственных не только за адекватное и эффективное движение тела, но и за взаимодействие с другим человеком. Именно поэтому грамотные тренеры постепенно переходят от процесса индивидуальной разминки к парной разминке и даже групповой. Можно вспомнить опыт нашего легендарного полководца Александра Васильевича Суворова, который перед серьезными сражениями всегда устраивал их генеральные репетиции на все войско.

Мы имеем дело с аналогом спортивной разминки и в процессе деловой коммуникации. Если тема обсуждения серьезна и актуальна, она всегда вызывает у людей напряжение, настороженность. Для эффективного обсуждения напряжение и барьеры необходимо снять. Для этого используются так называемые техники «малого разговора», начинаем издалека. Для этого могут быть использованы какие-то актуальные элементы текущей ситуации, погода, красивый шарф, особенности пути к месту проведения встречи. Для этой же цели могут использоваться конкретные проявления заботы о партнере: помочь повесить одежду, предложить чай, кофе и т. д. После того, как напряжение уменьшилось, можно постепенно переходить к актуальной тематике.

В.Ш. Например, вы руководитель. Вам нужно решить задачу. Вы назначаете совещание, приглашаете всех ответственных и причастных к этому делу. Причем если бы все шло без проблем, то совещание было бы и не нужно, достаточно устного указания. Совещание необходимо, когда есть или ожидаются проблемы, требуется разъяснить задачи, проверить их понимание подчиненными, убедиться, что все сотрудники знают свой маневр и готовы действовать согласованно.

Не стоит ожидать, что все участники совещания придут радостные и с готовностью вступят в диалог. Скорее всего, есть различия между взглядами представителей разных подразделений вашей организации. Когда представители финансового блока думают иначе, чем, допустим, представители отдела маркетинга, – это нормально. У каждого своя сфера ответственности.

Скорее всего, часть, а может, и большинство собравшихся на совещание будут напряжены, готовы «обороняться», защищать свои позиции. Руководителю часто приходится преодолевать осознанное или спонтанное сопротивление присутствующих. Но задача организатора совещания не в том, чтобы всех напугать, пригрозить, наказать. Необходимо понять состояние дел, осознать, что идет хорошо, где проблемы, что требуется усилить, кого включить или, наоборот, исключить (иногда и это тоже необходимо) из процесса. Но в целом – надо всех настроить на конструктивную работу. Важно, чтобы за порогом кабинета все шло так, как вам надо, а не так как, получится из-за разного понимания участниками своей роли и своего маневра.

Как видим, проведение совещания – это совсем не тривиальная управленческая задача, а серьезное дело. Перед любым серьезным делом нужна разминка. Причем – не только вам, но и другим участникам совещания. У каждого руководителя свой набор подходов. Я в качестве разминки использую, как правило, разговор «ни о чем», точнее – о чем угодно, кроме содержания совещания. Можно спросить, как добрались до места, и обсудить проблемы трафика. Можно обратить внимание (но, конечно, очень этично) на новую прическу или костюм одной из дам, на загоревшее лицо сотрудника, поинтересоваться, где были, как удалось так загореть.

В общем, что подскажет ситуация – об этом и поговорить. Хороший, непошлый анекдот в тему – тоже хорошо. Что происходит за это время? Как правило, люди вовлекаются в разговор, отвечают на простые понятные вопросы. «Разогреваются». Улыбаются, делятся своими эмоциями. Из активности «включения» в разминку хорошо видно душевное состояние каждого человека, его настрой. Это важная информация, ее следует учесть при проведении дальнейшего совещания.

Напряжение уходит, рассасывается. Возникает доверие, общность между участниками. На «разминку» можно потратить 2–3 минуты. Больше не нужно. Народ начнет недоумевать, напрягаться: чего звали? В результате – на все совещание сохраняем добродушный, теплый настрой. Даже те, кто заранее готовился жестко отстаивать свои позиции, без давления соглашаются с вашей точкой зрения и покидают совещание, готовые к конструктивной работе. Не менее важно, что раскрепощенный, доверительный разговор позволяет получить качественную связь. Участники поделятся сомнениями и идеями, дополнительной неизвестной вам информацией. Это позволит принять более взвешенные решения.

В.В., В.Ш. Вывод:
Разминка перед любым значимым делом должна быть обязательно. К серьезным действиям людей нужно серьезно готовить. Перед обсуждением необходимо снять у людей барьеры и напряженность. Если речь идет о системных действиях на уровне всей организации, то разминка (подготовка) должна учитывать специфику этих действий, например, если изменения касаются финансовой сферы, то в большей степени работаем с финансовым блоком, если логистики – с логистическим, сферы IT – значит, больше работаем с IT-ишниками. Важно понимать, что в процессе подготовки задействуется не одна определенная сфера, но и те, которые с ней тесно связаны. Если предстоящие изменения затрагивают всю жизнь организации, значит, в подготовку («разминку») включается вся организация.

Урок 4. Стойка

В.В. Стойка – вещь очень важная. Речь идет и о позиции, т. е. о положении тела и состоянии готовности к тем или иным действиям или событиям. Самбист в правильной стойке морально и физически готов к любым вариантам развития событий, он готов к любой атаке любым способом и в любой уровень со стороны партнера, равным образом как и он сам готов к проведению наиболее эффективного приема в сторону партнера.

В.Ш. Стойка, как и все в спорте и жизни, не должна быть застывшей. Вы изучаете противника, он вас изучает. У хорошего спортсмена и опытного руководителя всегда есть целый арсенал «стоек» на разные случаи жизни. С сильным противником она одна, со слабым – другая, с равным – третья. Хотите обострить ситуацию – принимайте стройку, позволяющую перейти к атаке.

Появилась необходимость «взять паузу», осмыслить ситуацию, отдышаться, переждать боль, убаюкать противника – стойка может быть другой. Подготовленное изменение стойки, собственно, и обеспечивает устойчивость.

Не всегда просто определить наиболее подходящую стойку для той или иной ситуации. Общее правило: стремитесь, чтобы ваша стойка вводила противника в заблуждение. Если вы устали – демонстрируйте готовность атаковать, если полны сил – наоборот, демонстрируйте усталость.

Я знал крупных руководителей – больших любителей постоянно находиться в игре, создавать и поддерживать напряжение, запутывать, ставить в сложную ситуацию своих партнеров и подчиненных – с тем чтобы максимально эффективно манипулировать ими.

Причем интрига заворачивалась настолько искусно, что все понимали – начался очередной раунд игры, но «противоядия» не находили. А инициатор критической ситуации, когда понимал, что все процессы в его руках, с блеском распутывал им же запутанные сюжеты. Но это – редкий, если не сказать клинический случай. Если лидеру нужна игра с подчиненными, значит, дела не очень хороши – или у него, лидера, есть основания скрывать истинные цели своих действий.

Есть сотрудники – любители разыграть спектакль перед руководителями, убеждая в своей незаменимости. Нередко это имеет эффект. Но я бы не рекомендовал этим увлекаться: вероятность того, что руководитель быстро раскусит ваши «фокусы», больше 50 процентов. Однако, при взаимодействии с партнерами, контрагентами принимать «ложные» стойки весьма полезно для достижения результата. Например, если контрагент для вас выполняет работу, а у вас нет никакой возможности проконтролировать качество, постарайтесь убедить его в обратном, и наоборот: если у вас есть ресурс для контроля, лучше его не раскрывать, иначе умный подрядчик постарается нивелировать эффективность проверки.

В.В. В полной мере все это относится к процессу взаимодействия руководителя со своими подчиненными и партнерами по работе, к процессу управления людьми. В этой связи можно вспомнить фильм «Чапаев». Когда Чапай обсуждает вместе с Петькой место командира в строю – «Впереди, на лихом коне». И действительно: вплоть до начала Второй мировой войны место (позиция) командира определялось необходимостью личным примером вести за собой солдат в бой, но уже в начале Второй мировой ситуация коренным образом изменилась. После того, как в Красной армии половина командного состава выбыла из строя, требование быть впереди, на лихом коне быстро сняли, важнее стало занимать такую позицию, откуда все вижу, все слышу и хорошо могу управлять своими силами и средствами.

В этом смысле для руководителя любой организации действительно оптимальная позиция, когда он все видит, все слышит и может эффективно управлять всеми рабочими процессами. При этом важно понимать еще и влияние твоей позиции на рабочие процессы. Если руководитель самого верхнего уровня обращается постоянно за решением вопроса к руководителю самого нижнего уровня, то все промежуточные руководящие звенья начинают из процесса управления организацией самоустраняться.

К состоянию стойки добавим еще внутреннее состояние готовности ко всему: и к хорошему – быстро реагировать на открывающиеся возможности; и к плохому – быстро нивелировать возникающие угрозы, собраться и защититься.

Следующая аналогия со стойкой борца – это крепко стоять на ногах, чувствовать под собой опору. Для руководителя опорами могут быть крепкие хорошие отношения с важными людьми, финансовые резервы, а кроме того, какие-либо активы, не подверженные инфляции. Состояние стойки продолжает быть актуальным, даже если ты вдруг эти опоры на какое-то мгновение теряешь, как это, например, происходит во время броска, когда тебя оторвали от земли. Очень важно в этот момент не терять внутренне состояние собранности, тогда в момент касания ты вновь быстро обретешь опору.

Состояние стойки руководителя, так же, как и стойка борца, не должно быть чрезмерно напряженным. Против напряженного партнера легче провести прием. Не должна стойка быть и слишком расслабленной, иначе тебе не хватит скорости адекватно реагировать на происходящее в схватке. В этой связи вспоминается слово английского происхождения «алертность».

Алертность – состояние максимальной готовности к действию на фоне внутреннего спокойствия. Это физическая и душевная собранность, подтянутость, бдительность, способность моментального перехода к активному действию при отсутствии напряжения.

В.Ш. Вспоминается пример из моей практики, когда в начале 2000-х мне довелось стать организатором российско-американской конференции на высоком уровне на тему малого предпринимательства. Встреча должна была проходить на трехпалубном теплоходе, на конференции должены были присутствовать посол США и руководитель Администрации малого бизнеса США, а со стороны России – профильный министр. Как это часто бывает при участии руководителей высокого уровня, до последнего момента не было точной информации о возможности их участия. Их многочисленные помощники, подстраховываясь, запрашивают все больше информации. Навигация только начиналась, и теплоход, на котором должна была пройти конференция, базировался в Нижнем Новгороде, он прибыл на место с опозданием на полдня и оказался совершенно неподготовленным. На приведение корабля в порядок ушла вся ночь, и все же не был решен ряд ключевых вопросов, в том числе порядок размещения пассажиров. Количество кают было ограничено, а имелись еще требования, связанные с безопасностью главных лиц. Видя, что персонал предельно утомлен, я в 4 часа утра прекратил подготовку и отправил всех отдохнуть.

В 6:00 я собрал сотрудников в кают-компании и разъяснил ситуацию и задачи.

До прибытия гостей осталось меньше часа. Корабль, несмотря на все наши старания, не полностью готов к приему гостей. Но и не принять их мы не можем. Прошу всех действовать по обстоятельствам, проявляя максимальное спокойствие и внимание к участникам конференции.

В 7:00 я уже стоял на пирсе перед трапом и встречал высоких гостей.

Казалось, международный скандал неминуем. Меня пробирал холодный пот. Но отступать некуда. Старался улыбаться и всем своим видом демонстрировать, что все отлично, все так и задумано.

Идентифицировать всех гостей мы смогли только после завершения посадки. Мы изменили программу и вместо размещения по каютам сразу пригласили всех в общий зал на палубе, чтобы начать конференцию. Корабль отошел от пирса. За два часа, пока я вел конференцию, мои сотрудники разобрались с количеством гостей и размещением, подоспел и завтрак. Все вошло в свое русло. К обеду уже казалось, что мы на корабле как дома. Потом коллеги долго вспоминали эту конференцию как самую экзотичную и успешную. В какой-то момент мне пришлось «поменять» стойку, вместо жесткого управления действиями сотрудников «включить» режим инициативы и спасения ситуации.

В.Ш., В.В. Выводы:
1. Для руководителя, так же, как и для самбиста, крайне важно постоянно находиться в состоянии готовности – стойки (алертности). Это состояние, когда ты собран, но, тем не менее, не напряжен и готов к любым изменениям в ситуации.
2. Для того или иного события необходимо выбирать правильную позицию. Какую именно, подскажет проведенная оценка обстановки.
3. Анализируйте стойку партнера – понимание его сильных и слабых сторон даст вам ключ к правильным действиям.
4. Используйте весь арсенал, но не переигрывайте – даже самая правильная стойка еще не обеспечивает победы.

Урок 5. Спортивный режим

В.В. Соблюдение спортивного режима для самбиста – это своего рода база, основа для достижения победы в схватках и турнирах. В спорте вообще и в самбо в частности есть понятие оптимальной спортивной формы. В этой связи вспоминаются работы нашего замечательного рукопашника Павла Анатольевича Кадочникова, в которых он вводил понятие ОБС (Оптимальное Боевое Состояние).

«ОБС – это синоним вдохновения. Система вхождения в оптимальное боевое состояние есть система сознательного обретения состояния вдохновения, которое всегда окрыляет и позволяет проявить себя самым наилучшим образом» (П.А. Кадочников).

По аналогии с ОБС мы можем ввести понятие ОРС (Оптимальное Рабочее Состояние). В своих работах Кадочников пишет о необходимости систематического выполнения определенных действий для вхождения в ОБС. Нет никаких сомнений, что для вхождения и поддержания ОРС руководителю тоже необходимо выполнение определенных систематических действий для поддержания самого себя, своих подчиненных и организации в целом в оптимальном рабочем состоянии.

Постоянное систематическое выполнение определенных действий – это, собственно, и есть режим. Режим также определяет, что можно делать, а что нельзя, что целесообразно и полезно, что вредно.

В.Ш. «Я на десять тыщ рванул как на пятьсот – и спекся…» Эти слова Высоцкого очень точно передают возможные опасности для руководителя. Необходимо понимать, когда следует включать «форсаж», а когда можно и нужно поберечь силы. К сожалению, последнее время деловая культура руководителей понятие «режим» практически совсем не учитывает. Все стали работать допоздна, при этом считая подобные «задерживания» на работе проявлением особой доблести.

Не раз бывало, что коллеги перезванивали после 23:00, а то и позже, объясняя – были у руководителя. Поздние совещания, рабочий день без границ лишают личного времени на жизнь не только самого руководителя, но и подчиненных.

«Лишенцы» – так иногда называют «заработавшихся» людей. Как можно строить счастье других, не имея элементарно времени на свое?

Понятно, если случился форс-мажор, можно и нужно посвятить разрешению ситуации столько времени, сколько необходимо.

Но если форс-мажор каждый день, это свидетельство не трудовой доблести, а сигнал о неумении правильно распределять ресурсы, в том числе время, желание перестраховаться. Даже металл в состоянии перенапряжения ломается, что уж говорить о человеке.

В состоянии хронического переутомления принимаются ошибочные решения, устранения последствий которых еще более «съедают» временной ресурс.

Не может человек в течении суток быть одинаково эффективным. А если это повторяется изо дня в день, да еще и без выходных – просто страшно становится. Кроме того, это полное неуважение к личному времени и жизни сотрудника.

Причем все говорят да: переработки – это плохо. Но сейчас сложный период, он пройдет – и все будет по-другому, но по факту по-другому никогда не бывает. В большинстве случаев режим постоянного напряжения и готовности сотрудников в организации свидетельствует, скорее, о неумении руководителя делегировать полномочия и оптимально организовать работу подчиненных.

Впрочем, бывают и исключения из правил. Все больше организаций и сотрудников переходят в последнее время на удаленный режим работы. В этом случае у каждого есть выбор – какое именно время уделить семье, какое работе.

В этом случае возможны и поздние онлайн-совещания посредством интернет-связи, но лучше заранее оговорить с участниками наиболее приемлемый режим работы.

В.В. Я знал одного блестящего, очень талантливого бизнес-тренера, к сожалению, не всегда склонного к соблюдению режима дня. Иногда он мог провести ночь по-гусарски, вообще не спать или спать минимально. Однажды я был свидетелем такой картины. Первый день своего нового тренинга он провел великолепно, бывший на тренинге руководитель крупного завода уже подумывал о том, чтобы пригласить его к себе с крупным корпоративным заказом, однако на второй день, после бессонной ночи, тренер сдулся, подача материала была в принципе нормальной, но не стало воодушевления, утратился блеск в глазах; заказчик в конечном итоге передумал и пригласил к себе другого тренера.

У каждого эффективного управленца, который оставил свой след в истории, был свой распорядок дня. Они вставали в определенное время и ложились спать в определенное время. Например, Суворов ложился спать в 22:00, а вставал в 3:00. После занятий, постановки задач в 8:00 он обедал и снова спал с 10:00 до 13:00. Потом вставал, пил чай и следил за тем, чтобы все поставленные задачи обязательно были выполнены. После 18:00 он не работал. Стоит также отметить, что после просыпания и перед сном Суворов выливал на себя 2 ведра ледяной воды. Мало кто знает, но подобные привычки были и у Александра Сергеевича Пушкина.

Подобным образом Екатерина Великая вставала примерно в 5:30. После кофе и прогулки с 6:00 до 8:00 она с пером и чернилами работала над текстами по литературе, истории и юриспруденции (ее письменное наследие составило более 20 томов, плодами ее административных реформ мы пользуемся до сих пор). Далее она занималась государственными делами: до обеда непосредственно связанными с управлением государством, после – с вопросами культуры и просвещения. После 18:00, так же, как и Суворов, она больше не работала. Ложилась спать также в 22:00. Кстати говоря, учеными доказано, что наиболее эффективное восстановление организма во сне происходит именно с 22:00 до 3:00.

Режим дня руководителя, его систематические действия, вне всякого сомнения, оказывают значительное влияние на эффективность работы подчиненных. В опоре на него работники выстраивают свой режим дня. К примеру, известно, что Сталин ложился спать очень поздно – не ранее 5 утра. В результате всем руководителям верхнего уровня приходилось дежурить на телефоне. Сталин имел обыкновение звонить и общаться лично. А днем им нужно было руководить своими коллективами; нетрудно догадаться, как это сказывалось на их здоровье и эффективности работы в целом.

Мне хорошо запомнился один из командиров полка вовремя моей службы в армии в советское время. Несмотря на зрелые годы, в душе он оставался гусаром. Мог пить всю ночь вместе с офицерами штаба после бани, которая была тут же, на территории части. К нему могли в обеденное время заходить в кабинет женщины. Но, что меня всегда удивляло и восхищало, в 6:00 он всегда с солдатами бежал на зарядку. Не помню ни одного случая, чтобы командир пропустил зарядку. К служебным обязанностям он также относился серьезно.

В.Ш. Что касается нарушений «спортивного режима» с точки зрения злоупотреблений, кстати – не только алкоголем. Сейчас нередко можно услышать от руководителей разных рангов о их спортивных «подвигах». Все больше появилось любителей различного рода соревнований. Многие из которых требуют колоссального количества сил и времени. По итогам длительных марафонов, пробегов, заплывов необходимо время на восстановление. И здесь, с точки зрения управленца, важно не «переборщить». Борьба за здоровый образ жизни также должна быть осмотрительной и ничего общего не имеет со спортивными подвигами.

В.Ш., В.В. Выводы:
1. Для эффективной деятельности руководителя, так же, как и спортсмена, соблюдение режима дня крайне необходимо.
2. Поддержание режима дня направлено на скорейшее обретение и поддержание ОРС (Оптимального Рабочего Состояния).
3. Режим работы руководителя – не только его личное дело, оно проецируется и на подчиненных, на работу всей организации в целом.
4. Любые злоупотребления режимом, в том числе связанные со стремлением физического совершенства, несут риск утраты трудоспособности на определенный период. Важно находить оптимальный баланс.
5. Оставляйте себе и подчиненным время на личную жизнь – и это вернется дополнительной энергией.

Урок 6. «Спортивная гигиена»

В.В. В спорте, особенно в борьбе, соблюдать правила гигиены очень важно – как минимум хотя бы для того, чтобы не заразиться кожными заболеваниями. Но, конечно, не только. Гигиенические мероприятия являются важными составляющими спортивного режима самбиста и в совокупности оказывают значительное влияние на его спортивную форму.

В.Ш. В любой деятельности есть «приливы» и «отливы». Иногда рвешься в бой, тело и душа требуют схватки. А иногда – с трудом заставляешь себя идти на тренировку. Биологические ритмы никто не отменял, усталости физической и психологической – тоже. Есть такое понятие – «пик формы». Задача тренера и спортсмена подойти к пику формы к началу важных соревнований. Но даты соревнований редко совпадают с биоритмами спортсмена. Подвести его к соревнованиям на пике спортивной формы – это и есть искусство тренера. И накануне соревнований спортсмен как хрустальная ваза. Не дай бог – простуда или, например отравление. Недели и месяцы тренировок – псу под хвост. Все серьезные спортсмены дисциплинированы и соблюдают правила гигиены. Они должены понимать, что можно, а что нельзя.

Опытный руководитель должен понимать особенности и возможности свои и членов команды. Например, если пик вашей работоспособности приходиться на вторую половину дня – именно тогда проводите самые ответственные совещания и мероприятия.

Если к вечеру усталость мешает сосредоточиться, не торопитесь принимать решения. Оставьте до утра.

В.В. В случае с руководителем соблюдение правил гигиены также играет очень важную роль. Здесь, однако, мы можем рассматривать феномен гигиены шире, то есть не только в физическом и физиологическом, но и в моральном плане.

В.Ш. Ухоженный, опрятный, я уже не говорю – стильный внешний вид свидетельствует о внутренней культуре и собранности человека, задает тон в коллективе. Конечно, подчиненные ориентируются на поведение шефа. Еще более сложный и важный вопрос: гигиена межличностных отношений. Трудно рассчитывать на продолжительные успехи там, где нет уважения друг к другу, расходятся слова с делами, используются двойные стандарты – кому-то можно все, кому-то ничего. Я знаю организации, где происходит все именно так. Но люди продолжают работать.

Задачи решаются, все, казалось бы, идет своим чередом. Сотрудники привыкают и приспосабливаются к такой системе отношений. Однако такое «привыкание» обходится дорого для психического равновесия, чувства собственного достоинства, в конечном итоге – ведет к выгоранию, снижению эффективности коллектива.

Руководитель должен стремиться понимать все, что происходит с его командой, в том числе – какие взаимоотношения складываются в коллективе. Но при этом надо учитывать, что могут быть и скрытые процессы. Например, один из членов коллектива ловко уходит от ответственности, без зазрения совести «перехватывает» инициативы других, позиционирует в глазах начальника чужие результаты как свои.

Рано или поздно это закончится потерей мотивации для других, обидами, снижением эффективности командной работы. Руководитель должен анализировать соблюдение гигиены межличностных отношений в коллективе и при необходимости, не медлить с правильными сигналами.

В.В. В этом смысле опять же интересен опыт нашего выдающегося полководца Александра Васильевича Суворова, которого, помимо всего прочего, называли еще и великим гигиенистом. Мы знаем, что Суворов всегда очень тщательно следил, чтобы его солдаты были хорошо вымыты и опрятно одеты. Жесткие правила гигиены распространялись на все: кухню, места проживания, лазареты. На каждом разводе солдаты громогласно кричали: «Чистота, здоровье, опрятность…»

Результат не заставил себя ждать: заболеваемость и смертность от инфекционных заболеваний, очень распространенных в армиях того времени, у Суворова практически отсутствовали. Когда он со своими войсками находился в Крыму, в районе современной Евпатории, на территории всей Европы свирепствовала чума. Жесткие гигиенические меры Суворова, например, такие, как карантин всех вновь прибывших, а также ежедневное пятиразовое купание всех солдат и жителей города в море спасли горожан и армию от этой страшной болезни.

Не менее важна для Суворова была и гигиена личных отношений. «Я честный человек. Из чести служу. Уж лучше голова долой, чем пойти против совести моей». Суворов был для своих подчиненных примером высочайшей нравственности, которая в свою очередь становилась основой несокрушимого победного морального духа его солдат.

К гигиене личных отношений на работе относится и вопрос баланса личного и рабочего. Вспоминается все тот же Суворов: «Служба и дружба линии параллельные, не пересекаются». Наверняка вы без особого труда самостоятельно вспомните негативное влияние фамильярных отношений на рабочий процесс и результаты работы. Отдельный вопрос – это «мужское и женское», который также требует соблюдения определенной гигиены.

Когда мы говорим о гигиенических мерах в отношении коллектива, мы должны также понимать о влиянии тех или иных личностей на атмосферу в коллективе – вплоть да того, чтобы удалять оказывающих негативное влияние и приглашать тех, кто влияет на людей позитивно, может их «зажечь».

В.Ш. В последнее время появился термин «цифровая гигиена», или «кибергигиена».

Мы все привыкаем к гаджетам, потоку разноплановой информации, порой абсолютно ненужной и даже вредной. Практически это новый вид психологической зависимости.

Неправильное использование цифровых возможностей может приводить к ошибках, стрессам, снижению работоспособности. В этой связи полезно анализировать экранное время, которое вы проводите за телефоном или компьютером. Установите для себя предел на сутки и старайтесь его не переходить.

Раньше говорили: «рукописи не горят». Но их видят немногие. Ваши следы в интернете остаются там навсегда и легко «всплывают» случайно – или если кому-то это нужно.

Посты в соцсетях, фотографии, электронная переписка – все может быть причиной репутационных (и не только) рисков. Руководитель не только сам всегда должен придерживаться правил цифровой гигиены, но и заботиться о кибергигиене подчиненных.

В.Ш., В.В. Выводы:
1. Руководителю, как и самбисту, важно поддерживать у себя лично и в своей организации разумный режим гигиены, способствующий здоровью людей и организации в целом.
2. Поддерживайте также гигиену межличностных отношений. Дух команды, коллектива – это реальная сила, которая умножает имеющиеся ресурсы. И наоборот – отсутствие духовного единства приводит к росту издержек: на контроль, перестраховку, исправление ошибок.
3. Любые зависимости, которые руководят вами, включая зависимость от экстремальных проявлений здорового образа жизни, ведут к дополнительным рискам вашей личной эффективности.
4. Цифровая гигиена становится все более важной. Ее несоблюдение может привести к серьезным потерям.

Урок 7. «Правильная дистанция»

В.В. Значение правильной дистанции в борьбе трудно переоценить. Со временем у самбиста вырабатывается так называемое «чувство дистанции». Он понимает, какая дистанция сейчас ему необходима для проведения успешной атаки или, наоборот, эффективной защиты.

В.Ш. Оптимальная дистанция – величина переменная. Многое зависит от соотношения сил и опыта вас и вашего противника, особенностей его техники, самочувствия, а также задачи, которую вы ставите перед собой на схватку. В зависимости от рисунка схватки оптимальная дистанция может быть каждый раз иной.

Например, если ваш соперник по ковру обладает длинными и сильными ногами, он наверняка будет их использовать для проведения подсечек, подхватов. Ему выгодна длинная дистанция. В этом случае желательно сократить расстояние «прижаться» к противнику, лишить его возможности набрать выгодную для него позицию. И наоборот, если противник имеет короткие сильные ноги, мощный плечевой пояс, он будет стремиться подойти вплотную, чтобы «поймать» вас на один из приемов. Как правило, с близкой дистанции делают «мельницу», бросок через голову упором ноги в живот, «ход в ноги». В последнем случае соперник после захвата ваших ног как домкрат поднимает вас над ковром – и в этом случае чистое поражение практически неизбежно. В ходе схватки трудно проводить сложный анализ – на это нет времени. Но опытный борец интуитивно выбирает самую оптимальную дистанцию для конкретного случая. Кроме того, он грамотно и неожиданно ее меняет, вынуждая соперника ошибаться.

В.В. Подобного рода чувство дистанции, вне всякого сомнения, присутствует и у успешных руководителей. Они всегда понимают, какую дистанцию необходимо держать с тем или иным человеком: с подчиненным, с коллегой, с руководителем более высокого уровня, партнером.

Однако если в схватке самбиста речь идет в большей степени о физической дистанции, то в случае руководителя – скорее о психологической. Сама логика развития бизнеса требует от руководителя и предпринимателя гибкого отношения к дистанции, умения при необходимости ее изменять. Когда бизнес только начинается, его очень часто организует команда друзей, отношения которых очень близки – и дистанция между ними, соответственно, тоже маленькая, они не только работают вместе, но и проводят досуг, дружат семьями. Со временем бизнес начинает развиваться, и в силу сложившихся обстоятельств развитие лидера происходит быстрее, чем членов его команды.

В.Ш. У руководителя шире круг общения, разнообразнее задачи, больше кругозор и понимание перспектив. Члены команды тоже растут и развиваются, но поскольку каждый отвечает за свой сектор, в отличие от лидера, который отвечает за все, уровень понимания задач и возможности влиять на их реализацию у руководителя значительно выше.

В.В. Наступает время, когда близкая дистанция, которая раньше помогала организовывать рабочий процесс, начинает мешать.

В.Ш. Подчиненные хотят сохранить прежние отношения (дистанцию), а руководителю прежние отношения уже мешают. Он не готов быть столь откровенным, как раньше, не готов делиться всей информацией, не готов тратить столько времени на поддержание контактов. Как правило, такая ситуация приводит к кризису и распаду команды. Таким образом за время карьеры дистанции меняются по многу раз. Выбрать правильную дистанцию, вовремя и по возможности безболезненно изменить ее – крайне важная и очень непростая задача.

Я не раз проходил сложный период, когда уровень организации, которую я возглавлял, требовал изменения дистанции с членами команды. Были и ошибки.

Со временем стало ясно: в любой ситуации надо быть близко к членам команды, но на одинаковом расстоянии от всех. Наличие любимчиков или, наоборот, изгоев в перспективе ни к чему хорошему не приведет. Как ни странно, для стабильной работы команды наличие в ней людей с очень близкими отношениями повышает риск конфликтов так же, как и наличие непримиримых врагов. На моей практике не раз бывало, когда люди «в отношениях», работающие в одном коллективе, несли риски конфликтных ситуаций. Жизнь многогранна, но разумнее отделять личные отношения от производственных.

Мотивация коллектива на эффективную работу резко падает, если руководитель кого-то из своей команды особенно выделяет или, что тоже бывает, попадает под особое внимание своих сотрудников или сотрудниц.

Оптимальная дистанция, на мой взгляд, должна быть такой, чтобы, с одной стороны, видеть и чувствовать настроение сотрудников, но, с другой, не принимать на себя все их проблемы и переживания, оставлять себе возможность делать замечания и поправлять их стиль работы, когда нужно, а при необходимости расставаться.

В.В. В свою очередь увеличение дистанции между руководителем и подчиненными в целях работы входит в противоречие с дружескими отношениями. Бывает, что отношения входят в кризис и после конфликта распадаются вообще. Чтобы этого не произошло, порядок отношений, в том числе порядок подчинения и выполнения рабочих задач, должен очень четко обговариваться, а лучше прописываться заранее, в самом начале пути.

В качестве примера идеального руководителя можно вспомнить опять того же Суворова. Когда он еще служил капралом в Семеновском гвардейском полку, ротный командир в письме его отцу Василию Суворову писал: «Сын ваш на отдыхе с солдатами запанибрата, на службе неумолим». Суворову, как мы видим, удавалось очень гибко менять эту дистанцию в зависимости от ситуации. Также интересно отметить, что Суворов ко всем, даже к императрице, обращался на «ты», к нему же все (за исключением разве что стариков-ветеранов) обращались на «вы».

Особого внимания требует вопрос дистанции на работе между женщинами и мужчинами. Незнание специфики этих отношений также может привести к конфликтам и даже разрыву. Вспоминается случай, о котором мне рассказывал один из торговых представителей крупной автомобильной компании. В свое время он провел успешные переговоры с женщиной – представителем компании заказчика, почти все документы были уже подписаны. Женщина была симпатична и общалась с ним во флиртующей манере. «А может быть, мы завершим этот процесс в каком-нибудь другом месте?» – спросил он. «Можно и в другом», – ответила она. «Ну что, в баню?» – радостно отреагировал мужчина. Женщина молча, с суровым лицом разорвала все только что подписанные документы.

В данном эпизоде очень ярко проявились специфические особенности в отношении дистанции со стороны мужчин и женщин. В подавляющем большинстве комфортная дистанция для женщин и в физическом, и в психологическом плане короче, чем для мужчин. Это как раз и приводит к ошибкам в понимании. Если для женщины флиртующий тип поведения обычно приятен и не предполагает перспектив дальнейшего сближения, то мужчина почти всегда воспринимает это как приглашение к более близкому контакту.

Даже физически женщины часто подходят к мужчине на дистанцию, которую он воспринимает по типу «слишком близко». Если женщина ему нравится, он может принять это как приглашение к дальнейшему сближению и ошибется, если же не нравится, может просто отодвинуться. В свою очередь женщина может подумать, что с ней что-то не так. А причина одна – комфортная дистанция для взаимодействия у женщин и у мужчин существенным образом различается.

Точно так же различается дистанция у представителей разных культур. Если говорить в общем, то у южных народов дистанция меньше и они более расположены к телесному контакту, у северных – дистанция больше. Кто-то мне рассказывал, что наблюдал на одной из конференций научную беседу турка со шведом. При этом они постоянно двигались по коридору, турок стремился подойти ближе, а швед все время отходил.

Опытные самбисты чувствуют партнера и дистанцию, даже повернувшись к нему спиной. Так и опытные руководители начинают чувствовать своих подчиненных на расстоянии и понимают, какая дистанция сейчас будет оптимальной.

В.Ш., В.В. Выводы:
1. Важно выбирать оптимальную дистанцию не только во взаимоотношении с партнерами, но и с членами команды.
2. Нарушение дистанции несет риски для эффективной работы команды.
3. Не заводите «любимчиков» и «козлов отпущения» – избегайте демонстрацию особых отношений к кому бы то ни было: убережете себя от многих проблем.
4. Анализируйте дистанцию других, причины ее изменений.
5. Не вторгайтесь в личное пространство сотрудников и партнеров.

Урок 8. Дозволенные и недозволенные приемы

В.В. В спорте в этом смысле все просто, есть правила. Если в спортивном самбо запрещены удары – значит, бить нельзя. Если правила нарушаются, следуют предупреждения, штрафные санкции и в конечном итоге – дисквалификация. Причем незнание правил не освобождает от наказания. Первостепенная задача тренера в этом смысле – как можно скорее нужные правила своим ученикам передать, заставить их выучить. В жизни все сложнее. Тем не менее и в деловой жизни существуют дозволенные и недозволенные приемы, только в качестве арбитра, который выносит наказание, выступает сама жизнь.

Если вам уже за 50 или хотя бы за 45, вспомните ваших сокурсников и одноклассников. Скорее всего, окажется, что кто-то из них уже покинул этот свет. Если вы внимательно проанализируете, почему так случилось, то без труда определите те правила жизни, которые были нарушены.

Дозволенные и недозволенные приемы, конечно же, имеют место и в плоскости отношений руководитель – подчиненный.

Еще в 1912 г. российские предприниматели собрались и выработали кодекс деловой этики³, 7 основных правил:

1. Уважай власть. Власть – необходимое условие для эффективного ведения дела. Во всем должен быть порядок. В связи с этим проявляй уважение к блюстителям порядка в узаконенных эшелонах власти.

2. Будь честен и правдив. Честность и правдивость – фундамент предпринимательства, предпосылка здоровой прибыли и гармоничных отношений в делах. Российский предприниматель должен быть безупречным носителем добродетелей честности и правдивости.

3. Уважай право частной собственности. Свободное предпринимательство – основа благополучия государства. Российский предприниматель обязан в поте лица своего трудиться на благо своей Отчизны. Такое рвение можно проявить только при опоре на частную собственность.

4. Люби и уважай человека. Любовь и уважение к человеку труда со стороны предпринимателя порождает ответную любовь и уважение. В таких условиях возникает гармония интересов, что создает атмосферу для развития у людей самых разнообразных способностей, побуждает их проявлять себя во всем блеске.

5. Будь верен своему слову. Деловой человек должен быть верен своему слову: «Единожды солгавши – кто тебе поверит?» Успех в деле во многом зависит от того, в какой степени окружающие доверяют тебе.

6. Живи по средствам. Не зарывайся. Выбирай дело по плечу. Всегда оценивай свои возможности. Действуй сообразно своим средствам.

7. Будь целеустремленным. Всегда имей перед собой ясную цель. Предпринимателю такая цель нужна как воздух. Не отвлекайся на другие цели. Служение «двум господам» противоестественно. В стремлении достичь заветной цели не переходи грань дозволенного. Никакая цель не может затмить моральные ценности.

Правила понятные и простые, вряд ли кто-то будет их оспаривать. Главный вопрос в том, а всегда ли мы их соблюдаем? В этой связи вспоминается известная поговорка, которая ходила в свое время в Древней Греции: «Все греки знают, как надо, и только спартанцы делают». В древней Спарте царил культ закона, который разработал легендарный законодатель Ликург. Стоит отметить: пока спартанцы соблюдали законы Ликурга, они были непобедимы для внешних врагов и внутренние смуты 500 лет обходили их стороной.

В.Ш. 1-й запрещенный прием руководителя – «Обещать и не сделать». Как мы видим, особое внимание в кодексе русских предпринимателей уделено честности – два пункта, 2 и 5. И это не случайно. В предпринимательстве и в управлении очень многие вещи делаются на доверии. Если ты хотя бы раз нарушил свое обещание, твои контрагенты будут страховаться на случай обмана или невыполнения обязательств. Эффективность сотрудничества резко снижается.

2-й запрещенный прием: играть на конфликтах и противоречиях между людьми. Так же, как и в первом случае, использование противоречий между членами коллектива может принести сиюминутную выгоду, но на большом промежутке времени, особенно в критической ситуации, с большой вероятностью приведет к негативным последствиям.

3-й запрещенный прием: нарушение законодательства. Здесь речь идет не только о возможном наказании со стороны государства. И действительно: если ты постоянно и систематически нарушаешь закон, рано или поздно придет расплата. Это понятно. Однако важно понимать и влияние этого нарушения на ваших подчиненных. Если вы не соблюдаете закон, зачем им соблюдать правила, установленные вами?

В заключение – несколько слов о дозволенных приемах. Когда мы говорим о них, речь идет о тех способах управления людьми, которые в конечном итоге способствуют их профессиональному и личностному развитию, а также развитию всей организации и повышению ее эффективности. В этих целях опытные руководители целенаправленно нагружают своих подчиненных задачами, которые выходят за рамки сегодняшних возможностей, главное в этом деле – не переборщить.

В.Ш., В.В. Выводы:
1. Знай все приемы – включая недозволенные.
2. Не применяй недозволенных приемов.
3. Не нарушай писаные и неписаные правила по отношению к подчиненным, тогда, возможно, и они их не нарушат.
4. Но если противник играет не по правилам – действуй по обстановке.

Урок 9. Самостраховка. Умей безопасно падать. Умей вставать

В.В. Самостраховка – это важнейшее упражнение, с которого начинают свои тренировки все самбисты. И в деловой жизни трудно всегда быть «на коне». Если «падение» неизбежно, то лучше падать правильно. Это поможет в случае неблагоприятного исхода событий избежать катастрофических последствий и иметь возможность подняться и продолжить то, во что ты веришь…

В.Ш. Самостраховка – это важнейший элемент в подготовке самбиста, который используется при падении на ковер, чтобы уберечься от жесткого приземления. В идеале любой бросок противника, любое падение не должно причинить физического вреда. Существуют разные виды самостраховки – в зависимости от того, как ты падаешь, или, точнее, как тебя бросают: на спину, грудь или на бок, со стойки или с колена. Хлесткие, как выстрелы, удары, которые слышны в зале при падении борца на ковер после удачного броска противника, это не звук падающего тела, а удар свободно падающих при правильной самостраховке рук, которые призваны гасить динамику падения. Не скажу, что падать приятно. Как бы ты ни страховался, падение есть падение. Но если самостраховку довести до автоматизма, вероятность серьезных травм будет минимальной.2

Самостраховка отрабатывается из простых положений, сначала самостоятельно, потом с помощью партнера, все усложняясь, все с большей амплитудой. Каким бы опытным и титулованным ни был самбист, он обязательно на каждой тренировке повторяет приемы самостраховки. Самбист не должен думать, как он упадет, как встанет, – на это нет времени. Самостраховка должна включаться «на автомате».

И в борьбе, и в жизни мы обязаны думать о самостраховке, уметь ее правильно и своевременно использовать. Общий принцип: прежде чем ввязываться в схватку, научись правильно и безопасно падать. Неважно, сколько раз ты упал, важно, что каждый раз ты встаешь и снова готов биться.

Сам принцип самостраховки мне часто помогал не только на ковре, но и в жизни. Если ты активен, хочешь что-то сделать, будь готов к сопротивлению со стороны среды, времени, окружающих. Чем больше мы набрали вес в прямом и переносном смысле, тем жестче нас притягивает земля. Любая ошибка может стать причиной падения. Во время действия ты открываешься, становишься более уязвимым. Не все рады твоему движению и продвижению. У многих были совсем другие планы. Бояться этого не надо. Но уметь страховаться – обязательно. Нужно верить в себя и в удачу. Но если придется упасть, надо быть готовым при первой возможности подняться на ноги.

Простой пример, когда мне самостраховка помогала не получить травму. Прошло много лет после моего последнего выхода на ковер. Москва. Весна. Тает снег. Лужи. Бегу с большим букетом в хрустальной вазе на юбилей. Поскальзываюсь, пытаюсь удержать равновесие, но ноги не слушаются и уезжают из-под меня. Короткий полет. Оценив, что падение неизбежно, на автомате делаю кувырок через спину. И обнаруживаю себя полусидящим на асфальте. В одной руке ваза с цветами. Все цело, ничего не разбилось. Сам цел. Даже не сильно запачкался. Отряхнулся. Посмеялся, мысленно поблагодарил тренера за уроки – и пошел дальше. Это случай практического применения физических навыков. Мышцы запомнили годы тренировок и включаются автоматически в случае опасности.

Но в жизни часто бывает «скользко» в переносном смысле. И не всегда все происходит так, как хочется. Иногда падаешь сам. Иногда – «помогают», роняют. Да, неприятно. Но это не поражение. Это эпизод. Расслабляешься в полете, концентрируешься при соприкосновении с землей. Гасишь энергию падения и встаешь на ноги – как ванька-встанька. Ты снова в форме. Снова в бою. Жизнь продолжается.

Рашид Нургалиев, генерал армии, заместитель Секретаря Совета Безопасности, кстати, мастер спорта по спортивной гимнастике, не раз с благодарностью вспоминал учителя в школе, который тренировал их быстро подниматься при любом падении. Опыт «неваляшки» не раз выручал его в жизни.

В управленческой деятельности мы всегда ставим положительную цель, к которой стремимся. Например, обеспечить бесперебойную работу компании, организации в течение года. Это значит, должны быть заказы, ресурсы, кадры, необходимые для реализации задач. Но любая деятельность – риск, тем более управленческая. Что-то может пойти не по плану. Например, заказчик передумал или по каким-то причинам не профинансировал начало работ.

Руководитель обязательно должен прорабатывать хотя бы в голове несколько сценариев развития событий. Другими словами, проработать сценарий поведения на случай резкого изменения ситуации или неуспеха. Недавний пример: в начале марта я пришел на работу в Ассоциацию развития финансовой грамотности. Шла подготовка к неделе финансовой грамотности в Орловской области. Собрали делегацию, человек двадцать экспертов высокого уровня, выстраивали программы. Само событие должно было состояться 23–27 марта. На 17 марта наметили пресс-конференцию в Москве с участием организаторов.

Но в связи с надвигающейся эпидемией коронавируса стали появляться тревожные мысли: а возможно ли будет туда выехать? Нет ли в этом опасности? Но никто 17 марта не представлял весь масштаб проблемы. Беспокойство было, но понимания ситуации – нет. Тем не менее решили подстраховаться – и на пресс-конференции не акцентировали внимание на очной форме участия. Буквально на второй день стало ясно, что выезд и посещение коллективов не просто нежелательны – невозможны.

Учитывая предварительную проработку с партнерами, тут же неделю финансовой грамотности в Орловской области превратили в первую всероссийскую цифровую неделю финансовой грамотности. 36 лекторов 4 дня вещали на всю страну. Зарегистрировалось более 14 тысяч участников со всех регионов страны, в том числе более 2000 – из Орловской области. Благодаря самостраховке – проработке резервного сценария – совершенно тупиковую ситуацию превратили в успех.

Кроме того, удалось продемонстрировать и новой команде, и учредителям Ассоциации и партнерам, что вера в успех, предусмотрительность и разумная настойчивость позволяют найти выход из любой ситуации.

В.В. Мне в этой связи вспоминается книга одного из гуру менеджмента Ари де Гиуса, долгое время работавшего топ-менеджером в компании Shell. В свое время он провел очень интересное исследование на предмет того, какие компании проходят через все кризисы и живут долго (40 лет и более), а какие нет. Свои выводы де Гиус обобщил в книге «Живая компания».

Так вот он выделил 4 основных критерия живучести коммерческой организации:

1. Чувствительность к изменениям внешней среды.
2. Терпимость к неосновной деятельности (венчурные проекты).
3. Высокое корпоративное самосознание.
4. Финансовые резервы.

Интересно отметить, что пункты 2–4 однозначно можно отнести к приемам самостраховки для компании.

В.Ш. Хотел бы прокомментировать «терпимость к неосновной деятельности». Это действительно важный принцип. Его реализация позволяет иметь в запасе иные сценарии развития компании, создать под них задел. Да, с тактической точки зрения – такой подход ведет к дополнительным издержкам. Ведь не все венчурные проекты реализуются. Но в стратегическом плане они дают шанс приобрести устойчивость в сложной ситуации.

Одна из причин неготовности к ковиду – никто не готовился к столь масштабным проблемам. Склады очень быстро оказались пусты. Да, ненужные запасы повышают издержки, но в случае особой ситуации они могут выручить и спасти. Соотношение деятельности на перспективу и основной – выбор и ответственность руководителя.

В.Ш., В.В. Выводы:
1. Думай о победе, но прорабатывай и неблагоприятные сценарии развития событий.
2. Жизнь – борьба. В борьбе важно устоять, но еще важнее быстро подняться.

Выполняя ту или иную задачу, руководитель, как и самбист перед схваткой, должен быть готов к разным вариантам развития событий. Особенно важно подстраховаться на случай развития самого негативного сценария. Опытные руководители всегда оценивают различные варианты развития событий, в том числе продумываются необходимые резервы: финансовые, человеческие, временные.

Мораль. Прежде чем втягиваться в какое-то дело, продумай, какие могут быть последствия в случае неудачи. За простое дело и браться нет смысла. А сложное – всегда чревато поражением.

1.Харлампиев А. А. Борьба самбо. – М.: «Физкультура и спорт», 1964.

2.Чумаков Е.М. 100 уроков борьбы самбо. – М.: «Физкультура и спорт», 1971. С. 306

3.Помпеев Ю.А., История и философия отечественного предпринимательства. – СПб: Санкт-Петербургский государственный университет культуры и искусств, 2003. – С. 248.

Darmowy fragment się skończył.